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A consolidação de equipes é um dos principais desafios de qualquer organização. Entende-se por consolidação uma equipe de alta qualidade em todos os níveis, com índices de motivação e proatividade e de autogestão em relação à conflitos, expectativas. Vivenciamos, nos últimos anos, porém, mudanças abruptas no mercado de trabalho, principalmente no Brasil. Em tempos de crise ou mercado turbulento, a dificuldade de retenção esteve relacionada à composição do planejamento orçamentário (e o grande desafio de não reduzir o headcount a um nível que fosse nocivo). Já em tempos de mercado aquecido, a voracidade de players em buscar talentos dentro de outras organizações tornaram a missão do setor de Recursos Humanos cada dia mais desafiadora.

Sem dúvidas, a administração de carreira, sob a ótica mercadológica e intergeracional, é um dos principais desafios da área. Para apoiar essa integração, uma conhecida metodologia tem sido aplicada há alguns anos nas organizações: o Plano de Cargos e Salários, também conhecido como Plano de Carreira. Seu objetivo principal tem sido harmonizar a gestão de carreira e o crescimento das pessoas integrando tal crescimento com as políticas de remuneração atreladas a critérios específicos de competências individuais e coletivas.

Dentro da aplicação dessa metodologia, no entanto, encontram-se diversos pontos que demandam entendimento e até reflexão em relação à efetividade do modelo. A primeira delas está no enrijecimento da política de carreira e salarial que o plano pode trazer dentro de sua administração. Naturalmente, definir critérios, ou a “regra do jogo”, é uma das formas mais adequadas para aplicar a isonomia dentro das políticas da organização. No entanto, nos deparamos com a primeira reflexão: todos os colaboradores funcionam sob a mesma ótica de critérios e competências. Partindo para a ótica intergeracional, pode-se também inferir que há um grande hiato entre a apresentação do plano e a expectativa dos colaboradores.

Uma metodologia de gestão de carreira, que busca os benefícios do Plano de Cargos e Salários, levando em conta a diversidade encontrada nas empresas, é a Trilha de Carreira. O processo se inicia nos programas de treinamento e desenvolvimento continuados, que visam desenvolver competências em nível macro de líderes e equipes. Nesse momento, são concebidas as primeiras trilhas de desenvolvimento de competências das pessoas, onde há um percurso formativo em vários níveis. Adiciona-se o desenvolvimento via programa de coaching personalizado. Ultimamente, as trilhas de desenvolvimento também passaram a incluir processos de gamificação, desenvolvimento via sprints, design thinking, e várias outras formas inovadoras.

No caso da trilha de carreira, a metodologia é similar à trilha de desenvolvimento. Cada profissional possui suas competências, comportamentos e valores. Tudo isso impacta em sua capacidade de progressão dentro da organização. A partir da trilha de carreira, ele poderá não só criar uma projeção de carreira, mas saberá, de forma específica, quais são as principais competências necessárias para atender aos interesses gerais da organização (em vez de um mapa de competências padrão para seu cargo). Por fim, a trilha de carreira, proporciona um benefício central nas organizações: a capacidade de aprendizagem corporativa.

Por onde comecar

A capacitação dos líderes em nível estratégico é de suma importância para o sucesso do desenvolvimento da trilha de carreira. Esses profissionais serão os agentes mobilizadores de desenvolvimento da organização. Conhecer as equipes e pessoas é premissa fundamental para que cada líder atue como um gestor da carreira de seus liderados. Construir um processo de assessment individualizado, entendendo as soft e hard skills de cada colaborador, fará com que seu mapa de desenvolvimento de carreira esteja mais claro. A trilha de carreira, tem por objetivo integrar as ações de desenvolvimento, deixando sobre direta autonomia a gestão da carreira do colaborador.

Alinhar expectativas e deixar claro que a trilha de carreira não faz milagres é outra premissa importante. O objetivo é dinamizar o processo de progressão de carreira, e não criar expectativas de crescimento salarial ou de promoções de cargos em curtos espaços de tempo.

Nesse sentido, a criação de um modelo padrão pode ser uma boa maneira para dar início ao trabalho de trilha de carreira. A partir daí, pode-se definir as competências, indicadores e itens de desenvolvimento personalizados para cada pessoa. Aliar a tecnologia de usabilidade e aprendizagem a esse processo é outro fator essencial para trazer ainda mais benefícios à organização e aos colaboradores – e criar um processo mais fluido e integrado para o desenvolvimento de talentos.

Vinicius Souza é diretor da VOS Consultoria

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