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PLAN100, o programa global de desenvolvimento de talentos da AstraZeneca

No último ano, a gigante biofarmacêutica AstraZeneca ganhou as manchetes dos noticiários pela sua posição de destaque na corrida pela vacina do Covid-19. Mas a empresa britânica já possui um longo histórico no desenvolvimento e comercialização de medicamentos de prescrição desde 1999, com presença em cerca de 100 países.

E como uma organização global com mais de 70 mil funcionários retém e desenvolve seus talentos, fazendo a triagem e implementação dos projetos de inovação propostos pelos times? Bem, essa é uma dúvida que ressoou na companhia até 2017, quando foi lançado o PLAN100.

O projeto nasceu com o objetivo de combinar cem funcionários de alto potencial com cem projetos, promovendo o intercâmbio cultural de diferentes nacionalidades dentro da empresa. Rumo ao quarto ano e com 300 iniciativas implementadas em diversas partes do mundo, o programa da AstraZeneca já incorporou 10 propostas de lideranças brasileiras às suas operações.

“Para expandir as fronteiras da ciência, precisamos expandir as fronteiras geográficas e inovar em nossa forma de trabalhar. Vemos a diversidade cultural como um catalisador estratégico. As melhores ideias não acontecem em isolamento, então promover o intercâmbio de experiências e a troca de boas práticas é uma forma de aproveitarmos a inteligência coletiva da nossa rede de funcionários”, afirma Rafaella Lopes – Diretora de Recursos Humanos da AstraZeneca no Brasil.

A biofarmacêutica aposta no lifelong learning para incentivar seus funcionários a seguirem suas próprias carreiras mas sem deixarem de aprender com os colegas de outras áreas. Antes da pandemia, essa troca se dava através do intercâmbio de talentos, visando a aceleração do desenvolvimento dos times. Mas isso foi modificado no último ano.

“Até 2020, os funcionários viajavam ou, até mesmo, se transferiam temporariamente a outro país. Com os aprendizados trazidos pela pandemia ampliou-se a possiblidade de dedicação part-time com a contribuição nos projetos de forma remota“, ressalta Bruna Farinelli, Gerente de Treinamento e Desenvolvimento da empresa.

O incentivo à difusão das melhores práticas organizacionais entre os países leva à oportunidade de desenvolvimento global aos funcionários. Um cenário impactante para os que chegam entre os cem escolhidos. E é o caso da especialista em Comunicação Corporativa e Responsabilidade Social, Ana Luisa Zainaghi.

“Assim que surgiu uma vaga que ia ao encontro do que eu gostaria de desenvolver e que eu poderia contribuir, me inscrevi e passei no processo. Tive oportunidade de trabalhar com pessoas de outras culturas, olhar as necessidades de outros mercados, e sair da minha zona de conforto ao ser desafiada a pensar de maneira mais ampla e estratégica. A diversidade de pessoas faz com que ideias surpreendentes surjam a partir das nossas diferenças. O programa me possibilita ter mais exposição a líderes de fora do meu mercado, além de aprender mais sobre novas áreas e novas realidades, uma bagagem essencial para ascender na carreira“, conta Zainaghi.

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3 Diretrizes de Reabertura do local de trabalho para líderes de RH

Os líderes de RH estão se preparando simultaneamente para uma força de trabalho cada vez mais híbrida, enquanto também planejam e operacionalizam a saúde e o bem-estar de suas equipes à medida que as vacinas COVID-19 são distribuídas e a perspectiva de reabertura dos locais de trabalho está à vista.

Em uma pesquisa recente da Gartner com 258 líderes de RH, 45% dos entrevistados afirmaram esperar que sua força de trabalho reabra no terceiro trimestre de 2021, enquanto um quarto (24%) está planejando a reabertura de seus escritórios no quarto trimestre.

No entanto, quase metade (48%) das grandes organizações globais não rastreará o status de vacinação de seus funcionários. Quando questionados sobre a exigência de comprovante de vacinação dos funcionários, apenas 8% dos entrevistados relataram que irão exigir.

“Dada a incerteza que existe em relação ao status de vacinação, a maioria das organizações que reabrirão o farão com distanciamento social e usando máscaras”, disse Brian Kropp, chefe de pesquisa na prática de RH da Gartner.

Uma mudança permanente para um modelo híbrido de força de trabalho
“Uma das descobertas mais interessantes desta pesquisa é que, independentemente dos planos de reabertura, apenas 1% dos líderes de RH pesquisados ​​esperam que todos os seus funcionários trabalhem em tempo integral no escritório. Quando os escritórios forem reabertos, muitas pessoas estarão trabalhando em casa por quase dois anos ou mais, e novas formas de trabalhar serão enraizadas ”, acrescenta Kropp. “À medida que as organizações começam a trazer funcionários de volta, será fundamental que os empregadores se concentrem na construção de conexões sociais e emocionais com e entre seus funcionários novamente.”

Cinquenta e nove por cento dos líderes de RH disseram que sua organização permitirá que os funcionários trabalhem remotamente ocasionalmente com a aprovação de seu gerente – um aumento de 21 pontos percentuais desde novembro de 2020.

Além disso, entre 241 líderes de RH, quase metade (49%) relatou que permitirá que os funcionários trabalhem remotamente em determinados dias e quase um terço (32%) permitirá que os funcionários trabalhem remotamente o tempo todo. Essa mudança crescente para uma força de trabalho híbrida terá um impacto significativo na estratégia de retorno ao local de trabalho.

Re-onboarding
Os líderes de RH devem usar essa transição dos funcionários de volta ao local de trabalho como uma oportunidade para integrá-los novamente como se estivessem ingressando em uma nova organização.

Para fazer isso com sucesso, o Gartner identificou três áreas de foco principais para os líderes de RH:

1- Desenvolva uma filosofia de flexibilidade. Em vez de criar uma política de trabalho flexível genérica, os principais departamentos de RH estão determinando a filosofia de flexibilidade de sua organização e compartilhando isso com sua força de trabalho.
2- Comunique o propósito do escritório. Antes da pandemia, as organizações simplesmente descreviam seu escritório como o local onde seus funcionários trabalham. Agora, os líderes devem determinar a função de seu local de trabalho físico – um local de reunião de equipe ou empresa, um espaço de trabalho seguro, um espaço de reunião social para apoiar a comunidade – e comunicá-lo aos funcionários.
3- Treine gerentes no apoio aos funcionários. Com uma força de trabalho mais dispersa, o RH deve trabalhar com os gerentes sobre como gerenciar os funcionários que estão trabalhando em locais diferentes e em horários diferentes.

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O narcisismo estratégico

Muitos daqueles que lerem este texto já devem ter ouvido ou lido algo sobre o narcisismo. Muito embora este termo remonte a um mito grego de um belo jovem que era incapaz de amar uma outra pessoa e um outro ser pois não achava ninguém digno da sua beleza, e que, por isso, fez a podre ninfa Eco sofrer e se amargurar pelo fato de devotar o seu coração cantante ao ensimesmado Narciso.

Também alguns de vocês já devem ter ouvido falar ou lido sobre o narcisismo de muitos líderes, CEOs e altos executivos. Pois bem, isso é comum e não é sobre isso que falaremos.

O que desejamos refletir neste ensaio é sobre um tipo de narcisismo mais sutil e que está presente em boa parte das organizações e, pasmem, é muito difundido e minuciosamente organizado nas escolas de administração e gestão. Este tipo de narcisismo é aquele que se esconde dentro dos planos e planejamentos estratégicos das empresas. Mas, como assim? Narcisismo?

Em geral as instituições, fazem as suas análises de mercado, projeções, pesquisas com consumidores, implantação de metodologia de prospecção e de crescimento para viabilizar uma única realidade, a saber: Garantir a perenidade de um negócio.

Por mais que muitas instituições trabalhem com a lógica focada na experiência do usuário (UX) ou experiência do cliente (UC), no fundo o planejamento estratégico é um mecanismo que visa a continuidade da organização em questão. Ao fazê-lo, direta ou indiretamente a organização está focada nela própria. Certo, mas o que há de mal nisso?

De fato, nada. Não há nenhum problema em uma organização desejar se perenizar no tempo, aliás, isso é salutar. Contudo, há sim um problema quando toda a organização reduz a sua experiência e performance ao seu planejamento estratégico.

Este problema foi apontado por Nassin Taleb no livro: Antifrágil: Coisas que se beneficiam com o Caos. Segundo ele, muitas empresas se tornam frágeis por se voltarem somente para os planejamentos estratégicos e metas e deixarem de olhar as oportunidades que o cenário e o contexto no qual elas estão inseridas pode oferecer. Aqui está o problema.

Assim como Narciso que no mito grego não foi capaz de reconhecer o amor de Eco e desfrutar da oportunidade dele decorrente, o narcisimo estratégico, por estar muito focado e seguro das próprias métricas acaba se tornando refém daquilo que ele próprio idealizou. Lembre-se, por mais que os nossos planejamentos estratégicos sejam bem estruturados, metrificados e assertivos, há um fator que eles não são capazes de prever, aquilo que o próprio Taleb, em outra obra chamara de Cisnes Negros, isto é, os revezes inerentes a realidade. Vejamos um exemplo contemporâneo. A pandemia da Covid-19. 

Qual empresa poderia, no seu planejamento estratégico de meados de 2019, prever que, no final daquele ano o mundo se reviraria em instabilidade por conta de um fator biológico chamado vírus?

Frente a isso, é importante conservar uma certa reserva de dúvida em relação aos próprios planos ou planejamentos estratégicos, para isso, deixo algumas sugestões.

  1. Conheça bem as fragilidades da sua organização. Muitas vezes pensamos que a boa e velha análise SWOT, ou então um Kaizen, como está na moda, são suficientes para identificar todas as nossas fragilidades e ameaças. Cuidado com isso. O processo de auto conhecimento institucional é gradual e mutável. Uma instituição amadurece como um organismo vivo.
  2. Transforme as fragilidades em situações ou estruturas antifrágeis. Esse é o grande ensinamento de Taleb. Identificar as fraquezas e fazer com que elas se transformem, uma vez transformadas, em elementos de segurança e transformação institucional. Não adianta ficar acrescentando coisas a sua marca, isso só a enfraquece. Tenha clareza do propósito da sua organização e faça com que as pessoas com as quais você trabalha também o saibam.
  3. Cultive, procure e identifique oportunidades. Um dos maiores elementos para a sua organização não se tornar uma narcisista estratégica é estar aberto as oportunidades que o contexto oferece. Vejamos um caso clássico na história das empresas. A Coca Cola, que nasce como um produto farmacêutico e depois migra para a indústria alimentícia. 
  4. Cultive a dúvida metódica em relação as “certezas” dos números e métricas. Lembre-se: números, indicadores, gráficos, coeficientes e projeções são extremamente importantes para a gestão de uma organização, mas são as pessoas, com as suas histórias e dentro dos seus contextos que farão a transformação e manutenção da sua empresa. Os números pelos números são castelos de areia, bonitos e vistosos, mas frágeis.
  5. Procure pensar os seus produtos e serviços em cenários diferentes dos quais você ou a sua organização estão acostumados. Tal mecanismo pode ajudar você e a sua empresa a conquistar o tão sonhado “pensamento disruptivo”.

Por fim, estimule momentos de desfoque e de criatividade. Você vai notar que a oportunidade é como a lenda do saci. Só o domina quem conseguir capturar o seu gorro vermelho.

Gillianno Mazzetto é PhD em Psicologia e co-founder da Ei-Psi

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Líder 4.0: o profissional do futuro

Antes de tudo, para falar sobre os desafios da liderança moderna, precisamos compreender melhor a realidade dos líderes. Afinal, o líder atual está inserido em um cenário muito diferente em comparação há 10 anos, concorda?

As principais mudanças das últimas décadas foram, sem dúvidas, o avanço tecnológico e as ferramentas virtuais de comunicação. Você lembra como acessava informações antes da internet? Ou de quantas horas, ou melhor, dias eram necessários para enviar e receber documentos? 

Essas inovações atravessaram nossa sociedade, bem como governos, organizações e negócios em geral. Assim, líderes e gestores se depararam com a era digital, um mundo de conexões rápidas e novas formas de trabalho. 

Por isso, convido você a ler este artigo e refletir sobre como responder a essas mudanças e desafios. Especialmente no que diz respeito à gestão de pessoas e à liderança moderna.

Sobre o profissional do futuro

Como executivo e gestor de pessoas, vivencio de perto os impactos da tecnologia no universo corporativo. Tanto que afirmo com propriedade: ser líder nos novos tempos é estar atento ao futuro e às tendências do mercado. Bem como utilizar a tecnologia para otimizar processos, gerir melhor o tempo e aumentar a produtividade.

No entanto, preciso esclarecer algo fundamental. A liderança moderna não se limita a isso. 

O líder 4.0 assume um papel frente à equipe que vai além do alcance de indicadores numéricos. Ao contrário do que alguns pensam, liderar não é sobrecarregar colaboradores, obter resultados a qualquer custo ou focar somente em processos.

Em contraposição à arbitrariedade, o líder do futuro engaja, acolhe e investe em pessoas, compreendendo a potencialidade de cada profissional. Por essa razão, quando falamos em liderança nos tempos atuais, falamos, sobretudo, de pessoas, e de uma liderança humanizada. 

Encarando os desafios da liderança moderna 

Ao enfrentar novos desafios, é importante que o líder esteja aberto a buscar conhecimento e desenvolver habilidades. E para ajudá-lo nesta missão, cito aqui dois desafios cotidianos da liderança moderna e algumas orientações de como superá-los:

  • Gestão do tempo. É comum que líderes centralizem tarefas, se sobrecarreguem e categorizem toda ação como prioridade. Nesses casos, procure ser mais estratégico, utilize inclusive a tecnologia a seu favor. Você pode delegar tarefas, compartilhar poder e responsabilidades e estimular a equipe a participar ativamente do processo.
  • Gestão de conflitos. Basicamente, líderes coordenam pessoas e estas, por sua vez, são diversas. Por isso, conflitos no trabalho são inevitáveis. Cabe ao líder compreender e administrar as diferentes situações, utilizando-se de inteligência emocional para promover a colaboração da equipe.

Marcelo Simonato é executivo, escritor e palestrante. Especialista em Liderança e Gestão e Pessoas

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Precisamos falar sobre a vacinação de funcionários

Definido o cronograma de vacinação e iniciada a campanha, você exigirá que os funcionários recebam a vacina para o COVID-19? Sua resposta pode mudar após a leitura dos principais pontos levantados no relatório da Gartner sobre o tema.

Enquanto a distribuição da vacinação COVID-19 começa, as organizações por todo o mundo têm decisões críticas a tomar sobre suas políticas internas. Uma pesquisa da Gartner com mais de 100 líderes de RH mostra que a maioria incentiva, mas não determina a vacinação. De qualquer forma, essa não é a única questão em jogo.

“Em última análise, sua estratégia deve equilibrar a saúde e o bem-estar dos funcionários, requisitos legais e considerações operacionais”, disse Joe Coyle, Diretor de Consultoria do Gartner. “Mas, como grande parte da resposta à pandemia, as escolhas das empresas imprimirão seus valores e impulsionarão a reputação da marca como empregadora para melhor ou pior.

Aqui estão três perguntas estratégicas importantes a serem feitas ao planejar sua estratégia de vacinação.

Devemos exigir que os funcionários sejam vacinados?
Em pesquisa da Gartner, realizada em dezembro de 2020, 60% dos líderes de RH disseram que incentivariam os funcionários a se vacinarem, mas não exigiriam isso. Menos de um terço dos líderes de RH entrevistados disseram acreditar que é ético exigir uma vacina COVID-19 e apenas 3% disseram que exigiriam que os funcionários apresentassem comprovante de vacinação para retornar ao local de trabalho.

Ao decidir sobre a obrigatoriedade de vacinação, lembre-se de que, embora muitos funcionários provavelmente apreciem a oportunidade de receber uma vacina COVID-19, outros não.

Foque em campanhas que reduzam o ceticismo sobre as recomendações de especialistas em saúde. Procure tranquilizar – não persuadir – e certifique-se de que a comunicação seja local, pois os níveis de ceticismo e até mesmo de medo variam amplamente de acordo com o país.

Como organização, considere como apoiar medidas de saúde pública relacionadas à pandemia e programas de vacinação comunitárias. Continue a modelar comportamentos seguros. Na pesquisa do Gartner, 60% disseram que forneceriam recursos aos funcionários sobre onde e como obter uma vacina assim que ela estiver disponível.

Lembre-se de que mesmo que os funcionários sejam vacinados, não há garantia de que outras pessoas em suas famílias também sejam. Se você planeja fornecer vacinas diretamente aos funcionários, considere se fará o mesmo para membros da família – e como comunicar esta decisão.

Considerações chave:

  • Vamos exigir vacinações ou não?
  • Podemos e devemos monitorar se os funcionários foram vacinados e/ou têm imunidade? E em caso afirmativo, como faremos isso de uma maneira que não viole os regulamentos de privacidade?
  • Nossa estratégia para oferecer a vacina COVID-19 está de acordo com os regulamentos de saúde locais e outras políticas de emprego, como acordos coletivos de trabalho?
  • Qual será a nossa política para funcionários que não podem (por exemplo, devido a razões médicas ou religiosas) ou não querem ser vacinados? Quais políticas de acomodações e exceções precisamos?
  • Qual será o nosso papel no apoio aos familiares dos funcionários, independentemente de oferecermos ou não vacinas diretamente aos nossos funcionários?

Devemos distribuir e entregar vacinas COVID-19 diretamente aos nossos funcionários?
O acesso à vacina COVID-19 e as políticas de distribuição variam de acordo com o país, portanto, esteja pronto para desenvolver estratégias regionais e até mesmo locais. Para algumas organizações, pode ser mais rápido e/ou mais barato vacinar por meio da organização (se possível). Em outros casos, isso pode duplicar os esforços de distribuição externa ou até mesmo reduzir o fornecimento da vacina para aqueles que mais precisam.

Considerações chave:

  • Faz sentido (é mais barato ou mais rápido) organizarmos a administração diretamente? Em caso afirmativo, podemos acessar os suprimentos necessários com segurança e eficácia?
  • Quais são as implicações de custo? Governos, organizações, seguradoras e funcionários podem assumir ou compartilhar os custos, mas se as organizações pagarem, iremos dividir os custos com os funcionários? E essa divisão de custos se aplicará a todos os tipos de funcionários (por exemplo, trabalhadores em regime de meio período e contingentes, bem como funcionários em tempo integral)?
  • Quem será vacinado primeiro? Existem funções que colocam alguns funcionários em maior risco de adoecer? Em caso afirmativo, eles devem ser priorizados?

Como as vacinações mudarão nossas operações atuais?
As vacinas COVID-19 não eliminam a necessidade de distanciamento social e outras medidas de saúde.

O RH e outros líderes de negócios precisarão executar planos de cenário para identificar as maneiras pelas quais as mudanças na disponibilidade e eficácia da vacina podem alterar os planos de retorno ao local de trabalho, mas ainda é fundamental que os funcionários percebam que o local de trabalho – e as vacinas – são seguros.

Considerações chave:

  • Um retorno acelerado ao local de trabalho melhoraria significativamente o desempenho dos funcionários e da empresa?
  • Que medidas tomamos para manter a segurança (real e percebida) à medida que o retorno ao local de trabalho acelera?
  • Se o retorno ao local de trabalho exige vacinação, como a conformidade com a vacina será rastreada e operacionalizada? Se os funcionários forem vacinados em outro lugar (por exemplo, por meio de sistemas públicos de saúde), como verificaremos e rastrearemos seu status de vacinação?
  • Se temos locais de trabalho geograficamente dispersos, como devemos lidar com os níveis díspares de reabertura e coordenação entre eles?

Assim como em outras fases da pandemia, as variáveis de distribuição da vacina continuarão a evoluir. Enquanto a equipe de liderança executiva e a diretoria irão aprovar qualquer estratégia de vacina, você precisa de uma equipe de planejamento multifuncional para manter o controle da situação e desenvolver a estratégia conforme necessário.

Certifique-se de incluir as partes interessadas: RH, finanças, líderes jurídicos e de negócios, bem como coordenar com fornecedores de seguros de saúde e funcionários de saúde pública para se manter atualizado sobre os custos da vacina, compras, disponibilidade e dados de segurança.



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A influência sem precedentes dos diretores de Recursos Humanos

Segundo um robusto relatório da PWC que traz os principais insights para a área de Recursos Humanos em 2021, os CHROs (Chief Human Resources Officers) estão assumindo um papel sem precedentes: o de bússola moral das organizações. Os diretores dessa área estão liderando as empresas nas questões mais urgentes do dia, desde abordar a segurança e a qualificação dos funcionários até a resolução de questões complexas como saúde mental e intolerância racial. Com as organizações enfrentando novos desafios, incluindo uma onda crescente de infecções por COVID-19, os heads de RH precisarão estar em sintonia com os líderes de outras unidades de negócios. E isso pode não ser fácil.

Para que avancem em sua agenda de pessoal e para que os líderes de negócios acelerem a recuperação da organização, precisarão trabalhar coletivamente as expectativas e prioridades. Os diretores de Recursos Humanos têm a oportunidade de alavancar essa influência recém-descoberta dentro das organizações para se tornarem parceiros estratégicos e ajudarem outros líderes a entenderem as necessidades e desejos da força de trabalho. Eles também precisarão de líderes em toda a organização para lidar com as necessidades imediatas, como abordar a saúde mental e praticar a liderança inclusiva para unir uma força de trabalho dividida, enquanto também se preparam para desafios de longo prazo, como mudanças de políticas e gerenciamento de um local de trabalho híbrido.

Principais descobertas
108 diretores de Recursos Humanos da Fortune 1000 (lista anual da Revista Fortune com as mil maiores corporações dos Estados Unidos por receita total em seus respectivos anos fiscais), juntamente com outros executivos C-Level, opinaram sobre questões relacionadas a políticas na PwC Pulse, realizada em novembro de 2020.

Na pesquisa, os líderes de RH também compartilharam suas perspectivas sobre outras questões importantes, incluindo o bem-estar dos funcionários, qualificação e uma ambiciosa agenda para 2021. E trazemos os principais pontos abaixo:

Os maiores desafios para os diretores de Recursos Humanos em 2021: saúde mental e injustiça racial
O surto de COVID-19. Uma economia instável. Agitação social no enfrentamento do racismo sistêmico. Eleições. Esses fatores de estresse – e dezenas de outros que surgiram em 2020 – estão afetando a força de trabalho, minando a produtividade e deixando os funcionários tensos e ansiosos. A pesquisa Workforce Pulse de novembro descobriu que a capacidade de ser produtivo e fazer o melhor trabalho foi afetada por fatores como sentir-se fisicamente inseguro no trabalho devido ao COVID-19, falta de inclusão, estresse e ansiedade.

Essas são questões delicadas, mas os CHROs reconhecem que enfrentá-las é importante para a sociedade e também fundamental para os negócios. Por exemplo, 36% dos CHROs veem as questões relacionadas à desigualdade racial e justiça social como a principal preocupação com relação à operação no ambiente de negócios atual. Para avançar em direção à igualdade racial, os executivos planejam aumentar a diversidade e o treinamento de inclusão para os funcionários (52%) e criar novas oportunidades para que os colaboradores conversem sobre questões sociais difíceis (41%). Além disso, 71% também planeja fazer mudanças em seus relatórios de capital humano, como igualdade de remuneração.

Para abordar o bem-estar dos funcionários, 84% dos CHROs planejam implantar suporte adicional para a saúde mental – algo que os funcionários consideram crítico. Embora a grande maioria dos CFOs (84%) diga que sua empresa está lidando com a saúde mental com sucesso, os funcionários discordam. A pesquisa Workforce Pulse descobriu que apenas 31% dos funcionários concordam plenamente que sua empresa abordou com sucesso o bem-estar dos funcionários, incluindo saúde mental.

Há uma urgência clara para que os CHROs ajudem outros líderes a compreender o estresse que os funcionários estão enfrentando enquanto navegam no trabalho e na vida durante uma pandemia e como isso pode estar afetando sua produtividade, motivação e moral. Compartilhar dados de opinião dos funcionários pode ajudar a ilustrar o problema e dar aos líderes mais informações sobre o que os funcionários precisam e como os líderes podem ajudar a fornecer mais suporte.

Confiantes sobre as perspectivas de crescimento, os heads de RH planejam acelerar a qualificação
Há otimismo entre os executivos de Recursos Humanos, segundo a pesquisa. O sentimento vem das expectativas quanto às fontes de crescimento que são significativas para as empresas, incluindo crescimento orgânico no mercado doméstico (63%), novos produtos e serviços (57%) e mercados internacionais (56%). Eles também parecem confiantes na criação de empregos, refletida pelos 76% dos CHROs que já estão planejando a competição por talentos à medida que a recuperação econômica aparece.

Como parte da agenda de crescimento, é fundamental que os diretores de Recursos Humanos tenham planos em vigor para melhorar as habilidades dos funcionários, desenvolver novas habilidades e requalificar os funcionários conforme os empregos e a tecnologia mudam. Mais da metade (58%) dos CHROs dizem que planejam implementar iniciativas de qualificação na ausência ou atraso de um estímulo econômico federal para indivíduos; outros 33% estão considerando um plano de melhoria de qualificação ou têm um plano em vigor, mas ainda não o iniciaram.

Além disso, à medida que as empresas continuam a acelerar suas transformações digitais e os setores reinventam a forma como fazem negócios com base nas preferências do consumidor e normas sociais, elas precisarão contratar, integrar, requalificar e reconectar funcionários. Os CHROs precisarão permanecer alinhados com outros líderes de negócios na estratégia da força de trabalho.

Os líderes de RH também terão que se reconciliar com outros líderes no nível certo de alocação de recursos para a força de trabalho. Cerca de metade dos CFOs (52%) espera alterar as alocações de recursos para investimentos na força de trabalho em 2021. Mas muito mais – 79% – dos CHROs esperam um aumento. Isso pode ser porque antecipam mudanças significativas nas necessidades da força de trabalho, como benefícios adicionais (como suporte de saúde mental), ou porque preveem mais contratações.

Há uma desconexão entre as necessidades e desejos dos CHROs por recursos e o que a organização será capaz de financiar ao priorizar todas as necessidades de negócios em um ambiente restrito. Os executivos de RH precisarão reconciliar as diferenças com os CFOs e o resto do C-suite.

Ainda há trabalho a ser feito para resolver a questão da segurança dos funcionários
As preocupações de que uma onda crescente de infecções por COVID-19 possa fechar empresas está no topo da lista de preocupações tanto dos CHROs quanto de outros líderes. Mas enquanto esses líderes estão confiantes de que podem manter os funcionários seguros, seja porque eles modificaram o layout de seu local de trabalho físico para permitir o distanciamento social ou por causa de outras medidas, os funcionários não concordam. Apenas 19% dos CHROs dizem estar preocupados com a falta de confiança dos funcionários em sua capacidade de mantê-los seguros, mas quase metade dos funcionários (48%) dizem que se sentem forçados a sacrificar sua segurança pessoal para permanecer empregados, de acordo com a Workforce Pulse Survey.

Os heads de RH podem ajudar a lidar com os temores dos funcionários, aumentando a comunicação sobre o que a empresa está fazendo para ajudar a proteger as pessoas. Medidas como apenas trazer pessoas para o escritório seletivamente e implementar protocolos claros de saúde e segurança também podem ajudar. Além disso, é importante tentar entender as limitações individuais de saúde das pessoas, como um funcionário que tem medo de expor um membro da família vulnerável ao vírus, e trabalhar para fazer as acomodações adequadas. Em termos de obtenção de financiamento para fornecer mais suporte, os CHROs precisarão trabalhar com os CFOs e outros líderes para ajudá-los a compreender a urgência e o sentimento dos funcionários que impulsionam a necessidade de suporte adicional aos funcionários.

Os líderes de RH estarão no centro do planejamento de retorno ao escritório e da criação de uma atmosfera de trabalho híbrida. Eles também serão uma parte fundamental para ajudar outros líderes a definir a necessidade de um futuro imobiliário, embora as empresas pareçam divididas sobre o que isso pode parecer a longo prazo. Enquanto 7% dos diretores de operações (COOs) disseram esperar que o espaço total de seus escritórios diminua em pelo menos 25% nos próximos três anos, 5% dizem que esperam um aumento de pelo menos 25%.

Os CHROs estão preparados para desempenhar um papel maior na abordagem dos problemas sociais
Os heads de Recursos Humanos parecem prontos para assumir a liderança na ajuda a resolver os problemas da força de trabalho mais do que suas próprias organizações.

A experiência e o conhecimento adquiridos ao ajudar a liderar questões como bem-estar, moral, produtividade, proteção de empregos, qualificação e outras questões colocam os líderes de RH em um papel primordial para ajudar a influenciar os legisladores e trabalhar com eles em soluções sustentáveis ​​para o país. Isso inclui abordar questões como o desenvolvimento de habilidades e mobilidade, créditos fiscais, requalificação, desenvolvimento da força de trabalho e estímulo para proteger empregos.



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No holofote as mais recentes fortalezas do RH: comunicar para inspirar

Com a crise provocada pelo novo coronavírus e a imposição do trabalho remoto de maneira tão radical e repentina em 2020, o RH se tornou a área da empresa mais requisitada para soluções das urgentes e imprevisíveis necessidades geradas pela quarentena, principalmente no que se refere à Comunicação e à Educação Corporativa.

Diante do isolamento social, estamos todos mais expostos a crises de insegurança, de autoconfiança e incerteza sobre a empregabilidade. Por isso, a comunicação e o estreitamento das relações funcionam como um antídoto para suavizar estes sintomas tão específicos. As pessoas querem ser ouvidas, ter as suas ansiedades validadas, e encontrar no RH e em suas lideranças uma mentoria empática. É imprescindível que se comunique com mais frequência permitindo que o colaborador se sinta mais à vontade para expor suas sugestões, reclamações, desafios, questões pessoais e profissionais.

Ou seja, a comunicação ativa se tornou a prerrogativa deste momento. Neste sentido, o RH tem sido valorizado como área estratégica e aplaudido em muitas empresas ao se associar com outros times e levantar a bandeira da comunicação clara, inspiradora e transformadora. Lidar com o Novo Normal, requer de nós inteligência emocional e comunicação assertiva.

Recentemente, uma pesquisa realizada com os CEOs da Fortune 500, mostrou que 75% do sucesso no trabalho a longo prazo depende crucialmente das habilidades comportamentais e apenas 25% do conhecimento técnico.

Isso não é novo. O que é novo é a intensidade e a velocidade em que fomos postos à prova para utilizar estes soft skills em um cenário caótico, com tantos estressores. Trabalhar em um ambiente 100% virtual traz aos líderes, a missão de olhar atentamente para a saúde emocional dos seus colaboradores e oferecer o suporte necessário. Para gerar engajamento, é imprescindível monitorar, dar conforto e apoiar os colaboradores. A inteligência emocional, torna-se então a competência comportamental chave. Vale ressaltar que a IE não é só o controle das emoções como naturalmente alguns pensam, mas sim a nossa capacidade de nos percebermos, gerenciarmos as emoções, termos empatia pelo
outro, e claro, saber nos relacionarmos.

As pessoas não estão só mais vulneráveis, elas também estão mais conectadas. Percebemos uma ressignificação no papel das redes sociais, anteriormente utilizadas como um meio de comunicação com o público externo e uma excelente ferramenta de marketing, passam a ser agora um potente instrumento de engajamento da empresa com o colaborador, seja o grupo de whatsapp organizado pelos times para garantir a comunicação
em tempo real, seja pelo grupo do facebook que passa agora a ser um veículo para compartilhar temas relevantes.

Na prática, o mundo VUCA (Volátil, Incerto, Complexo e Ambíguo) se colocou diante de nós de maneira avassaladora. A agilidade oferecida pelos meios digitais é uma grande aliada na disseminação da informação, auxiliando a oferecer a transparência tão valorizada. Esse é um grande avanço, pois até bem pouco tempo a postura do time do RH era de proteção às informações.

Esse é o momento de não termos vergonha ou medo da vulnerabilidade. As pessoas estão mais abertas a demonstrarem as suas dificuldades. Uma vez que líderes e RHs estão atentos ao cenário e com o mapa das competências e oportunidades de desenvolvimento dos seus times, chegou a hora de comunicar para inspirar: na forma, no conteúdo e no timing.

Como exercício de reflexão, convido você a preencher a Roda do Diagnóstico (na imagem que abre esse artigo). Preencha de 1 a 10 todos os elementos, pensando nos últimos seis meses. Considere o contexto e a cultura da sua empresa e utilize como pano de fundo nesta ferramenta. Ao terminar, faça uma avaliação do todo.

Observe as macro áreas e invista tempo nas notas abaixo de seis, pois são as que merecem um plano de ação. Quando administrada de forma equivocada, a comunicação ineficaz pode aumentar as chances de mal-entendidos, prejudicar os relacionamentos, quebrar a confiança, aumentar a hostilidade, até nuances como a escolha da palavra, o tom da voz e os elementos da fala. Para lidar com estas dificuldades, compartilho algumas práticas úteis:

1) Faça a informação transitar da base para os executivos e também no sentido contrário. O RH é que vai, por meio da comunicação interna, manter a direção e a visão da companhia de forma clara. Ele vai apontar quais são os desafios que a empresa está enfrentando, mas também as medidas tomadas para superar esse momento.

2) Capacite continuamente: foque nas competências-chave para as funções e áreas, e principalmente mapeie as necessidades que surgiram nos últimos meses.

3) Esteja nas redes, engaje, publique conteúdo relevante e esteja próximo, mesmo distante fisicamente.

4) Cuide com o excesso de comunicados por email, que muitas vezes não são lidos.

5) Priorize suas comunicações, pense sempre em seu pessoal interno primeiro. Seus funcionários não devem se surpreender com uma reportagem da mídia, devem ouvi-la primeiro da organização.

6) Seja sistemático e estratégico. Crie um calendário com datas regulares. Avalie a eficácia.

7) Estabeleça metas claras e o resultado chave que pretende alcançar com cada comunicação e treinamento. E busque formas para medir o cumprimento da meta estabelecida.

8) Combine ações com palavras. Faça o que você diz que vai fazer. Caso contrário, você prejudica sua credibilidade e os colaboradores têm menos probabilidade de acreditar ou levar a sério as comunicações futuras.

9) Treine os gerentes sobre como se comunicar e forneça as ferramentas necessárias para que todos tenham sucesso.

O fato é que todos crescemos e aprendemos ao enfrentar adversidades. Nossa consultoria levou conhecimento, compartilhou ferramentas, customizou treinamentos, voltados para as competências do novo normal. Se antes enfrentávamos algum tipo de resistência sobre a eficiência da educação à distância, conseguimos apoiar parceiros e clientes, quebrando barreiras geográficas e utilizando a tecnologia ao nosso favor. Estamos muito contentes por poder fazer a diferença e ver o RH ganhar força e protagonismo.

Shana Wajntraub, Psicóloga, especialista em Neurociências e em Soft Skills. CEO da Eleve Consulting e Professora da HSM



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Big Data e RH: a combinação do futuro

A tecnologia encurtou distância, dinamizou e acelerou processos de uma forma nunca vivenciada na área de recursos humanos e o Big Data é uma prova disso.

É cada dia maior o número de ferramentas de análise, softwares, programas e plataformas digitais desenhadas exclusivamente com o objetivo de aumentar a performance de empresas dos mais diversos setores e portes. O Estudo “Global State of Enterprise Analytics 2019”¸ realizado pela empresa MicroStrategy em parceria com a consultoria global Hall & Partner, revela que no Brasil 60% das empresas já usam Data & Analytics para orientar estratégias e realizar mudanças necessárias nos negócios.

Essa pesquisa só reforça o que vivenciamos no mundo empresarial – poucos conceitos têm ganhado mais destaque que o Big Data, nome dado à quantidade de dados gerados a cada segundo na internet. E ainda posso afirmar mais, a análise de todas as informações vem sendo utilizada pelas maiores empresas do mundo para tomada de decisões estratégicas, com resultados surpreendentes.

Segundo o Sólides Report, estudo realizado pela Sólides, plataforma de RH completa com People Analytics e Gestão Comportamental, os clientes que utilizam recursos tecnológicos alcançaram uma rotatividade média de 19,2% contra 41,8% da média nacional, segundo o Rais/CAGED. Esses dados indicam que o cliente Sólides possui um turnover 54% abaixo da média nacional.

A tecnologia quando implementada no RH, mostra que a captação de tantos dados promete também revolucionar a gestão de pessoas e os departamentos de recursos humanos com o objetivo de melhorar os índices de produtividade dos funcionários, fazer contratações mais assertivas, aumentar a retenção de talentos, entre muitas outras possibilidades.

Para entender um pouco mais sobre como é possível usufruir dos benefícios reais dessa ferramenta, listo abaixo as principais vantagens do Big Data Analytics no mercado de RH:

Contratações mais assertivas – Com a utilização da tecnologia, houve uma verdadeira evolução na prospecção de talentos. Por meio da análise de dados, o people analytics, e mapeamento comportamental dos candidatos, é possível contratar mais rapidamente um profissional com fit cultural.

Acompanhamento de performance – Utilizando ferramentas de Big Data Analytics, o setor de RH é capaz de analisar a performance da empresa como um todo e não mais de maneira segmentada, em que cada departamento é avaliado separadamente. Por meio desse tipo de avaliação, as conclusões tornam-se mais certeiras, os insights mais qualificados e a tomada de decisão mais efetiva.

Identificação de falhas de processos – Nem sempre esse processo é simples, especialmente quando a origem do problema é bastante sutil e envolve mais de um departamento. Nesses casos, saber onde está o erro para que se possa corrigi-lo pode ser muito demorado. Porém, esse cenário muda completamente quando o RH passa a atrelar a tecnologia em todo o processo, pois as falhas passam a ser identificadas de maneira eficaz, acelerando os processos corretivos e reduzindo o custo operacional.

Identificação de talentos – Por meio de gráficos de desempenho, produtividade e entrega de resultados, possibilitadas pela utilização de plataformas, é possível descobrir as “joias” dentro da companhia, agilizando e otimizando processos de promoção.

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Os novos desafios do employee experience

Inícios de ano lançam novos ciclos de reflexões sobre o que os próximos meses reservam para nossas vidas, profissões e organizações em que trabalhamos. É fato que muita coisa mudou nos últimos cinco anos, especialmente em nossa economia brasileira que, depois de um tenebroso período de estagnação, demonstra sinais importantes de recuperação, ainda que lentamente.

A perspectiva, portanto, é de mais otimismo, com uma expectativa de crescimento econômico que não víamos desde o biênio 2012-13. De acordo com recentes dados do Caged, em 2019 houve uma variação positiva de 1,68% no saldo de empregos, e tudo nos leva a crer que, em 2020, essa tendência de aumento do número de contratos de trabalho com carteira assinada deve se manter, o que implica em mais processos de recrutamento, seleção, integração e maior necessidade de atrair e, principalmente, reter talentos.

No mais recente estudo realizado pela GOintegro sobre o employee experience na América Latina, vemos que 75% dos líderes de RH consideram entre importante e extremamente importante cuidar da experiência do colaborador. Apesar disso, apenas 33% das empresas têm uma estratégia formal para essa área de trabalho. Quando perguntados especificamente sobre quais benefícios a gestão do “employee experience” promove, os profissionais indicam melhoria da cultura e ambiente de trabalho, aumento do comprometimento dos colaboradores e maior retenção de talentos.

Entretanto, os desafios nesse sentido também são significativos: mais da metade das empresas que participaram do estudo indicam que a falta de orçamento, o pouco compromisso da alta liderança e o desconhecimento do que pode ser feito de maneira concreta as impedem de avançar mais rápido em suas estratégias voltadas à melhorar a experiência dos colaboradores no ambiente de trabalho.

Para 2020, veremos uma onda ainda maior de ações relacionadas ao employee experience, com empresas implementando novos programas, provedores lançando novas ideias e novas tecnologias, e colaboradores também demandando essas ações. Ao mesmo tempo, fica uma lição de casa para os responsáveis por esses programas, que é garantir que as iniciativas tenham alinhamento com os propósitos da organização e dos colaboradores, e garantir constantemente a disseminação de informações e o engajamento da liderança.

Pessoalmente, no início de um novo clclo, costumo fazer um balanço sobre quais são as coisas que quero seguir fazendo no ciclo que se inicia, e quais são aquelas que quero mudar. Como líder, sinto que passamos por alguns anos em que tivemos que transmitir calma, segurança e ter muita resiliência. Para 2020, as empresas que querem aproveitar essa oportunidade de crescimento deverão inspirar seus colaboradores com muita energia, criatividade e incentivo a colaboração, promovendo um ambiente de trabalho de confiança, inclusão e dinamismo. Boa sorte a todos nós!

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Como o recruitment marketing está mudando a jornada dos talentos

A forma como as pessoas buscam por trabalho já vem mudando há algum tempo. Redes sociais, sites especializados em vagas, busca no Google. Todos esses formatos são válidos para a contratação de novos talentos para as organizações, pois estes são alguns dos canais onde os talentos buscam por oportunidades.

Porém, hoje o comportamento do candidato está muito mais complexo do que podemos imaginar. Pesquisas mostram que o candidato chega a ter até 12 pontos de contato com uma marca empregadora antes de se aplicar para uma vaga. Esse comportamento é muito semelhante ao comportamento de compra das pessoas, na hora de comprar online.

Justamente por isso, cada vez mais os profissionais de RH precisam tratar os candidatos como o marketing trataria seu “cliente”. E aprender que para conquistar um cliente é preciso acompanhar e auxiliar a jornada dele, entregando a ele valor, em cada momento desta jornada.

É desta mudança de mindset que surgiu o Recruitment Marketing, ou marketing de recrutamento. Um conceito que busca fortalecer a sua marca empregadora, de forma a atrair, engajar e converter os talentos certos para sua organização, antes mesmo de você abrir suas vagas.

O Recruitment Marketing se propõe a oferecer a vaga certa, para o candidato certo, no momento certo. Adeus processos seletivos com milhares de inscritos fora do perfil. Ele usa sua marca empregadora (aquilo que sua empresa tem de essência, aqui que te diferencia de todas as outras empresas) em ações táticas focadas nos talentos que você precisa ter na sua organização.

Como o Recruitment Marketing faz isso? Atraindo talentos com conteúdos que despertem o seu interesse, e depois, nutrindo estes talentos por meio do seu site ou blog de carreiras, redes sociais, email e eventos (online e off-line), como o intuito de oferecer a vaga certa para eles, quando a oportunidade surgir. Tudo isso de forma escalável e mensurável, entendendo e participando da jornada do talento, do primeiro contato com a sua marca empregadora até a inscrição em uma vaga.

Hoje, percebemos que o Recruitment Marketing faz bastante sentido para organizações que possuem um número alto de vagas por ano, dificuldade em fechar essas vagas e bons atributos internos que não são comunicados. São organizações que sabem que tem muito a oferecer, mas ainda não encontraram a melhor forma de divulgar isso para o mercado.

Uma vez colocada a estratégia no ar, o retorno vem em torno de 6 a 12 meses. E com uma estratégia bem implementada, você pode esperar redução de turn-over, por trazer talentos mais alinhados, redução do custo de contratação e também do time to fill das suas vagas.

Como vocês perceberam, o recruitment marketing, ou marketing de recrutamento, está mudando a forma como talentos e empresas de conectam e ajudando o RH a ocupar um papel mais estratégico dentro das organizações. Sua empresa está preparada para essa mudança?