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O líder como um estrategista do desejo

Um dos caminhos mais “comuns” ou recorrentes ao se olhar o processo de ascensão organizacional se dá em transformar um técnico em líder. O que em geral não é a mesma coisa, nem necessariamente o melhor caminho. 

Aliás, antes de aprofundar neste tema é preciso fazer uma clarificação quanto a terminologia. Na maioria das organizações, principalmente privadas, o processo não é precisamente de ascensão, mas sim, de assunção, qual a diferença? Ascender significa subir por suas próprias forças, já a assunção significa elevar-se pelo auxílio de outro.

Na maioria dos casos se a organização não notar os seus valores e as suas competências você dificilmente poderá ascender na hierarquia organizacional, portanto, é precisa fazer-se notar. 

Feito este excurso vamos ao tema principal deste artigo. Qual é a função de um líder? Existem muitas definições para isso, porém gostaria de propor uma mais básica e existencial. Liderar é desenvolver, implementar e acompanhar estratégias de gestão do desejo.

Como assim? Cada um de nós ao tomarmos decisões, e entrar em uma empresa é uma decisão, estamos buscando alguma coisa: dinheiro, sustento, carreira, currículo, renome. Este ‘buscar alguma coisa’ é um desejo. Entretanto, o fato de desejar não se esvai ao começarmos o nosso trabalho. Continuamos desejando e, em muitos casos, o desejo tende a se ampliar. 

Porém, o que é o desejo. Tradicionalmente na história do pensamento ocidental encontramos duas definições para ele. A primeira, platônica, que afirma que o desejo é fundamentalmente falta, isto é, eu desejo alguma coisa porque ainda não a possuo. O segundo, de caráter espinozinano afirma que o desejo é potência, é possibilidade, e por isso, somos seres de desejo para nos tornarmos ainda mais humanos. 

Vamos pensar estas duas características dentro do ambiente organizacional que é repleto de desejo, sonhos e expectativas. grande parte das pessoas ao entrarem em permanecerem dentro de uma instituição o fazem não apenas porque estão ganhando dinheiro dentro dela, mas sim, devido ao fato de estar ali fazer com que elas encontrem alguma satisfação e bem-estar subjetivo. Traduzindo em outras palavras, as pessoas permanecem nas instituições porque, em certa medida, se realizam e são felizes dentro delas. Elas podem até entrar por dinheiro ou status, mas não permanecem por isso.

Daí o papel do líder. Como muitos líderes ascenderam de cargos técnicos para a gestão, muitas vezes sem a devida preparação comportamental o que se vê é que eles continuam reproduzindo o modelo técnico e se preocupam pouco com elementos essenciais no processo da gestão dos desejos e das expectativas, tais como a cultura organizacional, a saúde mental, a saúde emocional e o engajamento e a percepção dos colaboradores e dos clientes. 

É muito comum nas organizações escutar líderes falando de melhoria contínua e de inovação. Em geral, quando eles falam disso se subentende que eles estão pensando em processos e em tecnologia, na minha opinião, dois erros crassos. 

O processo de transformação da cultura organizacional de uma empresa passa pelo entendimento e pela gestão do desejo. É preciso que o líder se prepare para isso passando de um técnico de processos a um gestor de expectativas e sonhos. 

Quantas consultorias e treinamentos falham porque olham demasiado para os processos e para as rotinas e se preocupam pouco com os desejos e as expectativas dos colaboradores e dos clientes. É preciso criar uma gestão dos sonhos e das expectativas assim como criamos e implementamos uma gestão de processos e de métodos. “Mas isso é muito subjetivo”, poderiam dizer. É aí que você se engana, há métodos e estratégias específicas para fazer este tipo de gestão, muitos deles baseados em modelos como o Community Canvas, o Design Thinking e o Customer Center experience e muitos outros sendo desenvolvidos e testados. 

A qualidade de uma organização não está apenas na eficácia e eficiência dos padrões, métodos, indicadores e resultados, mas também, na taxa de satisfação com a vida daquelas pessoas que ali estão ou que com ela entram em contato. 

Pense nisso! Como é o seu estilo de liderança?

Gillianno Mazzetto, PhD é co-founder da EiPSI

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Ansiedade organizacional

A palavra ansiedade está na moda. Isso já sabemos. Por conta da pandemia as síndromes relacionadas a ansiedades ganharam nova luz. Contudo, você sabia que as instituições também podem sofrer deste mal?

Você já ouviu falar em ansiedade organizacional? Sim? Não? Pois bem, este fenômeno ocorre quando uma organização, em geral bastante afetiva, transforma tudo aquilo que ela projeta em urgências. É isso mesmo, parece que o tempo todo o fim do mundo está para chegar.

Ao longo da minha carreira como cientista e gestor de equipes de alta performance tenho aprendido que há uma característica curiosa em algumas organizações. Elas são ansiosas. 

E isso é um problema? Depende. No mundo VUCA sim, pois cada vez mais as situações têm se tornando mais complexas e as demandas aumentado. E o que fazemos? Ao invés de escalonar e priorizar, mudamos o status das coisas para o de “Urgências”.

Tais instituições possuem característica típicas. A primeira delas é: Têm dificuldade para estabelecer e executar planejamentos a longo prazo. Elas, por operarem sempre no regime de urgência, querem resultados imediatos para ações ou mudanças que nem sempre podem ser feitas nesta cadência. Elas, assim como as pessoas ansiosas, querem tudo para o “agora”, e quando as coisas não acontecem elas criam um setor para pensar metodologias Ágeis e inovação. O que, em geral, aumenta o problema pois o framework ágil e inovador é uma cultura e não um setor. 

Uma outra característica destas organizações e a procrastinação dos cenários importantes. Como estas empresas apresentam dificuldade para planejar a longo prazo, assomado a pouca habilidade em estabelecer prioridades e concretizar planos o que se vê é que aquilo que de fato é importante vai sendo procrastinado até o ponto que a situação em questão fique insustentável. E então está instaurado o círculo vicioso da Ansiedade Organizacional.

Porém, antes de expor o modelo que desenvolvi para este círculo vou apresentar outros dois componentes dele: A inconstância e a pouca aprendizagem organizacional

A inconstância pode ser vista na série de iniciativas que sempre começam e são descontinuadas devido à dificuldade da instituição de dar prosseguimento aos processos e planos. Este é um tipo de organização que não sabe plantar e esperar colher, mas prefere comprar pronto e, muitas vezes, pagar mais caro ou pagar várias vezes pela mesma solução.

Como resultado disso, as instituições não fazem uma gestão do conhecimento por dois motivos: Porque, como tudo é urgente, elas ficam correndo como o coelho de Alice de um lado para o outro sem saber onde, precisamente, desejam chegar e em segundo lugar porque elas não conseguem perceber os movimentos internos e forças e regimes que operam dentro da própria instituição. Eis o círculo vicioso estabelecido.

Mas como trabalhar isso? Há uma terapia e um ansiolítico para este tipo de coisa? O primeiro passo é passar de uma gestão imediatista e emotiva para uma gestão orientada a processos e evidências.

Um outro fator que pode contribuir muito para lidar com a ansiedade organizacional é construir uma política de transparência e de gestão do conhecimento que seja gradual, que estabeleça prioridades e que foque naquilo que gera valor ao cliente. 

Gillianno Mazzetto é co-founder Eipsi

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O narcisismo estratégico

Muitos daqueles que lerem este texto já devem ter ouvido ou lido algo sobre o narcisismo. Muito embora este termo remonte a um mito grego de um belo jovem que era incapaz de amar uma outra pessoa e um outro ser pois não achava ninguém digno da sua beleza, e que, por isso, fez a podre ninfa Eco sofrer e se amargurar pelo fato de devotar o seu coração cantante ao ensimesmado Narciso.

Também alguns de vocês já devem ter ouvido falar ou lido sobre o narcisismo de muitos líderes, CEOs e altos executivos. Pois bem, isso é comum e não é sobre isso que falaremos.

O que desejamos refletir neste ensaio é sobre um tipo de narcisismo mais sutil e que está presente em boa parte das organizações e, pasmem, é muito difundido e minuciosamente organizado nas escolas de administração e gestão. Este tipo de narcisismo é aquele que se esconde dentro dos planos e planejamentos estratégicos das empresas. Mas, como assim? Narcisismo?

Em geral as instituições, fazem as suas análises de mercado, projeções, pesquisas com consumidores, implantação de metodologia de prospecção e de crescimento para viabilizar uma única realidade, a saber: Garantir a perenidade de um negócio.

Por mais que muitas instituições trabalhem com a lógica focada na experiência do usuário (UX) ou experiência do cliente (UC), no fundo o planejamento estratégico é um mecanismo que visa a continuidade da organização em questão. Ao fazê-lo, direta ou indiretamente a organização está focada nela própria. Certo, mas o que há de mal nisso?

De fato, nada. Não há nenhum problema em uma organização desejar se perenizar no tempo, aliás, isso é salutar. Contudo, há sim um problema quando toda a organização reduz a sua experiência e performance ao seu planejamento estratégico.

Este problema foi apontado por Nassin Taleb no livro: Antifrágil: Coisas que se beneficiam com o Caos. Segundo ele, muitas empresas se tornam frágeis por se voltarem somente para os planejamentos estratégicos e metas e deixarem de olhar as oportunidades que o cenário e o contexto no qual elas estão inseridas pode oferecer. Aqui está o problema.

Assim como Narciso que no mito grego não foi capaz de reconhecer o amor de Eco e desfrutar da oportunidade dele decorrente, o narcisimo estratégico, por estar muito focado e seguro das próprias métricas acaba se tornando refém daquilo que ele próprio idealizou. Lembre-se, por mais que os nossos planejamentos estratégicos sejam bem estruturados, metrificados e assertivos, há um fator que eles não são capazes de prever, aquilo que o próprio Taleb, em outra obra chamara de Cisnes Negros, isto é, os revezes inerentes a realidade. Vejamos um exemplo contemporâneo. A pandemia da Covid-19. 

Qual empresa poderia, no seu planejamento estratégico de meados de 2019, prever que, no final daquele ano o mundo se reviraria em instabilidade por conta de um fator biológico chamado vírus?

Frente a isso, é importante conservar uma certa reserva de dúvida em relação aos próprios planos ou planejamentos estratégicos, para isso, deixo algumas sugestões.

  1. Conheça bem as fragilidades da sua organização. Muitas vezes pensamos que a boa e velha análise SWOT, ou então um Kaizen, como está na moda, são suficientes para identificar todas as nossas fragilidades e ameaças. Cuidado com isso. O processo de auto conhecimento institucional é gradual e mutável. Uma instituição amadurece como um organismo vivo.
  2. Transforme as fragilidades em situações ou estruturas antifrágeis. Esse é o grande ensinamento de Taleb. Identificar as fraquezas e fazer com que elas se transformem, uma vez transformadas, em elementos de segurança e transformação institucional. Não adianta ficar acrescentando coisas a sua marca, isso só a enfraquece. Tenha clareza do propósito da sua organização e faça com que as pessoas com as quais você trabalha também o saibam.
  3. Cultive, procure e identifique oportunidades. Um dos maiores elementos para a sua organização não se tornar uma narcisista estratégica é estar aberto as oportunidades que o contexto oferece. Vejamos um caso clássico na história das empresas. A Coca Cola, que nasce como um produto farmacêutico e depois migra para a indústria alimentícia. 
  4. Cultive a dúvida metódica em relação as “certezas” dos números e métricas. Lembre-se: números, indicadores, gráficos, coeficientes e projeções são extremamente importantes para a gestão de uma organização, mas são as pessoas, com as suas histórias e dentro dos seus contextos que farão a transformação e manutenção da sua empresa. Os números pelos números são castelos de areia, bonitos e vistosos, mas frágeis.
  5. Procure pensar os seus produtos e serviços em cenários diferentes dos quais você ou a sua organização estão acostumados. Tal mecanismo pode ajudar você e a sua empresa a conquistar o tão sonhado “pensamento disruptivo”.

Por fim, estimule momentos de desfoque e de criatividade. Você vai notar que a oportunidade é como a lenda do saci. Só o domina quem conseguir capturar o seu gorro vermelho.

Gillianno Mazzetto é PhD em Psicologia e co-founder da Ei-Psi

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O paradoxo do poder

Muitas pessoas exercem o poder nas organizações. Aliás, se poderia dizer que o poder é uma das molas propulsoras de qualquer instituição humana, seja um pequeno grupo, uma grande empresa ou uma nação. Contudo, qual o paradoxo inerente ao exercício do poder? Neste artigo vamos observar como se dá a dinâmica do poder e qual é o seu paradoxo.

O poder possui uma dinâmica própria e se constitui nos grupos humanos por meio de um troca de papeis nas quais os pesos e os contrapesos, as dinâmicas internas e a própria cultura organizacional instigam, estimulam e produzem regimes de condutas e modelos organizacionais. Sobre isso, é interessante ver a reflexão do filósofo francês Michel de Foucault. Desta dinâmica interna decorre o primeiro ponto, o poder não é algo em si, mas sim, fruto de um contexto ou de um regime que o produziu. O poder é uma interação.

Este regime, muito mais do que material é simbólico, está atrelado a ideia de verdade e de legitimidade subjacente a qualquer prática. Vamos pensar um exemplo. O poder de um presidente ou de um governante foi lhe dado por alguém ou algum grupo pois se acreditava que determinada pessoa seria capaz, isto é, legítimo, para ocupar aquela posição. Portanto, a forma para se chegar ao poder é a empatia de um determinado grupo em relação a um candidato. Isso constituiu um regime de poder.

Ao observarmos as organizações, inclusive aquelas que possuem um plano de carreira estruturado, com níveis e condições de ascensão, se notará que, por maiores evidências possíveis ou dados/fatos palpáveis, uma pessoa assume cargos de poder e de liderança porque a ela foi atribuída a legitimidade do papel ou posição. Um CEO só o é porque, em algum momento e, de alguma forma, foi-lhe atribuído a legitimidade do cargo. Portanto, assumir uma posição de liderança e de poder tem a ver com a capacidade de estabelecer vínculos emocionais de confiança com o grupo ou com as figuras que legitimam o poder e a posição de um candidato.

Porém, aqui surge o paradoxo. Pois se o poder, para ser conquistado, precisa de um vínculo empático, de uma inteligência emocional, para ser mantido parece necessitar de uma frieza e de um afastamento. Quem vai desenvolver esta tese, sob o ponto de vista psicológico, é Dacher Keltner em seu livro: The Power Paradox: How We Gain and Lose Influence.

Ao observamos muitas pessoas que por muito tempo ocupam cargos de comando ou de gestão o que se nota é que elas vão ficando mais frias e menos empáticas no que toca a sua relação com os membros do seu grupo ou ainda construindo uma visão de mundo mais baseada na lógica meios fins, ou como diria um outro filósofo, Nicolau Machiavel, baseada na lógica de que os fins justificam os meios.

Por muito tempo esta foi a tese e a impressão que dominou o mundo dos negócios, a saber: que uma vez no poder o líder deve valer-se de todos os meios para manter-se nele. Desta relação decorrem três mitos que tem impedido os gestores de criarem espaços de desenvolvimento humano em suas organizações.

O primeiro mito pode ser traduzido na seguinte equação: O poder = dinheiro, Influência ou músculos. Ao fazermos uma breve consulta sobre o imaginário do poder se notará facilmente que as pessoas tendem a associar como “poderosos” aqueles que possuem ou muito dinheiro (poder financeiro) ou muito votos/aceitação (poder de influência) ou ainda força (poder militar). Tal tendência vem sendo explorada pela psicologia social na tentativa do entendimento de que as pessoas enxergam como poderosas aqueles que possuem uma ascendência sobre as outras. Vejam, por exemplo, o poder dos influencers.

No entanto, ao associar o poder ao dinheiro, a influência e a força se pode acabar reduzindo a relação de poder a um simplismo ingênuo pois, de fato, o que faz com que se reconheça determinadas figuras como poderosas não está no conteúdo deste primeiro mito, mas sim, em duas dinâmicas mais básicas, a saber: O medo de ser machucado e a confiança e a segurança de se sentir protegido, entendido ou acolhido. São estas duas relações básicas que fazem com que este primeiro mito pareça ser tão verdadeiro no imaginário coletivo.

O segundo mito diz: O maquiavelismo é a melhor postura para manter-se no poder. Aqui é necessário fazer uma digressão. O termo maquiavélico se difundiu por conta de uma certa leitura dos pensamentos contidos no livro “O príncipe” do filósofo renascentista Nicolau Maquiavel. A partir desta leitura, por vezes, bastante questionável, se criou a ideia, recorrente em muitos meios de liderança, de que o poder deve ser conquistado e mantido a qualquer custo. Ideias como: O líder não pode confiar em ninguém, os fins justificam os meios, é melhor ser temido que amado, ou ainda, que o mal deve ser feito de uma única vez com intensidade e o bem de forma fracionada e constante descendem desta leitura das obras de Maquiavel.  

Entretanto, estudos na área da psicologia social, e, de modo particular, da psicologia evolutiva tem mostrado que, não é o maquiavelismo que efetivamente produz um regime de manutenção do poder, mas, pelo contrário, a empatia e a capacidade de criar comunidades engajadas, de outra maneira a ciência tem mostrado que o segredo do poder está na inteligência emocional! Isso tem sido observado desde o comportamento dos primatas até no comportamento de grupos humanos bastante complexos como aqueles que vivem nos grandes conglomerados urbanos.

Terceiro mito: O poder é estrategicamente adquirido, não dado. Por fim, o último mito muito presentes no imaginário coletivo é que ele é sempre tomado com violência, seja ela física ou simbólica. Isso fica bastante reforçado pela nossa visão dos homens poderosos, principalmente da antiguidade. Contudo, Rutger Bregman, em sua obra: Humankind: A Hopeful History e Ana Guinote & Thereza Vescio, na obra: The social Psychology of Power apresentam-nos uma realidade interessante que corrobora com os estudos mais atuais da Psicologia Social sobre a psicodinâmica do poder. Esta realidade é: O poder é dado para aquele que consegue gerar maiores relações de empatia e confiança naqueles que são os distribuidores do poder.

Vejamos um exemplo: Nas organizações um líder, ainda que empossado, é considerado legítimo a partir do momento que ele é capaz de construir relações de confiança com as suas partes interessadas. Sejam elas acionistas, superiores, liderados e comunidade. Portanto, o poder não é adquirido, mas sim, dado para uma determinada pessoa ou grupo em função da capacidade que ele (a) ou eles (as) têm de representar e responder as dinâmicas básicas da vida humana que orbitam entre o evitar o medo e a dor e potencializar a segurança e a satisfação.

Para concluir, é preciso perguntar: O poder de fato pode corromper? A resposta é, sim! Se os líderes não reconhecerem que eles chegaram as suas posições não por uma usurpação ou mérito, mas sim, pela capacidade de criar uma rede de confiança que o legitime como líder. Sem essa rede o líder que foi empossado logo será minado ainda que ele continue pensando ter em suas mãos um poder que nunca lhe foi propriedade, mas sim, dom, por ter-lhe sido doado. Em síntese, o líder que se mantem é aquele que serve o seu grupo e com ele estabelece uma relação de empatia e inteligência emocional e não os tiranos que, em geral, tem uma atuação curta e um fim trágico.

Gillianno Mazzetto é filósofo, PhD em Psicologia e co-founder da EiPsi

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Como a sua organização pensa e operacionaliza o próprio tempo?

O período de pandemia ampliou uma modalidade de trabalho que ainda está sendo assimilada ou conhecida por muitas organizações no Brasil. O trabalho remoto ou Home Office. Contudo, este tipo de trabalho não implica apenas em uma mudança de espaços ou de rotinas, mas aponta para algo mais profundo que é a forma como as empresas entendem a relação tempo-resultado.

Neste artigo vamos buscar esclarecer esta relação e mostrar como o entendimento ou não deste fator acaba impactando no modelo de operação das instituições. O primeiro ponto a se considerar é que, em nossa sociedade marcada pela quarta revolução industrial, a relação entre produção e capital não se dá mais pela força de trabalho, como no caso da primeira revolução, mas sim, pela relação tempo-produção. O bem mais precioso e comercializado da contemporaneidade é o tempo como aponta Ashely Whillans em seu livro Smart Time.

Contudo, a forma como as instituições interpretam esta relação, seja do ponto de vista da concepção seja do ponto de vista da operação, é o que vai definir tanto o modelo organizacional quando a forma de relacionamento com os clientes.

Tempo ocupação X tempo fluído

Para aprofundarmos melhor o entendimento desta relação vamos tomar como modelo duas formas de interpretar ou lidar com o tempo dentro do ambiente corporativo. A primeira, e mais clássica, é a de tempo-ocupação, na qual, se parte do pressuposto de que quanto mais ocupada a pessoa estiver no seu período laboral melhor a relação tempo-capital está ocorrendo. Isto é, dentro desta lógica todos os minutos “contratados” devem ser ocupados independente das tarefas.

Esta é a lógica subjacente ao famoso jargão: “Time is Money” e também presente em muitas práticas organizacionais tais como: Registro de ponto dos colaboradores; o número de atendentes nos guichês de atendimento, metas de ligações de consultores comerciais ou agentes de relacionamento.

Essa lógica vem sendo implantada há algum tempo e tem a sua origem na primeira revolução industrial, na qual, a substituição da forma humana pelas máquinas a vapor e, posteriormente, pelas máquinas à combustão faziam com que a ocupação do tempo da força de trabalho, no caso o trabalhador, fosse o critério para o escalonamento e lucratividade da empresa. Esta é também a lógica de fundo de práticas como o RPA (robotic process automation).

Algumas consequências destas lógicas podem ser vistas, por exemplo, nas filas dos caixas dos supermercados ou ainda em doenças ocupacionais como o Burnout. Vamos pensar um pouco melhor sobre isso e aplicar a lógica para clarificar os exemplos.

Grande parte de nós já deve ter feito a experiência de ir a um supermercado, feito as suas compras e, ao chegar ao caixa para efetuar o pagamento, notar que existem vários caixas, mas apenas alguns atendentes e que, nestes, há sempre a presença de filas.

Neste caso, qual é a lógica de fundo? Deixar o frentista de caixa o maior tempo disponível ocupado para que a sua relação tempo-ocupação seja o mais lucrativa possível. Contudo, com isso, os clientes que poderiam ter uma melhor experiência dentro dos supermercados acabam sendo comprometidos, pois como sabemos, entrar em uma fila não é algo muito agradável. Desta forma, a lógica tempo-ocupação acaba se sobressaindo e ainda comprometendo outra lógica que é a da satisfação-fidelização do cliente.

Vejamos um outro exemplo, a do Burnout. O modelo “tempo-ocupação” está bem consolidado no estilo de vida ocidental, basta ver, por exemplo, qual é o estereótipo de uma pessoa dita “trabalhadora”, a saber: Alguém sempre ocupado, que corre de lá para cá e que constantemente emite a seguinte frase: “estou sem tempo, estou corrido”. Tal “avatar” acaba sendo amplificado quando atrelado a ideia de sucesso. Basta notar que a ideia que se associa a alguém que ocupa uma alta posição ou um papel de responsabilidade é que esta pessoa está sempre ocupada, com uma agenda apertada, quando, na verdade, isso pode ser sinal de sobrecarga disfuncional ou mal uso do próprio tempo.

A síndrome de Burnout, bem como o cansaço contínuo, podem ser indícios da incorporação desta lógica de que é preciso manter-se ocupado para de fato parecer importante ou para criar a sensação de um uso eficaz e eficiente do tempo.

Uma segunda forma de observar o tempo é a partir da relação tempo-fluidez. Este é o modelo do fluxo contínuo e que está expresso em algumas metodologias tais como a Lean Methodology. Porém, qual a lógica de fundo deste modelo?

A lógica que ancora este modelo é a relação entre tempo e constituição do fluxo, ou traduzindo em outras palavras, da relação entre tempo e produtividade. Aqui é importante fazer uma distinção entre este formato e o anterior. No primeiro, o da relação tempo-ocupação, o que importa é manter o colaborador ocupado, sendo que a qualidade da ocupação ficava em segundo plano. No segundo caso, tempo-fluidez, a relação entre tempo e produtividade significa pensar o quanto de tempo de qualidade é necessário para a realização de uma ação que não produza nem desperdício nem excesso.

Otimizar o tempo aqui não significa produzir mais rápido, mas sim, produzir melhor e com menor desperdício fazendo com que a lucratividade não seja fruto da ocupação, mas da qualidade do processo produtivo. Este é o princípio de atividades como as de Home-office.

Muitas empresas, por conta do cenário pandêmico colocaram os seus colaboradores em regime de Home-office, porém, sem mudarem a mentalidade inerente a esta forma de trabalho. Talvez seja o momento de repensar as relações profundas que sustenta, muitas vezes, veladamente as nossas práticas. E a relação com o tempo é uma delas.

Gillianno Mazzetto é Co-founder Ei-Psi, filósofo e PhD em Psicologia