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O paradoxo do poder

Muitas pessoas exercem o poder nas organizações. Aliás, se poderia dizer que o poder é uma das molas propulsoras de qualquer instituição humana, seja um pequeno grupo, uma grande empresa ou uma nação. Contudo, qual o paradoxo inerente ao exercício do poder? Neste artigo vamos observar como se dá a dinâmica do poder e qual é o seu paradoxo.

O poder possui uma dinâmica própria e se constitui nos grupos humanos por meio de um troca de papeis nas quais os pesos e os contrapesos, as dinâmicas internas e a própria cultura organizacional instigam, estimulam e produzem regimes de condutas e modelos organizacionais. Sobre isso, é interessante ver a reflexão do filósofo francês Michel de Foucault. Desta dinâmica interna decorre o primeiro ponto, o poder não é algo em si, mas sim, fruto de um contexto ou de um regime que o produziu. O poder é uma interação.

Este regime, muito mais do que material é simbólico, está atrelado a ideia de verdade e de legitimidade subjacente a qualquer prática. Vamos pensar um exemplo. O poder de um presidente ou de um governante foi lhe dado por alguém ou algum grupo pois se acreditava que determinada pessoa seria capaz, isto é, legítimo, para ocupar aquela posição. Portanto, a forma para se chegar ao poder é a empatia de um determinado grupo em relação a um candidato. Isso constituiu um regime de poder.

Ao observarmos as organizações, inclusive aquelas que possuem um plano de carreira estruturado, com níveis e condições de ascensão, se notará que, por maiores evidências possíveis ou dados/fatos palpáveis, uma pessoa assume cargos de poder e de liderança porque a ela foi atribuída a legitimidade do papel ou posição. Um CEO só o é porque, em algum momento e, de alguma forma, foi-lhe atribuído a legitimidade do cargo. Portanto, assumir uma posição de liderança e de poder tem a ver com a capacidade de estabelecer vínculos emocionais de confiança com o grupo ou com as figuras que legitimam o poder e a posição de um candidato.

Porém, aqui surge o paradoxo. Pois se o poder, para ser conquistado, precisa de um vínculo empático, de uma inteligência emocional, para ser mantido parece necessitar de uma frieza e de um afastamento. Quem vai desenvolver esta tese, sob o ponto de vista psicológico, é Dacher Keltner em seu livro: The Power Paradox: How We Gain and Lose Influence.

Ao observamos muitas pessoas que por muito tempo ocupam cargos de comando ou de gestão o que se nota é que elas vão ficando mais frias e menos empáticas no que toca a sua relação com os membros do seu grupo ou ainda construindo uma visão de mundo mais baseada na lógica meios fins, ou como diria um outro filósofo, Nicolau Machiavel, baseada na lógica de que os fins justificam os meios.

Por muito tempo esta foi a tese e a impressão que dominou o mundo dos negócios, a saber: que uma vez no poder o líder deve valer-se de todos os meios para manter-se nele. Desta relação decorrem três mitos que tem impedido os gestores de criarem espaços de desenvolvimento humano em suas organizações.

O primeiro mito pode ser traduzido na seguinte equação: O poder = dinheiro, Influência ou músculos. Ao fazermos uma breve consulta sobre o imaginário do poder se notará facilmente que as pessoas tendem a associar como “poderosos” aqueles que possuem ou muito dinheiro (poder financeiro) ou muito votos/aceitação (poder de influência) ou ainda força (poder militar). Tal tendência vem sendo explorada pela psicologia social na tentativa do entendimento de que as pessoas enxergam como poderosas aqueles que possuem uma ascendência sobre as outras. Vejam, por exemplo, o poder dos influencers.

No entanto, ao associar o poder ao dinheiro, a influência e a força se pode acabar reduzindo a relação de poder a um simplismo ingênuo pois, de fato, o que faz com que se reconheça determinadas figuras como poderosas não está no conteúdo deste primeiro mito, mas sim, em duas dinâmicas mais básicas, a saber: O medo de ser machucado e a confiança e a segurança de se sentir protegido, entendido ou acolhido. São estas duas relações básicas que fazem com que este primeiro mito pareça ser tão verdadeiro no imaginário coletivo.

O segundo mito diz: O maquiavelismo é a melhor postura para manter-se no poder. Aqui é necessário fazer uma digressão. O termo maquiavélico se difundiu por conta de uma certa leitura dos pensamentos contidos no livro “O príncipe” do filósofo renascentista Nicolau Maquiavel. A partir desta leitura, por vezes, bastante questionável, se criou a ideia, recorrente em muitos meios de liderança, de que o poder deve ser conquistado e mantido a qualquer custo. Ideias como: O líder não pode confiar em ninguém, os fins justificam os meios, é melhor ser temido que amado, ou ainda, que o mal deve ser feito de uma única vez com intensidade e o bem de forma fracionada e constante descendem desta leitura das obras de Maquiavel.  

Entretanto, estudos na área da psicologia social, e, de modo particular, da psicologia evolutiva tem mostrado que, não é o maquiavelismo que efetivamente produz um regime de manutenção do poder, mas, pelo contrário, a empatia e a capacidade de criar comunidades engajadas, de outra maneira a ciência tem mostrado que o segredo do poder está na inteligência emocional! Isso tem sido observado desde o comportamento dos primatas até no comportamento de grupos humanos bastante complexos como aqueles que vivem nos grandes conglomerados urbanos.

Terceiro mito: O poder é estrategicamente adquirido, não dado. Por fim, o último mito muito presentes no imaginário coletivo é que ele é sempre tomado com violência, seja ela física ou simbólica. Isso fica bastante reforçado pela nossa visão dos homens poderosos, principalmente da antiguidade. Contudo, Rutger Bregman, em sua obra: Humankind: A Hopeful History e Ana Guinote & Thereza Vescio, na obra: The social Psychology of Power apresentam-nos uma realidade interessante que corrobora com os estudos mais atuais da Psicologia Social sobre a psicodinâmica do poder. Esta realidade é: O poder é dado para aquele que consegue gerar maiores relações de empatia e confiança naqueles que são os distribuidores do poder.

Vejamos um exemplo: Nas organizações um líder, ainda que empossado, é considerado legítimo a partir do momento que ele é capaz de construir relações de confiança com as suas partes interessadas. Sejam elas acionistas, superiores, liderados e comunidade. Portanto, o poder não é adquirido, mas sim, dado para uma determinada pessoa ou grupo em função da capacidade que ele (a) ou eles (as) têm de representar e responder as dinâmicas básicas da vida humana que orbitam entre o evitar o medo e a dor e potencializar a segurança e a satisfação.

Para concluir, é preciso perguntar: O poder de fato pode corromper? A resposta é, sim! Se os líderes não reconhecerem que eles chegaram as suas posições não por uma usurpação ou mérito, mas sim, pela capacidade de criar uma rede de confiança que o legitime como líder. Sem essa rede o líder que foi empossado logo será minado ainda que ele continue pensando ter em suas mãos um poder que nunca lhe foi propriedade, mas sim, dom, por ter-lhe sido doado. Em síntese, o líder que se mantem é aquele que serve o seu grupo e com ele estabelece uma relação de empatia e inteligência emocional e não os tiranos que, em geral, tem uma atuação curta e um fim trágico.

Gillianno Mazzetto é filósofo, PhD em Psicologia e co-founder da EiPsi