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Como virar o jogo para as vendas

Desde que começamos a interagir com pessoas na infância nos envolvemos em algum tipo de jogo, podem ser cartas, tabuleiros ou mesmo pique-esconde. Com o passar do tempo e o desenvolvimento cognitivo, a tecnologia se torna uma aliada para ampliar os horizontes, não apenas de entretenimento, mas também no trabalho e nas relações comerciais. Diariamente nos deparamos com partidas para conquistar pontos, prêmios físicos ou descontos.

A ferramenta também pode ser utilizada nos processos de compra, tornando-os divertidos, com fases, missões extras e ganhos secundários, como consequência disto, os usuários tendem a ser mais engajados. Mas o grande xis da questão: como fazer do jogo uma oportunidade de gerar negócios? O social commerce é algo inédito no Brasil e está dando suas caras entre as pessoas.

O conceito é mais amplo do que uma compra coletiva apresentada para os consumidores no início dessa década. Uma compra em atacado na qual é preciso juntar um grande número de pessoas para conquistar preços mais baixos. Estreando no mercado brasileiro, o modelo novo tende a dar um checkmate em taxas e preços altos, tudo por meio da gamificação.

Como um videogame, são necessárias novas fases para que o usuário continue se divertindo e crie grupos para aumentar o número de “jogadores” com um objetivo em comum: super descontos. O jogo está na necessidade de compartilhar com outras pessoas o produto desejado e convencê-las a fazer parte de suas comunidades para que o valor seja reduzido.

A gamificação também aumenta o tempo médio de uso da plataforma, tornando-o maior do que o de outros aplicativos, pois o consumidor opta por ter uma experiência positiva atrelada às compras, ou seja, a diversão trazida pela premiação engaja o usuário.

Um ponto muito importante para conseguir fidelizar este consumidor é manter a interatividade, o que pode ser feito entendendo quais necessidades possuem, como foi a experiência e os pontos a serem melhorados.

Para isso, é importante prestar atenção em todos os canais de comunicação disponíveis na empresa. Visando tornar tudo mais interativo, métodos rápidos de compartilhamento entre amigos são boas ferramentas para ampliar o alcance e conquistar mais dentro do jogo.

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HSM Expo 2019: Ouse Aprender – Dia#3

O terceiro – e último dia – de programação da HSM Expo 2019 foi aberto com a apresentação de Hugh Herr. Líder do grupo de pesquisa de biomecatrônica do MIT, ele compartilhou a trajetória inspiradora que levou à criação da prótese BiOM, desenvolvida após um acidente de alpinismo que levou à amputação de suas pernas. O sistema é equipado com sensores e circuitos que controlam um músculo artificial da panturrilha. A tecnologia faz mais do que devolver a mobilidade às vítimas de amputação: ela pode melhorar o desempenho das pessoas em alguns esportes, por exemplo. “No futuro, a engenharia poderá solucionar problemas de paralisia por meio da tecnologia biônica. Isso permitirá que as pessoas resgatem os movimentos naturais do corpo humano”.

Na segunda palestra do dia Arianna Huffington, fundadora do The Huffington Post, mostrou a importância de redefinir padrões de sucesso. “As organizações finalmente perceberam que o recurso mais importante é o capital humano. Ignorar isso é um risco”, afirma.

Inovação que nasce da escassez
Criatividade, propósito, persistência e inovação foram as palavras-chaves da apresentação de William Kamkwamba. A história do jovem de 13 anos que construiu um moinho de vento para comunidades do Malawi, narrada no filme “O menino que descobriu o vento” foi relembrada pelo próprio protagonista no palco principal da HSM Expo. Além do aprendizado sobre como a inovação pode nascer em cenários de escassez, Kamkwamba deixou como mensagem o poder transformador do conhecimento. “Em Malawi, as pessoas se tornam fazendeiros por falta de opção. Eu não queria ter essa vida para mim, então busquei na educação uma alternativa para outras coisas com a minha vida”, disse.

A chave para o futuro é gerar valor
Em seguida, Fred Gelli, criador marca dos Jogos Olímpicos e Paraolímpicos do Rio 2016, compartilhou com o público a importância de buscar inspiração na natureza para inovar. “Como a natureza engaja a sua audiência? A natureza não gasta energia em um atributo que o cliente não aprecie”, afirmou.

A programação da tarde ainda contou com uma apresentação de Otto von Sothen, presidente do Grupo Tigre, que descreveu os três pilares que nortearam a jornada de transformação da empresa: estratégia, cultura e propósito. A importância do engajamento de equipes em processos de inovação também foi ressaltada por Sothen.

Ao final do evento, Sean Ellis, considerado o “pai do Growth Hacking”, fechou a programação com um olhar inovador sobre como alcançar o crescimento de forma rápida e disruptiva. O poder do Growth Hacking, em sua visão, vem da união entre análise de dados e foco no cliente. Dois fatores que, provavelmente, se tornem a chave do sucesso de qualquer tipo de organização nos próximos anos. “Entender o que gera valor para os seus clientes é essencial para atingir o crescimento sustentável em qualquer negócio”, afirmou.

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Como superar impasses em negociações

Antes de entrar em uma negociação, as pessoas costumam refletir sobre o que seria um valor ideal, seu mínimo aceitável e medir as pequenas concessões que estariam dispostos a fazer para chegar a um ponto no meio do caminho.

Quando iniciam a negociação, passam a defender essas posições pré-estabelecidas, numa batalha, em que cada um tenta obter para si o máximo possível, ou pelo menos se proteger para que o outro não leve o que é seu. Percebendo não ser possível impor suas demandas, vão perdendo a paciência, e passam a repetir suas exigências em tom mais alto, por acreditar que dessa forma conseguirão o que querem.

Esse roteiro faz com que muitos acordos que seriam vantajosos para ambas as partes, terminem em impasse. O pior é que cada um sai com a percepção de que realmente não existia uma faixa de acordo possível e que “fez o que podia”. O relacionamento ainda sai estremecido, já que fica a percepção de que a culpa pelo não acordo foi do outro – por não ter cedido – ou de fatores externos como: mercado, restrições orçamentárias, falta de autonomia, dentre tantos outros.

Bons negociadores sabem que aparentes impasses são parte da negociação e que seu trabalho é superá-los, com criatividade e cooperação. Apresento a seguir 3 atitudes para superar impasses:

1. Foque nos reais interesses de cada um

Os interesses são a razão de cada um querer o que está pedindo. São o “porque”. Nossas demandas, ou posições, são a forma como achamos que podemos resolver o nosso problema. Pesamos intuitivamente nossos interesses internamente e, pelas informações que possuímos, chegamos à conclusão sobre qual seria a melhor linha de ação a seguir. O problema de focar nas posições para tentar convencer os outros, é que muitas vezes as demandas de cada um são incompatíveis, mas os reais interesses seriam conciliáveis.

Ao entrar nas negociações, você até pode compartilhar sua posição, ou seja, sua forma de resolver o problema, mas seja claro ao mencionar que estaria disposto a chegar ao mesmo lugar, por caminhos diferentes, explicitando o que é mais importante para você, ou seja, quais interesses compõem suas demandas. Quando ouvir posições inflexíveis do seu interlocutor, tente entender o que pode estar por trás desses pedidos, sejam interesses tangíveis ou necessidades humanas não atendidas, como respeito, autonomia ou liberdade. Para tentar descobrir essas questões, mude as perguntas de “o que” o outro quer para “por que” ele quer isso.

2. Evite barganhas simples sobre apenas uma variável


Negociações que abordam apenas uma variável (em geral valor nominal) têm maiores chances de chegar a um impasse. A tomada de decisão de cada um é complexa, pesando vários interesses, mesmo que não óbvios, antes de chegar a uma conclusão. As chances de compatibilizar esses interesses aumenta se forem adicionadas variáveis.

Muitas vezes o cliente não poderia pagar o valor que o fornecedor está pedindo, mas conseguiria se fosse dividido em mais parcelas. ou se o primeiro pagamento fosse postergado, ou se o frete estivesse incluso, ou se a garantia fosse estendida, ou se fosse oferecido um cupom de desconto para a compra seguinte. Cada uma dessas variáveis pode ser a chave para resolver o impasse.

3. Busque trocas inteligentes


Complementando a adição de variáveis, devemos buscar trocas inteligentes, que tenham baixo custo para um e alto benefício para o outro. Cada pessoa valoriza os itens de forma diferente. E nessas distintas atribuições de valor a cada ponto, está uma excelente forma de criar valor na negociação.

No caso, por exemplo, da discussão entre um cliente e uma companhia aérea pela compensação sobre um voo cancelado que causou prejuízos ao passageiro. O cliente demanda R$ 5 mil e a Cia aérea só aceitaria pagar R$ 3 mil. Um acordo que contemple pagamento de R$ 2.500 em dinheiro + crédito de 6 voos nacionais a livre escolha, é uma troca que tem baixo custo para a companhia (porque o custo de cada voo é menor do que o valor que ela cobra e na maioria dos casos ela tem disponibilidade de assentos) e tem alto benefício para o cliente, que é um passageiro frequente e os 6 voos valem mais do que o dinheiro que ele receberia.

Nas suas próximas negociações, tente mudar o foco da discussão, saindo de posições rígidas para diálogos mais amplos sobre os reais interesses de cada um, adicione variáveis de forma criativa e pense em soluções que aproveitem a diferença de valor que as partes dão para cada ponto. Certamente diversos impasses serão transformados em soluções mutuamente satisfatórias.

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Mudar Cultura ou Mexer no Bônus?

Não, esse título não foi um truque baixo para atrair mais cliques. Sim, faria sentido imaginar que apelei ao mesmo tempo para algo “na moda” (cultura? #asminapira) e algo instintivo e agressivo (bônus? #osmanopira) para desviar a sua atenção de tantas outras coisas mais sexy palpitando nessas dúzias de abas abertas e apps. Essa suspeita faria sentido se o meu foco fosse algo tão imediatista quando page views ou cliques, mas palavra que esse não é o caso; o que estou fazendo aqui é lançar sementinhas esperando que alguma brote.

Se você acha que o mundo dos negócios é uma selva nem queira saber como é brutal a vida de um artigo. Agradar leitores é um desafio por si só, mas o drama agora é agradar algoritmos que só querem saber do que dispare reações intensas e que se espalhem feito incêndio. Para um autor pouco incendiário como eu, essa “seleção natural” darwinista do que é sensacional me condena à extinção.

Voltemos então ao tema Cultura x Bônus, pois as agruras de um articulista não comovem ninguém. Mexer no bônus, opa, isso é outra história, mexer no bônus é um assunto tão explosivo que é mais seguro divagarmos sobre a lenda da mudança de cultura (sim, lenda) porque cultura é sempre uma discussão palatável, mesmo que não passe de uma agradável perda de tempo.

Cultura é lenda? Melhor eu ser mais cuidadoso, posso levar tiro. Pasme, mas em algumas áreas do conhecimento, sobretudo aquelas mais rasgadas por rixas ideológicas profundas, esse é um tema tenso: uma trincheira acredita que nascemos em branco e que com a cultura correta seríamos pessoas maravilhosas, enquanto a outra trincheira acredita em uma natureza humana hereditária forjada pela evolução da espécie mas que pode sim ser alavancada para coisas nobres.

Quem acredita que seja possível mudar numa canetada a cultura corporativa para enfim nos transformarmos em funcionários ideais e eficientes pode não saber, mas está imaginando que sejamos um HD não formatado esperando por um sistema operacional perfeito. É um belo sonho, aliás… mas #sóquenão e só Darwin pode nos salvar dessa ilusão.

O bom de pensarmos em Darwin é que isso me dá a chance de recomendar um livro interessantíssimo, Minds Make Societies de Pascal Boyer, obra que nos ajuda a entender como a natureza humana funciona recorrendo não a filosofias ou crenças mas sim a algo tão básico e poderoso quanto a seleção natural.

Falar em seleção natural faz pensar em sobrevivência do mais forte, o que faz pensar no Animal Planet e em orcas estraçalhando foquinhas fofas ou em crocodilos trucidando gnus distraídos (no que tanto pensam os gnus, afinal?) ou no mata-mata do ambiente corporativo… mas calma, esse é um equívoco comum e o próprio Darwin titubeou e fez uma escolha ruim.

A expressão “sobrevivência do mais apto” ou do mais forte não fazia parte das primeiras edições da Origem das Espécies, o que a gente encontra ali é “seleção natural” e nada mais. Um colega do Darwin, o Alfred Wallace, achou essa história de “seleção natural” pouco impactante (um pré-marqueteiro, aparentemente) e sugeriu ressuscitarem um conceito mais apelativo mas meio nefasto do Herbert Spencer, o “survival of the fittest”, e digo nefasto porque Spencer acabou inspirando todo tido de ideias cruéis e ruins (de onde você acha que veio o Big Brother, afinal, ou os planos de carreira?).

Pois bem: competição #sóquenão. O que o Minds Make Societies tenta demonstrar é que a humanidade progrediu não através do embate sangrento ou de alguma variedade de mata-mata, mas sim graças à nossa capacidade de colaboração. Simples assim: somos uma espécie que colabora, somos uma espécie onde eu posso sair agora na rua, puxar prosa com gente que eu nunca vi, propor um plano que beneficia a todos e conseguir criar em grupo o que eu jamais faria sozinho. Só humanos fazem isso.

(Claro, eu poderia dar uma de viking e sair conseguindo o que eu quero na base da pancadaria, mas veja quanto tempo esse business model viking durou… não muito. Compare essa postura predatória com empresas de hoje que pensam em termos de parcerias, ecossistemas e inovação aberta. Viu só? Colaborar vale a pena).

Colaborar, porém, não é tão simples. Em primeiro lugar temos que criar as regras do jogo e colocá-las na mesa. Em segundo lugar temos que ter certeza de que todos vão seguir as regras, e aí começam cem mil anos de novela mexicana: como saber a priori se posso ou não confiar nos outros? Como saber se não estão fingindo? Como punir quem trai a nossa confiança? A história das culturas humanas é a história de como cada grupo resolveu a questão prática da confiança.

Ok, ok, outras espécies colaboram. Lobos colaboram com lobos, formigas colaboram com formigas, mas só a nossa espécie consegue colaborar com quem não é igual ou com quem não pensa exatamente da mesma maneira. Humanos criam regras do jogo, e #segueojogo desde que todos sigam as regras.

O equívoco nessa história de cultura é duplo: não precisamos pensar do mesmo jeito para colaborarmos e, pior ainda, forçar pessoas a pensar do mesmo jeito é pedir para ser enganado. O sonho da monocultura corporativa termina em pantomima, e nisso nossa espécie é infelizmente craque.

Quem aqui nunca ouviu um colega veterano comentar “lá vem mais uma modinha” ou “isso não vai dar certo mas vou fingir que acredito”? Eu já, em diversos endereços, e as modinhas variaram de virarmos japoneses do dia pra noite ou nos transformarmos todos em nativos do Vale do Silício. Ou em alemães. Ou em vikings.

Eu tenho uma tese: quer mudar o jogo? Mude as regras. Mude o bônus. Respeite quem pensa diferente. Promova a confiança. Mudar a mobília não basta, puffs coloridos não salvam ninguém. Nem bermudas.

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Por que é tão difícil estabelecer uma cultura Data Driven?

Conforme a tecnologia ganha cada vez mais espaço nos processos de gestão, é muito comum ouvirmos falar sobre a importância de sermos Data Driven (termo que representa a capacidade de tomada de decisões embasadas por dados).
Porém, por mais que as empresas tenham cada vez mais acesso a indicadores, ainda vemos grande parte das decisões serem baseadas mais na intuição do que na análises de fatos e dados.

Por que será que isso acontece? Na minha experiência como executivo e consultor, vejo alguns fatores que dificultam a adoção de uma cultura Data Driven:

Fator 1: Falta de clareza sobre o contexto de cada indicador

Como geralmente os indicadores são gerados através de relatórios exportados de ferramentas de gestão (ex.: ERP, CRM, Google Analytics, etc.), é bem comum que as pessoas usem o formato padrão desses relatórios para suas análises.

O problema dessa abordagem é que cada empresa possui estratégias e contextos diferentes, o que faz com que o mesmo indicador possa ter múltiplos significados, dependendo do objetivo da empresa. Vamos imaginar por exemplo o número de pessoas que demonstram interesse em um produto, através do preenchimento de um formulário.

Caso o contato com esses interessados ocorra por e-mail, o custo de relacionamento com essas pessoas é muito pequeno. Dessa forma, quanto mais interessados, melhor. Porém, caso a empresa trabalhe com demonstração do serviço/produto e precise fazer reuniões ou falar por telefone antes de fechar a venda, o volume de interessados possui um grande impacto no custo da operação.

Nesse 2o caso, ao invés de considerar apenas o número de interessados, vale a pena estabelecer alguns critérios de qualificação para garantir que só sejam abordadas as pessoas que possuam maior probabilidade de compra.

Fator 2: Utilização de dados consolidados, sem segmentação

Dando continuidade à essa questão do uso dos relatórios padronizados, é bastante frequente vemos as análises considerando apenas os dados consolidados, seja através do somatório ou através da média. Apesar dos indicadores consolidados passarem uma noção importante sobre a evolução do negócio, uma análise segmentada permite um direcionamento de recursos mais eficiente.

Uma área em que essa análise pode fazer uma diferença enorme é na parte de marketing, principalmente quando falamos da compra de anúncios. Ao analisarmos apenas o resultado total da campanha, perdemos a chance de diferencias quais anúncios trouxeram retorno positivo e devem ser aumentados daqueles que deram prejuízo e devem ser reduzidos. Apesar da análise segmentada ser mais trabalhosa, ela permite uma alocação de recursos muito mais eficiente.

Fator 3: Excesso de informações disponíveis

Mesmo com o Marketing sendo a área em que geralmente temos mais dados disponíveis, praticamente qualquer área é constantemente bombardeada com uma grande quantidade de indicadores, o que gera uma sobrecarga na nossa capacidade de tomar decisões.

Nesse momento, o gestor possui um papel crucial em entender quais são as alavancas mais relevantes para cada objetivo estratégico e orientar o time a focar nesses indicadores mais críticos, ignorando boa parte dos outros dados disponíveis.

Fator 4: Maior transparência sobre erros e acertos

Apesar dos aspectos técnicos terem um peso enorme nas decisões baseadas em dados, não nos podemos esquecer do aspecto humano da coisa. Na prática, o uso de dados pode possuir 2 tipos de impacto no ego dos gestores:
– Apontar para um caminho que seja diferente da intuição do gestor
– Expor erros cometidos

Por isso, um ponto extremamente importante de ser levado em conta é o envolvimento das pessoas no processo, para que elas ajudem a definir quais são os dados mais relevantes e participem da construção desde o início.
Esse envolvimento não garante o sucesso de projetos de análise de dados, mas ajuda a reduzir bastante a chance de boicote.

Conclusão: A cultura data driven precisa vir da liderança

Como podemos ver, existe uma diferença enorme entre teoria e prática na hora de estruturar as análises de dados na sua empresa. O processo é complexo e demanda um grande investimento por parte da alta liderança tanto na hora de selecionar os dados mais relevantes quanto no engajamento do time em relação a essas decisões.

Assim como grande parte das questões relacionadas à gestão, a capacidade da liderança de contextualizar e orientar o time acaba sendo mais relevante do que a parte técnica, que também possui bastante complexidade para ser implementada.

E você, já teve experiências interessantes na hora de fortalecer as análises de dados na sua empresa? Compartilhe nos comentários!

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O que grandes empresas e startups têm em comum?

Muito se fala do abismo cultural entre grandes corporações e startups e em como criar pontes entre elas. Vários artigos e metodologias fazem referências a analogias, como: dinossauros vs. unicórnios; transatlânticos vs. botes; processos burocráticos vs. agilidade e mitigação do risco vs. cultura do erro.

Trabalhando diariamente com inovação aberta e projetos de sensibilização e cultura corporativas tanto quanto com educação empreendedora e mentoria de fundadores e CEOs de startups, não se pode negar que estas diferenças realmente existem e devem ser trabalhadas em ambos os lados se o intuito é a co-criação ou desenvolvimento de modelos de negócios benéficos para todos.

Gostaria de falar hoje sobre o que pouco se escreve e se escuta do “copo meio cheio”. Afinal, o que as grandes corporações e startups têm em comum?

1- Foco em inovação:
Todas as grandes corporações, atualmente, estão focadas em construir uma estratégia de inovação. O nível de maturidade, eficácia e permeabilidade organizacional dos programas nestas estratégias pode variar, porém este foco está no topo da lista de todos os CEOs e executivos na construção dos seus 3-years business plans. Posso apostar na inexistência de ciclos estratégicos 2020 que não irão englobar as palavras digital, inovação e disrupção.

Ambas, corporações e startups, possuem este foco. A diferença está na execução. As corporações possuem recursos e fontes sustentáveis de receita, no presente. E com isso uma linha de tempo para execução e transformação. As startups não têm recursos nem fontes sustentáveis de receita para manter o seu ritmo acelerado de crescimento. Por isso a fúnebre – porém real – iminência de morte cria a urgência e o absolutismo da inovação.

2- Foco em resultados:
Gestão por objetivos, métricas de desempenho, cultura de resultados, remuneração variável. Chamem-se eles KPIs ou OKRs. Sejam eles métricas de conversão dos inside sales e SDR´s nas startups ou triggers de qualidade de entrega de projetos no corporativo. Todos têm. Todavia no âmbito organizacional os processos, terminologias e métricas diferem. No corporativo são conhecidos como: TCV, receita vs. margem IBTDA. Já nas startups levam os nomes: MRR/ARR, CAC vs. LTV, valoração.

3- Foco em talentos
Organizações são organismos vivos. Sejam elas nascentes, PME ou gigantes. Todas são compostas por gente. E, não a soma, mas a complementaridade, diversidade e nível motivacional “dessa gente” que propulsiona ou freia qualquer estratégia ou resultado. Como diria o famoso Peter Druker: “Culture eats strategy for breakfast” (A cultura come a estratégia de café da manhã).

É através dos talentos e da capacidade de comunicação da visão dos líderes que as empresas prosperam. Este entendimento e o foco em criar uma cultura que fomente o propósito e a visão da empresa são base, igualmente, para corporações e startups. Diferenças, e grandes existem sim, em modelos de negócios, processos e culturas. No entanto bases em comum existem também.

O desafio do momento já não é mais levantar a bandeira da inovação aberta, criar um lab, alocar um squad no WeWork, lançar programas de seleção de startups. As pontes já existem e estão bem mapeadas. O desafio agora é o que acontece depois disso… e em como estamos usando estas bases para ancorar as pontes e co-criar estes novos horizontes.

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Grilo Falante: como anda sua consciência social?

Quem se lembra da história do Pinóquio, aquele boneco de pau construído com tanto amor e carinho que ganha vida, vai se recordar do Grilo Falante: a consciência do personagem. Na literatura, sempre que o personagem cai em tentação, o Grilo Falante aparece para fazer as piores perguntas e confrontar o boneco.

Trazendo a história para os dias atuais, em parceria com a especialista em comunicação, que se tornou uma querida amiga, Luciana Branco, criamos com o HSM este canal “Grilo Falante”, com o objetivo de, assim como o personagem do conto de fadas, fazer as perguntas mais incômodas para grandes empresários, alto executivos e suas organizações.

É evidente que simples existência de uma pessoa ou empresa impacta o mundo. Com o Grilo Falante queremos jogar luz e refletir sobre o tipo de impacto sócio ambiental que nossa atuação no planeta causa. A partir dessa consciência, fazer escolhas. Sim, são escolhas. Inspirados pela literatura de Carlo Collodi, ousamos aqui contar uma história:

A BALEIA MORREU


Dirigindo para casa, o celular da CEO começa a tocar daquele jeito insistente que dá arrepio da espinha. Ligação convencional (vixe, algo de grave aconteceu), mensagens de WhatsApp, textos, áudios. Enquanto dirige, de soslaio, lê: “A baleia morreu!”. “Imprensa inteira ligando!”. “O que faremos???”.

Meio atordoada com aquelas mensagens que não faziam sentido para uma CEO de empresa de refrigerantes, ela chega em casa, liga a TV e começa a entender a história que parecia ficção. O jornalismo de todas as emissoras mostrava imagens de um filhote de baleia encontrado morto em Ipanema… no estômago do animal, quilos das embalagens da principal marca do grupo que lidera.

Os milhões investidos em design da embalagem e marketing deixavam a presença marca inequívoca aos olhos de todo o mundo. Em segundos, o assunto era trending topics. #abaleiamorreu. E ela só pensava: #pqp.

QUALQUER SEMELHANÇA


Infelizmente, essa ficção está mais próxima da realidade de muitas marcas de consumo do que possamos imaginar. Estima-se que 14 milhões de toneladas de lixo são jogadas nos oceanos todos os anos. A bioacumulação de plásticos em seres humanos, em decorrência da ingestão de peixes que ingenuamente alimentam-se dos lixos jogados nos oceanos, já é realidade registrada em estudos científicos.

O fato é que a maior parte das grandes organizações, ainda neste 2019, discute impacto social em pequenos departamentos, dissociados dos departamentos que discutem investimentos em P&D, fusão, aquisição, margem de contribuição, retorno de investimentos, marketing… São departamentos batizados de “sustentabilidade”, mas que ainda são negligenciados para a própria sustentabilidade das empresas e marcas.

O ser humano costuma reagir mais do que se prevenir e, naturalmente, as empresas seguem esse modus operandi. Claro que as grandes corporações têm comitês de crise prontos para as crises, porém é hora de ampliar o olhar para crises que são eminentes e ainda não estão previstas pelos comitês. Crises que surgem do impacto negativo ainda invisível causados por seus produtos ou serviços.

Já faz quatro anos que a ONU organizou para a sociedade global os 17 objetivos de desenvolvimento sustentável, que devem ser perseguidos até 2030 para a garantia da manutenção de vida saudável neste planeta. Em nossos contatos diários com lideranças de grandes corporações no Brasil, poucos altos executivos conhecem esses objetivos. Larry Fink, CEO da Black Rock, escreveu carta aos CEOs do mundo, no início do ano, com mensagem retumbante: “Não se trata de escolher entre lucro ou propósito e sim lucro com propósito”. #ficaadica

A consciência acorda executivos do mundo todo no meio da madrugada. Dá indigestão, frio na espinha, vergonha dos filhos. A voz do Grilo Falante fala baixo, mas é contundente. Aos atuais CEOs há uma oportunidade enorme de liderar as transformações necessárias no pensamento das grandes corporações para que, assim como são capazes de construir marcas, passem a construir comportamentos saudáveis e que garantam a vida no planeta sem a desigualdade social vexaminosa atual e de forma responsável ambientalmente.

Há muitos excelentes exemplos de startups a serem seguidos, a ganharem investimentos, a darem um novo gás de desafios às já cansadas corporações. É inspirador, é rejuvenescedor, atualizar padrões e conceitos, aprender com os novos comportamentos.

O Civi-co, onde trabalhamos, é o maior hub de negócios de Impacto Social da América Latina, onde se criam pontes entre negócios de impacto e grandes organizações, por meio da plataforma Plug & Play, com criação, gestão e comunicação de projetos para grandes empresas e marcas.

Antes de ser tomado de susto com a sua versão de “a baleia morreu!”, vamos nos conectar?
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Girlboss (e mais três comunidades para empreendedoras)

Criada por Sophia Amoruso, fundadora do brechó Nasty Gal e modelo de inspiração para empreendedoras americanas, a Girlboss é uma rede social para mulheres de negócios. A plataforma foi lançada no início de julho e está disponível apenas nos Estados Unidos. A ideia surgiu após Amoruso se deparar com uma pesquisa do LinkedIn que apontava a predominância – de conexões e visibilidade – de perfis masculinos na rede.

Na fase inicial, a meta é fortalecer a comunidade de empreendedoras, criativas e freelancers dos EUA. A proposta de networking é reforçada pela presença celebridades do mundo dos negócios, como Arianna Huffington e Bozoma St. John. Enquanto o serviço não chega por aqui (ainda não há previsão de lançamento no mercado nacional), veja algumas iniciativas que vêm conectando as empreendedoras brasileiras.

1- Programa Sebrae para Mulheres de Negócios
Criada com o objetivo de apoiar mulheres empreendedoras o Programa Sebrae para Mulheres de Negócios busca acelerar empresas de liderança feminina, aumentando suas vendas e oferecendo ferramentas de gestão. A iniciativa também promove a ampliação da visão de negócio das participantes e o potencial de mercado de seus projetos. Os módulos incluem materiais de apoio e sessões com consultores e especialistas.

2- Rede Mulher Empreendedora
Pioneira nas iniciativas de apoio a mulheres empreendedoras, a RME foi criada em 2010, por Ana Fontes. Ao longo dos anos, a rede se consolidou como uma das mais importantes redes de apoio a mulheres de negócio do país. O principal objetivo é fortalecer lideranças femininas e promover a independência financeira das participantes. Os projetos também incluem programas para mulheres em situação de vulnerabilidade e uma aceleradora de startups.

3- Rede de empreendedorismo feminino da Dell
A rede de empreendedorismo feminino da Dell tem como propósito capacitar e conectar mulheres da área de tecnologia e negócios. A iniciativa reúne cerca de 200 empreendedoras e executivos da Dell. Os programas oferecem dois dias de troca de conhecimento, experiências, aceleração de negócios e networking no setor tecnológico.

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4 fintechs brasileiras de inclusão financeira

Entre os seus diversos desdobramentos, a revolução das fintechs também contempla tecnologias de facilitação de crédito e plataformas de inclusão para a clientes de baixa renda. As inovações apresentadas por essas startups vão de encontro direto às necessidades de pequenos empreendedores e de uma parcela da população que muitas vezes tem dificuldade em contratar serviços bancários básicos. Conheça abaixo algumas empresas brasileiras que vem se destacando ao democratizar o acesso ao sistema financeiro.

1- Nexoos
A Nexoos oferece uma solução peer-to-peer que conecta empresas a investidores individuais. Nos últimos dois anos, a startup já financiou cerca de R$ 80 milhões em projetos. O processo é feito direto diretamente plataforma, com juros competitivos para os empreendedores e rentabilidade atrativa para os investidores. As análises de risco são feitas com a ajuda de algoritmos de inteligência artificial e incluem consultas de avaliações e perfis em redes sociais.

2- Firgun
Focada em empreendedores de baixa renda, a Firgun, é uma plataforma de crowdfunding que abriga campanhas de microcrédito para pequenos negócios. O valor dos empréstimos individuais varia entre R$ 25 e R$ 4 mil (o montante é devolvido aos credores em parcelas). A ideia é incentivar investimentos sociais feitos por pessoas físicas. Nos últimos dois anos, a startup já apoiou mais de 21 empresários. A meta para 2019 é chegar a 150 campanhas realizadas e movimentar R$ 1 milhão.

3- Banco Maré
A partir de uma plataforma de blockchain, o Banco Maré, oferece serviços de pagamento de contas, recargas, transferências, pagamentos, planos de saúde e assistência para pagamento de dívidas. As transações são concentradas em apenas um aplicativo feitas com a criptomoeda Palafita. O foco são usuários que vivem em comunidades como o complexo da Maré, no Rio de Janeiro, e Heliópolis, em São Paulo. O aplicativo reúne uma base de 23 mil usuários cadastrados.

4- QueroQuitar
O QueroQuitar é um aplicativo que ajuda devedores a renegociarem dívidas com grandes empresas, como bancos e operadoras de telefonia. Os acordos são calculados em até dez minutos. A negociação em lotes de dívidas gera descontos que podem chegar a 80%. Os pagamentos podem ser feitos em até 36 vezes.

Quer conhecer as últimas tendências e tecnologias do mercado financeiro? Inscreva-se no Exponential Finance Brazil. O principal summit de finanças exponenciais do país acontece do dia 10 e 11 de setembro, em São Paulo.

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A quinta onda do corporate venture

Interagir com startups (ou tentar agir como uma) passou a ser uma das principais tendências do mundo corporativo. CEOs e outros C-levels ligados às áreas de Inovação, Estratégia, Novos Negócios e até mesmo de Marketing e Recursos Humanos frequentemente voltam, ora fascinados, ora aterrorizados, de missões em ecossistemas inovadores ao redor do mundo como os vistos na China, Vale do Silício e Israel.

Atualmente metade das 10 empresas mais valiosas do mundo (Google/Alphabet, Facebook, Amazon, Tencent e Alibaba) são ex-startups que foram criadas durante o “boom das pontocom” por volta dos anos 2000. Desde então diversas empresas, ou mesmo setores inteiros, foram completamente modificados por startups que parecem surgir do nada e que, crescendo exponencialmente, mudam completamente o ambiente de negócios do qual fazem parte (e não estamos falando apenas de Uber e Airbnb). A frequência e a amplitude com que fintechs, edtechs, martech, contrutechs, cleantechs, agritechs (etc) têm mudado seus segmentos faz com que seja praticamente impossível para qualquer corporação, de qualquer setor, ignorar o fenômeno, sob pena de ter que, em poucos anos, fechar suas portas diante de concorrentes que talvez nem existam ainda.

A típica reação das corporações ao fenômeno tem sido o que chamamos de corporate venturing. Também conhecido como corporate-startup engagement (CSE), estes conceitos representam um amplo conjunto de instrumentos e objetivos que costumam reger a relação entre corporações e startups. Estamos falando de hackthons, incubadoras, aceleradoras corporativas, co-desenvolvimento de produtos, aquisições e fundos de corporate venture capital (CVC). Esses fundos têm sido protagonistas de uma verdadeira revolução silenciosa nos últimos anos, e aos poucos começa a surgir mais concretamente no radar dos líderes de inovação das grandes empresas no Brasil e no mundo. Entender suas origens é fundamental para também entender que o que vemos hoje é apenas a ponta do iceberg.

As primeiras ondas
Os fundos de CVC não são exatamente uma novidade. Desde a década de 1960 já se te tem conhecimento da existência e da importância deles. Mas por que só agora estamos ouvindo falar tanto deles como uma poderosa ferramenta de inovação? Porque só agora este fenômeno atinge o impressionante recorde de US$ 53 bilhões investidos (2018) após um crescimento médio de 38% nos últimos 5 anos? Entender um pouco dos ciclos históricos nos ajudará a entender o contexto atual e, o mais importante, a identificar tendências dessa atividade que está se tornando um mainstream das áreas de inovação de grandes corporações mundo afora.

Como falado anteriormente a primeira onda de CVC surgiu na década de 1960. Inspiradas pelo sucesso dos primeiros fundos de venture capital (VC) e impulsionadas pelo sucesso nas bolsas de valores, grandes conglomerados industriais começaram a criar fundos de investimentos para diversificar suas aplicações e seus portifólios de negócios. Nesse período empresas como Ford, Dow, Dupont, 3M, GE, Xerox, Mobil, Monsanto etc, montam seus primeiros fundos e passam a buscar novas oportunidades para investir.

A segunda onda, que começa no final dos anos 1970 e vai até meados dos 1980s, também é inspirada no mercado de capitais, mas por uma razão inversa. Os baixos retornos das bolsas de valores e a mudança da regulação dos fundos de pensão americanos (que passam a poder investir em ativos de maior risco) aumenta consideravelmente a procura por ativos alternativos, o que estimula consideravelmente os fundos corporativos. Em um paralelo temporal começa a surgir, no mesmo período, o Vale do Silício como conhecemos hoje, com uma abundância de empresas de tecnologia e investidores de risco espalhados pela região. É o período em que surgem empresas como Microsoft, Apple, Oracle, etc.

O final dos anos 1990 é marcado pelo surgimento da terceira onda de CVC, no período conhecido como o “boom das pontocom” (empresas com negócios baseados na internet). A explosão e a euforia dos fundos independentes de VC e das empresas de tecnologia da informação, arrasta as corporações para a festa. Porém, do mesmo jeito que a onda cresceu, ela se extingue com o estouro da bolha no início dos anos 2000. Os fundos corporativos desse período tiveram uma duração média de apenas 2,2 anos. Entretanto, em meio às cinzas deste ciclo, três fatos devem ser observados pois seriam fundamentais para explicar o fenômeno atual.

– Primeiramente, é o momento que surgem diversas das mais valiosas empresas do mundo atualmente (Google, Facebook, Amazon, Alibaba, Tencent etc). Sua importância é fundamental não apenas pelo sucesso financeiro, mas também pelo modo que influenciam o mundo da gestão empresarial como um todo. inovação como mainstream, métodos ágeis, business model canvas, propósito entre outros jargões ouvidos exaustivamente em eventos corporativos mundo a fora, surgem do jeito de ser dessas novas empresas. Corporações tradicionais começam a entender que inovar não é apenas uma questão de aumentar vendas, margens ou reduzir custos. É agora uma questão de sobrevivência.

– Logo após a bolha das pontocom, começa a surgir o entendimento e a consolidação do conhecimento gerado ao longo do período. Em 2003, Henry Chesbrough (UC Berkeley) e Clayton Christensen (Harvard) alavancam seus conceitos de inovação aberta e inovação disruptiva que seriam prontamente adotados como a base para a construções dos novos padrões de gestão da inovação e também para a quarta onda de CVC.

– De modo ainda discreto, diversas empresas farmacêuticas começam a utilizar os fundos de CVC declaradamente como uma ferramenta estratégica de inovação, buscando utilizar esse instrumento como meio de alavancar seu negócio principal ao invés de apenas buscar retornos financeiros como nos fundos de VC independentes. Essa mudança de driver, do financeiro para o estratégico, é a principal razão do crescimento exponencial observado já na quarta, mas principalmente na quinta onda de CVC.

A maior parte dos especialistas no tema apontam que após o estouro da bolha, em meados dos anos 2000, inicia-se uma quarta onda de CVC que dura até os dias atuais. O que percebemos na verdade é que a partir desse período não existe apenas uma onda, mas duas.

Número de Investimentos por CVCs por Ano

A quarta onda, que vai de 2003 a 2009, pode ser considerada como um importante período de aprendizado que antecede a onda atual. Pela primeira vez os objetivos estratégicos das corporações passam a ser o principal driver que comanda as ações dos fundos de CVC em detrimento da priorização financeira das três ondas anteriores. CVCs passam a ser utilizados para criar ou entrar em novos mercados, para internacionalizar mais rapidamente, para encontrar soluções inovadoras para o negócio principal da corporação etc. Porém, por serem ainda uma primeira fase, os movimentos ainda são cautelosos com investimentos sendo feitos em startups mais maduras e em um número reduzido ou mesmo sem a presença de co-investidores.

Já na quinta onda, que se inicia em 2010 e segue até o presente, a tônica já é bem diferente. Não há mais aquela dúvida entre os objetivos financeiros e os objetivos estratégicos. Os fundos de CVC atuam declaradamente ferramentas de apoio a inovação das corporações-mãe e passam a montar teses de investimentos, modelos de governança e processos pensando nisso. Os ativos complementares das corporações passam a entrar na proposta de valor de alguns fundos. As unidades de CVC passam a investir em startups em fases mais embrionárias (o percentual de startups investidas em fase semente da quinta onda é quase três vezes maior que o da quarta). Seguindo a tendência de formação de ecossistemas de inovação, os investimentos realizados também são cada vez mais próximos geograficamente da sede das corporações, com um claro objetivo de capturar as sinergias entre a investidora e as investidas.

Assim, a divisão do período que vai de 2003 ao tempo presente em duas ondas distintas ajuda não só entender melhor as prioridades dos últimos 15 anos das unidades de CVC mundo fora, como também nos dá pistas importante sobre os próximos passos dessa atividade. O que fica como quase consenso, entretanto, é que o corporate venturing veio para ficar e entender as melhores práticas é questão fundamental para o processo de inovação das empresas.

E o futuro?
A quinta onda de CVC revelou muitos novos padrões, mas também deixou algumas perguntas importantes a serem respondidas. Ao mesmo tempo que habilitou uma poderosa ferramenta de diversificação de risco e ampliação dos esforços de inovação nas grandes empresas, também elevou a complexidade no campo da gestão. Com mais alternativas e mais stakeholders envolvidos, surgem também novos questionamentos que precisam ser endereçados principalmente no que tange a governança, processos e recursos humanos das organizações. Eis alguns exemplos:

• Qual o nível ideal de interferência que a corporação deve ter no fundo de CVC? Deve ser mais alto para garantir o alinhamento com seus objetivos estratégicos planejados como em geral acontece com os fundos das empresas farmacêuticas, ou estes fundos devem ser mais independentes para alavancar inovações disruptivas que as vezes podem até concorrer com a corporação como acontece no GV, o fundo early stage do Google/Alphabet?

• Qual a relação que o fundo e as investidas devem ter com os esforços de P&D da em curso na companhia? Devem se somar, colaborar ou “competir” de modo independente? O fundo e as inovações perseguidas devem ter um foco mais outside-in ou inside-out?

• Como deve ser o modelo de remuneração e o perfil ideal da equipe que lidera e faz parte da unidade de CVC? Esse time deve ser considerado como parte da corporação ou como parte de uma unidade diferente e autônoma? A quem esse time deve responder?

• A corporação deve montar seu próprio ecossistema/plataforma de inovação ao redor do fundo (hackathons, competições, aceleradoras, etc) ou deve buscar se inserir em um já existente? Quais os limites, preferências e como essa relação deve se dar? Qual o volume de recursos que deve ser investido?

Essas e muitas outras perguntas estão sendo respondidas na prática por algumas das mais inovadoras empresas do mundo, mas sem certezas absolutas ainda (que talvez nunca venham a existir). A boa notícia é que movimento está chegando com toda força no Brasil ao mesmo tempo em que o país parece ter finalmente chegado à maturidade de sua indústria de VC: com taxa de juros mais razoáveis, crescimento de VCs locais, chegada de grandes VCs estrangeiros e nossos primeiros unicórnios – 8 apenas nos últimos 18 meses.

É uma grande oportunidade para startups e corporações, mas principalmente para o sistema de inovação brasileiro, que apresenta todas as condições de se posicionar muito bem nesta revolução silenciosa que mudará (e já está mudando) a maneira de se fazer inovação nas grandes empresas.