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O líder como um estrategista do desejo

Um dos caminhos mais “comuns” ou recorrentes ao se olhar o processo de ascensão organizacional se dá em transformar um técnico em líder. O que em geral não é a mesma coisa, nem necessariamente o melhor caminho. 

Aliás, antes de aprofundar neste tema é preciso fazer uma clarificação quanto a terminologia. Na maioria das organizações, principalmente privadas, o processo não é precisamente de ascensão, mas sim, de assunção, qual a diferença? Ascender significa subir por suas próprias forças, já a assunção significa elevar-se pelo auxílio de outro.

Na maioria dos casos se a organização não notar os seus valores e as suas competências você dificilmente poderá ascender na hierarquia organizacional, portanto, é precisa fazer-se notar. 

Feito este excurso vamos ao tema principal deste artigo. Qual é a função de um líder? Existem muitas definições para isso, porém gostaria de propor uma mais básica e existencial. Liderar é desenvolver, implementar e acompanhar estratégias de gestão do desejo.

Como assim? Cada um de nós ao tomarmos decisões, e entrar em uma empresa é uma decisão, estamos buscando alguma coisa: dinheiro, sustento, carreira, currículo, renome. Este ‘buscar alguma coisa’ é um desejo. Entretanto, o fato de desejar não se esvai ao começarmos o nosso trabalho. Continuamos desejando e, em muitos casos, o desejo tende a se ampliar. 

Porém, o que é o desejo. Tradicionalmente na história do pensamento ocidental encontramos duas definições para ele. A primeira, platônica, que afirma que o desejo é fundamentalmente falta, isto é, eu desejo alguma coisa porque ainda não a possuo. O segundo, de caráter espinozinano afirma que o desejo é potência, é possibilidade, e por isso, somos seres de desejo para nos tornarmos ainda mais humanos. 

Vamos pensar estas duas características dentro do ambiente organizacional que é repleto de desejo, sonhos e expectativas. grande parte das pessoas ao entrarem em permanecerem dentro de uma instituição o fazem não apenas porque estão ganhando dinheiro dentro dela, mas sim, devido ao fato de estar ali fazer com que elas encontrem alguma satisfação e bem-estar subjetivo. Traduzindo em outras palavras, as pessoas permanecem nas instituições porque, em certa medida, se realizam e são felizes dentro delas. Elas podem até entrar por dinheiro ou status, mas não permanecem por isso.

Daí o papel do líder. Como muitos líderes ascenderam de cargos técnicos para a gestão, muitas vezes sem a devida preparação comportamental o que se vê é que eles continuam reproduzindo o modelo técnico e se preocupam pouco com elementos essenciais no processo da gestão dos desejos e das expectativas, tais como a cultura organizacional, a saúde mental, a saúde emocional e o engajamento e a percepção dos colaboradores e dos clientes. 

É muito comum nas organizações escutar líderes falando de melhoria contínua e de inovação. Em geral, quando eles falam disso se subentende que eles estão pensando em processos e em tecnologia, na minha opinião, dois erros crassos. 

O processo de transformação da cultura organizacional de uma empresa passa pelo entendimento e pela gestão do desejo. É preciso que o líder se prepare para isso passando de um técnico de processos a um gestor de expectativas e sonhos. 

Quantas consultorias e treinamentos falham porque olham demasiado para os processos e para as rotinas e se preocupam pouco com os desejos e as expectativas dos colaboradores e dos clientes. É preciso criar uma gestão dos sonhos e das expectativas assim como criamos e implementamos uma gestão de processos e de métodos. “Mas isso é muito subjetivo”, poderiam dizer. É aí que você se engana, há métodos e estratégias específicas para fazer este tipo de gestão, muitos deles baseados em modelos como o Community Canvas, o Design Thinking e o Customer Center experience e muitos outros sendo desenvolvidos e testados. 

A qualidade de uma organização não está apenas na eficácia e eficiência dos padrões, métodos, indicadores e resultados, mas também, na taxa de satisfação com a vida daquelas pessoas que ali estão ou que com ela entram em contato. 

Pense nisso! Como é o seu estilo de liderança?

Gillianno Mazzetto, PhD é co-founder da EiPSI

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Um ano como “CEO virtual”

Imaginem só essa história: aos 55 anos, com uma carreira sólida e consolidada, um alto executivo internacional, sócio de uma das mais respeitadas consultorias do mundo, sensibilizado pela leitura do “100-year Life”(*), resolve construir um novo capítulo na sua vida profissional. Faz uma aposentadoria antecipada e salta em busca de realizar o desejo sonhado no início de carreira: ser CEO de uma grande empresa.

No curto período de um mês entre a saída da sociedade e a chegada ao novo cargo, o mundo para. Para mesmo. Tudo se torna incerto. A pandemia de Covid-19, sem precedentes, vira o mundo de cabeça para baixo.

E revirava minhas entranhas, já que esse executivo aspirante a CEO era eu um ano atrás.

Assumi o comando da everis no Brasil já em home office. Por meio da tela do computador, fui apresentado ao board regional, aos sócios e executivos locais e iniciei a gestão dos então 2.700 colaboradores no País. O mundo colapsava e eu era agora responsável por quase 3 mil famílias. Precisei respirar muito fundo para seguir. E, ao respirar, voltar ao ensinamento de meu pai: nos momentos de crise e incertezas, conecte-se aos seus valores.

De reunião virtual em reunião virtual, fui ficando mais íntimo desses meus valores, das minhas crenças para tomar decisões. Felizmente, fui constatando que os meus valores estavam alinhados aos valores da everis e do grupo japonês NTT DATA, ao qual pertence.

No contexto de incerteza e insegurança, lancei mão da comunicação, das conversas. Foram certamente mais de mil papos virtuais realizados ao longo do ano, nos quais busquei me colocar de forma sincera, real, esperançosa. Me expus às perguntas que não tinham respostas. Às duvidas que também eram minhas. E corri atrás das informações.

De tela em tela, fui experimentando concretamente o poder da autenticidade. Fui deixando aflorar o nordestino que migrou jovem para São Paulo e depois para os EUA, em busca de oportunidades profissionais e acadêmicas. Aquele jovem superou desafios que poderiam ajudar esse alto executivo nas atuais dificuldades.

Eu mentiria se dissesse que nesse ano não vivi dificuldades. Quem não as viveu?

Mês a mês, fui encontrando meu jeito de ser um “CEO virtual”, mas absolutamente conectado à vida real das pessoas. E vi a empresa responder com confiança à minha liderança que buscava ser cada vez mais empática e humana. Os excelentes serviços prestados pelo time aos clientes e o contexto da crise sanitária aumentaram enormemente a demanda pelos serviços de transformação digital, e saltamos para quase 4 mil colaboradores no período.

Com o negócio em expansão, aproveitei para trabalhar mais em prol da diversidade. Da inclusão. As duras realidades do momento no mercado de trabalho reacenderam oportunidades para criação de novas estratégias de formação e contratação inclusivas e com perenidade. Hoje tenho certeza de que, quanto mais diverso for o time, mais abundante será o business. Essa certeza foi construída nas centenas de conversas que realizei esse ano, com grupos plurais e sobre as quais fiz questão de compartilhar em outros artigos que publiquei durante o ano.

Um negócio de serviços é um negócio de pessoas. Trabalhar as pessoas é desenvolver os ativos dessa empresa. E trabalhar pessoas sempre nos coloca num lugar de humildade. Nada sei. Quero aprender. Outro dia numa live, um colaborador que está dentro do espectro autista (**) me perguntou qual seria a minha sugestão para o desenvolvimento da carreira de um autista dentro da empresa. Não soube responder. Não conhecia quase nada sobre o espectro autista no momento da pergunta. Contei para ele sobre minha ignorância do tema e me comprometi a voltar para ele com uma resposta. Fui estudar, ouvir mais. E voltei a ele. Respondi à questão. Conversamos e aprendi mais ainda.

Algumas soluções são simples. Por exemplo, compraremos fones com noise-cancelling para que as pessoas com maior dificuldade de foco possam ser beneficiadas. Nessa mesma direção, mapeamos os PCDs e estamos adaptando soluções para o home office e para os escritórios – quando pudermos voltar a eles. Entendemos que há pessoas que desejam ficar em casa, outras querem voltar o mais rápido possível pois as estruturas em casa ainda não são as mais adequadas para elas.

Aprendemos a reconhecer as diferenças, respeitá-las e trabalhar em prol delas.

Foi um ano em que ousei ser mais criativo. Puxei papo com todos os “desconhecidos virtuais”, convidei-os para pizzas, cafés, happy hours, festas junina e de Halloween, e até show de samba no carnaval – tudo em forma virtual. Adaptei-me. Foi um ano de resiliência. Foi um ano em que fiquei íntimo do meu propósito de vida, que é ver as pessoas se desenvolvendo. Me desenvolvi e vi centenas delas neste caminho.

Em meio a toda essa crise, a everis tem se mostrado um oásis. Estou feliz um ano depois. Muitos outros virão, agora tenho certeza. Em novos modelos, numa nova era está sendo concebida agora. Estamos construindo um novo tempo. Agradeço imensamente a todos que cruzaram meu caminho esse ano. Aprendi com todos vocês

Ricardo Neves é CEO da everis Brasil, consultoria multinacional de negócios e TI do Grupo NTT Data

*The 100-year Life – Living and Working in an Age of Longevity, Lynda Gratton & Andrew Scott
** Dia 02 de abril, dia que iniciei na everis, é o Dia Mundial de Conscientização do Autismo!

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Líder 4.0: o profissional do futuro

Antes de tudo, para falar sobre os desafios da liderança moderna, precisamos compreender melhor a realidade dos líderes. Afinal, o líder atual está inserido em um cenário muito diferente em comparação há 10 anos, concorda?

As principais mudanças das últimas décadas foram, sem dúvidas, o avanço tecnológico e as ferramentas virtuais de comunicação. Você lembra como acessava informações antes da internet? Ou de quantas horas, ou melhor, dias eram necessários para enviar e receber documentos? 

Essas inovações atravessaram nossa sociedade, bem como governos, organizações e negócios em geral. Assim, líderes e gestores se depararam com a era digital, um mundo de conexões rápidas e novas formas de trabalho. 

Por isso, convido você a ler este artigo e refletir sobre como responder a essas mudanças e desafios. Especialmente no que diz respeito à gestão de pessoas e à liderança moderna.

Sobre o profissional do futuro

Como executivo e gestor de pessoas, vivencio de perto os impactos da tecnologia no universo corporativo. Tanto que afirmo com propriedade: ser líder nos novos tempos é estar atento ao futuro e às tendências do mercado. Bem como utilizar a tecnologia para otimizar processos, gerir melhor o tempo e aumentar a produtividade.

No entanto, preciso esclarecer algo fundamental. A liderança moderna não se limita a isso. 

O líder 4.0 assume um papel frente à equipe que vai além do alcance de indicadores numéricos. Ao contrário do que alguns pensam, liderar não é sobrecarregar colaboradores, obter resultados a qualquer custo ou focar somente em processos.

Em contraposição à arbitrariedade, o líder do futuro engaja, acolhe e investe em pessoas, compreendendo a potencialidade de cada profissional. Por essa razão, quando falamos em liderança nos tempos atuais, falamos, sobretudo, de pessoas, e de uma liderança humanizada. 

Encarando os desafios da liderança moderna 

Ao enfrentar novos desafios, é importante que o líder esteja aberto a buscar conhecimento e desenvolver habilidades. E para ajudá-lo nesta missão, cito aqui dois desafios cotidianos da liderança moderna e algumas orientações de como superá-los:

  • Gestão do tempo. É comum que líderes centralizem tarefas, se sobrecarreguem e categorizem toda ação como prioridade. Nesses casos, procure ser mais estratégico, utilize inclusive a tecnologia a seu favor. Você pode delegar tarefas, compartilhar poder e responsabilidades e estimular a equipe a participar ativamente do processo.
  • Gestão de conflitos. Basicamente, líderes coordenam pessoas e estas, por sua vez, são diversas. Por isso, conflitos no trabalho são inevitáveis. Cabe ao líder compreender e administrar as diferentes situações, utilizando-se de inteligência emocional para promover a colaboração da equipe.

Marcelo Simonato é executivo, escritor e palestrante. Especialista em Liderança e Gestão e Pessoas

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O paradoxo do poder

Muitas pessoas exercem o poder nas organizações. Aliás, se poderia dizer que o poder é uma das molas propulsoras de qualquer instituição humana, seja um pequeno grupo, uma grande empresa ou uma nação. Contudo, qual o paradoxo inerente ao exercício do poder? Neste artigo vamos observar como se dá a dinâmica do poder e qual é o seu paradoxo.

O poder possui uma dinâmica própria e se constitui nos grupos humanos por meio de um troca de papeis nas quais os pesos e os contrapesos, as dinâmicas internas e a própria cultura organizacional instigam, estimulam e produzem regimes de condutas e modelos organizacionais. Sobre isso, é interessante ver a reflexão do filósofo francês Michel de Foucault. Desta dinâmica interna decorre o primeiro ponto, o poder não é algo em si, mas sim, fruto de um contexto ou de um regime que o produziu. O poder é uma interação.

Este regime, muito mais do que material é simbólico, está atrelado a ideia de verdade e de legitimidade subjacente a qualquer prática. Vamos pensar um exemplo. O poder de um presidente ou de um governante foi lhe dado por alguém ou algum grupo pois se acreditava que determinada pessoa seria capaz, isto é, legítimo, para ocupar aquela posição. Portanto, a forma para se chegar ao poder é a empatia de um determinado grupo em relação a um candidato. Isso constituiu um regime de poder.

Ao observarmos as organizações, inclusive aquelas que possuem um plano de carreira estruturado, com níveis e condições de ascensão, se notará que, por maiores evidências possíveis ou dados/fatos palpáveis, uma pessoa assume cargos de poder e de liderança porque a ela foi atribuída a legitimidade do papel ou posição. Um CEO só o é porque, em algum momento e, de alguma forma, foi-lhe atribuído a legitimidade do cargo. Portanto, assumir uma posição de liderança e de poder tem a ver com a capacidade de estabelecer vínculos emocionais de confiança com o grupo ou com as figuras que legitimam o poder e a posição de um candidato.

Porém, aqui surge o paradoxo. Pois se o poder, para ser conquistado, precisa de um vínculo empático, de uma inteligência emocional, para ser mantido parece necessitar de uma frieza e de um afastamento. Quem vai desenvolver esta tese, sob o ponto de vista psicológico, é Dacher Keltner em seu livro: The Power Paradox: How We Gain and Lose Influence.

Ao observamos muitas pessoas que por muito tempo ocupam cargos de comando ou de gestão o que se nota é que elas vão ficando mais frias e menos empáticas no que toca a sua relação com os membros do seu grupo ou ainda construindo uma visão de mundo mais baseada na lógica meios fins, ou como diria um outro filósofo, Nicolau Machiavel, baseada na lógica de que os fins justificam os meios.

Por muito tempo esta foi a tese e a impressão que dominou o mundo dos negócios, a saber: que uma vez no poder o líder deve valer-se de todos os meios para manter-se nele. Desta relação decorrem três mitos que tem impedido os gestores de criarem espaços de desenvolvimento humano em suas organizações.

O primeiro mito pode ser traduzido na seguinte equação: O poder = dinheiro, Influência ou músculos. Ao fazermos uma breve consulta sobre o imaginário do poder se notará facilmente que as pessoas tendem a associar como “poderosos” aqueles que possuem ou muito dinheiro (poder financeiro) ou muito votos/aceitação (poder de influência) ou ainda força (poder militar). Tal tendência vem sendo explorada pela psicologia social na tentativa do entendimento de que as pessoas enxergam como poderosas aqueles que possuem uma ascendência sobre as outras. Vejam, por exemplo, o poder dos influencers.

No entanto, ao associar o poder ao dinheiro, a influência e a força se pode acabar reduzindo a relação de poder a um simplismo ingênuo pois, de fato, o que faz com que se reconheça determinadas figuras como poderosas não está no conteúdo deste primeiro mito, mas sim, em duas dinâmicas mais básicas, a saber: O medo de ser machucado e a confiança e a segurança de se sentir protegido, entendido ou acolhido. São estas duas relações básicas que fazem com que este primeiro mito pareça ser tão verdadeiro no imaginário coletivo.

O segundo mito diz: O maquiavelismo é a melhor postura para manter-se no poder. Aqui é necessário fazer uma digressão. O termo maquiavélico se difundiu por conta de uma certa leitura dos pensamentos contidos no livro “O príncipe” do filósofo renascentista Nicolau Maquiavel. A partir desta leitura, por vezes, bastante questionável, se criou a ideia, recorrente em muitos meios de liderança, de que o poder deve ser conquistado e mantido a qualquer custo. Ideias como: O líder não pode confiar em ninguém, os fins justificam os meios, é melhor ser temido que amado, ou ainda, que o mal deve ser feito de uma única vez com intensidade e o bem de forma fracionada e constante descendem desta leitura das obras de Maquiavel.  

Entretanto, estudos na área da psicologia social, e, de modo particular, da psicologia evolutiva tem mostrado que, não é o maquiavelismo que efetivamente produz um regime de manutenção do poder, mas, pelo contrário, a empatia e a capacidade de criar comunidades engajadas, de outra maneira a ciência tem mostrado que o segredo do poder está na inteligência emocional! Isso tem sido observado desde o comportamento dos primatas até no comportamento de grupos humanos bastante complexos como aqueles que vivem nos grandes conglomerados urbanos.

Terceiro mito: O poder é estrategicamente adquirido, não dado. Por fim, o último mito muito presentes no imaginário coletivo é que ele é sempre tomado com violência, seja ela física ou simbólica. Isso fica bastante reforçado pela nossa visão dos homens poderosos, principalmente da antiguidade. Contudo, Rutger Bregman, em sua obra: Humankind: A Hopeful History e Ana Guinote & Thereza Vescio, na obra: The social Psychology of Power apresentam-nos uma realidade interessante que corrobora com os estudos mais atuais da Psicologia Social sobre a psicodinâmica do poder. Esta realidade é: O poder é dado para aquele que consegue gerar maiores relações de empatia e confiança naqueles que são os distribuidores do poder.

Vejamos um exemplo: Nas organizações um líder, ainda que empossado, é considerado legítimo a partir do momento que ele é capaz de construir relações de confiança com as suas partes interessadas. Sejam elas acionistas, superiores, liderados e comunidade. Portanto, o poder não é adquirido, mas sim, dado para uma determinada pessoa ou grupo em função da capacidade que ele (a) ou eles (as) têm de representar e responder as dinâmicas básicas da vida humana que orbitam entre o evitar o medo e a dor e potencializar a segurança e a satisfação.

Para concluir, é preciso perguntar: O poder de fato pode corromper? A resposta é, sim! Se os líderes não reconhecerem que eles chegaram as suas posições não por uma usurpação ou mérito, mas sim, pela capacidade de criar uma rede de confiança que o legitime como líder. Sem essa rede o líder que foi empossado logo será minado ainda que ele continue pensando ter em suas mãos um poder que nunca lhe foi propriedade, mas sim, dom, por ter-lhe sido doado. Em síntese, o líder que se mantem é aquele que serve o seu grupo e com ele estabelece uma relação de empatia e inteligência emocional e não os tiranos que, em geral, tem uma atuação curta e um fim trágico.

Gillianno Mazzetto é filósofo, PhD em Psicologia e co-founder da EiPsi

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Reflexões de um líder sobre o novo normal

Diante de tantas mudanças em virtude do COVID-19, temos acompanhado em diversas reportagens o fenômeno do “novo-normal”.

É bem possível evidenciar uma série de eventos recentes que mudaram os hábitos e as rotinas corporativas. Se antes a carga horária era de 8h por dia, para alguns ela foi reduzida juntamente com o salário, mas para outros, trabalhar em casa, apesar da suposta comodidade, trouxe na verdade uma aumento no número de horas em frente ao computador.

Agora vida profissional e pessoal se misturam e quando vemos, estamos acordando e dormindo em frente a um computador. As quatro paredes do escritório foram substituídas pela “sala da nossa casa” e a ideia de que “o olho do dono é quem engorda o gado” ficou de escanteio, uma vez que, os colaboradores agora atuam de uma forma mais independente para entrega dos resultados e atingimento das metas.

Tudo começou de maneira bem incerta, de forma retraída eu diria…  Mas o “novo-normal se expandiu rapidamente e impactou diretamente em nossa forma de trabalho e lidar com a equipe.

Embora muitas empresas ainda demonstrem grande resistência em adotar o trabalho em 100% home office, há aquelas que já entregaram seus espaços, diminuíram suas salas e até reformularam os seus atendimentos para plataformas digitais via Chat/Call apenas, eliminando todo e qualquer espaço físico.

Mas, a pergunta que não quer calar é: diante de toda essa transição para o “novo-normal”, como está a sua comunicação, motivação e atingimento de metas em relação a sua equipe?

Agora que todos estão atuando de seus lares, como o líder de sucesso mantém os mesmos resultados, engajamento e produtividade de quando estavam no escritório?

Abaixo preparei uma lista de ações que eu mesmo pratico em meu dia a dia junto a minha equipe para te ajudar em seu desenvolvimento como líder:

  • Conheça cada colaborador de seu time (não apenas suas habilidades ou diplomas, mas também o individuo por trás do crachá;
  • Faça reuniões regularmente com cada área e também individualmente para tratar de temas mais específicos;
  • Seja um Mentor para seus liderados;
  • Invista em treinamentos e capacitação;
  • Crie caminhos de comunicação para ouvi-los;
  • Ofereça feedbacks constantes e esteja aberto a receber também;
  • Tenha flexibilidade para ajustar os planos quando necessário;
  • Demonstre preocupação com os resultados, mas também com cada individuo;
  • Exponha os resultados e metas da área e da empresa para manter todos alinhados.

Estas são algumas mudanças de hábitos que ao serem aplicadas constantemente, serão um diferencial para conquistar a confiança, driblar os guardiões da resistência inconsciente e melhorar os resultados do seu pessoal.

Marcelo Simonato é executivo, escritor e palestrante. Especialista em Liderança e Gestão e Pessoas

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Os novos desafios do employee experience

Inícios de ano lançam novos ciclos de reflexões sobre o que os próximos meses reservam para nossas vidas, profissões e organizações em que trabalhamos. É fato que muita coisa mudou nos últimos cinco anos, especialmente em nossa economia brasileira que, depois de um tenebroso período de estagnação, demonstra sinais importantes de recuperação, ainda que lentamente.

A perspectiva, portanto, é de mais otimismo, com uma expectativa de crescimento econômico que não víamos desde o biênio 2012-13. De acordo com recentes dados do Caged, em 2019 houve uma variação positiva de 1,68% no saldo de empregos, e tudo nos leva a crer que, em 2020, essa tendência de aumento do número de contratos de trabalho com carteira assinada deve se manter, o que implica em mais processos de recrutamento, seleção, integração e maior necessidade de atrair e, principalmente, reter talentos.

No mais recente estudo realizado pela GOintegro sobre o employee experience na América Latina, vemos que 75% dos líderes de RH consideram entre importante e extremamente importante cuidar da experiência do colaborador. Apesar disso, apenas 33% das empresas têm uma estratégia formal para essa área de trabalho. Quando perguntados especificamente sobre quais benefícios a gestão do “employee experience” promove, os profissionais indicam melhoria da cultura e ambiente de trabalho, aumento do comprometimento dos colaboradores e maior retenção de talentos.

Entretanto, os desafios nesse sentido também são significativos: mais da metade das empresas que participaram do estudo indicam que a falta de orçamento, o pouco compromisso da alta liderança e o desconhecimento do que pode ser feito de maneira concreta as impedem de avançar mais rápido em suas estratégias voltadas à melhorar a experiência dos colaboradores no ambiente de trabalho.

Para 2020, veremos uma onda ainda maior de ações relacionadas ao employee experience, com empresas implementando novos programas, provedores lançando novas ideias e novas tecnologias, e colaboradores também demandando essas ações. Ao mesmo tempo, fica uma lição de casa para os responsáveis por esses programas, que é garantir que as iniciativas tenham alinhamento com os propósitos da organização e dos colaboradores, e garantir constantemente a disseminação de informações e o engajamento da liderança.

Pessoalmente, no início de um novo clclo, costumo fazer um balanço sobre quais são as coisas que quero seguir fazendo no ciclo que se inicia, e quais são aquelas que quero mudar. Como líder, sinto que passamos por alguns anos em que tivemos que transmitir calma, segurança e ter muita resiliência. Para 2020, as empresas que querem aproveitar essa oportunidade de crescimento deverão inspirar seus colaboradores com muita energia, criatividade e incentivo a colaboração, promovendo um ambiente de trabalho de confiança, inclusão e dinamismo. Boa sorte a todos nós!

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Que tal aumentar o comprometimento dos Millenials?

Esse foi o tema que inspirou a minha pesquisa, realizada em parceria com a Cia de Talentos, sobre os efeitos do estilo de atuação do líder imediato sobre o comprometimento dos jovens Millenials.

Realizei uma pesquisa quantitativa para estudar as seguintes correlações:

A seguir apresento os principais achados e em seguida compartilho dicas práticas para ação do líder. Ao final comento sobre como foi feito o trabalho de pesquisa, caso tenha interesse de saber de onde vieram essas conclusões.

Principais achados da pesquisa:
1) O estilo de liderança que questiona o status quo, busca soluções inovadoras, questiona as próprias crenças e premissas para tomar decisões e sugere novas formas de fazer tarefas foi reportado como altamente relacionado ao comprometimento.

O líder que atua por meio da estimulação intelectual (nome da uma das componentes do modelo transformacional utilizado na pesquisa), consegue mais criatividade e inovação na solução de problemas e menos dependência de envolvimento direto. Esse líder mostra abertura para questionar as próprias crenças pois reconhece que sua forma de ver o mundo pode estar desatualizada para os problemas atuais tendo em face a velocidade das mudanças.

2) O líder que é capaz de criar um senso de propósito, compartilhar as próprias crenças e valores, inspirar um senso coletivo de missão e preocupar-se com consequências éticas das decisões.

Esse tipo de ação do líder (chamada de influência idealizada no modelo) gera orgulho nas pessoas por estarem próximas, demonstra que seus interesses são voltados para o bem do grupo (mais do que para si) e inspira confiança e respeito. A partir desse tipo de comportamento, o líder exerce poder e influência sobre seus seguidores, de maneira que as pessoas querem se identificar com ele ou ela e sua missão e confiam na pessoa do líder como representante da organização.

Os jovens da Geração Y parecem ter aprendido a fazer a clara distinção entre um líder carismático, mas que, no fundo, estaria agindo apenas interessado em si e na própria agenda, de um líder tomado como um exemplo ideal, que contagia as pessoas com seu próprio comprometimento com a organização e não necessariamente preocupado em jogar os holofotes para seu próprio ego.

3) Não houve correlação entre o grau de comprometimento e o líder considerado inspirador! (fiz cara de surpresa quando constatei isso estatisticamente). Esse líder utiliza-se de símbolos e apelo emocional para focalizar os esforços da equipe com vistas alcançar mais do que estes conseguiriam apenas pelo interesse próprio. Desta forma, a inspiração motivadora, forma de atuação em que o líder apresenta uma visão otimista e instigante sobre o futuro, mostra entusiasmo sobre os desafios e demonstra confiança no atingimento das metas, não cria necessariamente comprometimento.

Uma possível explicação para isso é que as pessoas da Geração Y não acreditam, como talvez as gerações anteriores acreditavam, no líder que tem todas as respostas sobre o futuro, quase como um vidente ou um ser sobrenatural, que mobiliza as pessoas apenas por meio da crença quase religiosa de que tudo o que é dito se realizará. As novas gerações desconfiam desse tipo de estilo de liderança.

Outra pesquisa, publicada em 2019 pela Deloitte, mostra um dado que ajuda a entender este fato: 45% dos respondentes (no mundo todo) consideram que o líder não é de maneira alguma fonte confiável de informações seguras e confiáveis.

4) Os profissionais da Geração Y que tendem a apresentar desempenho excelente são os que afirmam ter uma forte ligação de simpatia e afetividade pela organização, se interessam pelos destinos da empresa, se apropriam dos objetivos da organização e tratam os problemas da empresa como se fossem seus – a tão falada “dor de dono”.

Por outro lado, não se encontrou correlação entre o desempenho excelente desses profissionais e o orgulho de dizer que faz parte, afirmar que encontra significado pessoal em trabalhar na empresa, a atitude de falar bem da organização para os amigos, acreditar que a empresa inspira o melhor de si e a identificar-se com os valores da organização.

Isso não quer dizer que esses aspectos não são importantes, afinal são elementos que também são mensurados em pesquisas de clima organizacional e são fundamentais para construir a imagem de marca empregadora (employer branding).

Em que pese esse fato, foi interessante notar que orgulho em fazer parte, ter propósito e identificação com a empresa não implicam necessariamente em desempenho superior, ainda que esses elementos também descrevam o comprometimento.

5) Não se verificou que o líder ausente provoca queda no grau de comprometimento. Isso é válido para líderes que estão situacionalmente ausentes, não por estilo predominante de atuação, mas por escolha deliberada. São líderes que sabem o momento certo de delegar: quando a equipe sabe fazer o que tem de ser feito e está motivada para isso e não necessita de orientação próxima nem de apoio emocional constante. Por outro lado, quando o líder “delarga”, abandona a equipe em situações nas quais se precisa de sua ação, a teoria prevê que o comprometimento cairá.

6) Verificou-se que também que o desempenho excelente está relacionado a atuação do líder que considera cada membro da equipe como tendo necessidades, habilidades e aspirações diferentes das dos outros. Esse tipo de atitude do líder é percebido pelas pessoas da Geração Y como alguém que as leva, por reciprocidade, a fazer esforços adicionais e desempenhar melhor. Ao agir desta forma, o líder navega com fluência no contexto da diversidade, cada vez mais praticado pelas organizações – e sabe como transformar o potencial dessa diversidade em resultados práticos.

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Entretanto esse tipo de atitude (chamada de consideração individualizada), não necessariamente gera comprometimento da pessoa com a organização. Ainda que o líder empreenda esforços em considerar cada um em sua individualidade e atue para que cada um atinja seu máximo potencial, isso pode não necessariamente ser percebido como algo que faz parte da cultura organizacional e sim como algo feito voluntariamente pelo líder, o que acaba fortalecendo mais a conexão com este do que com a organização.

7) Não houve correlação entre o comprometimento e a atitude do líder que age por meio do estímulo-recompensa, estabelecendo acordos mútuos com os liderados para a conquista de objetivos. Nesse tipo de ação do líder, quando os objetivos são atingidos existe o elogio ou até mesmo o reconhecimento financeiro (por exemplo pelo PLR ou bônus por desempenho) e quando não o são, as consequências que o líder traz para as equipes terão um efeito punitivo. Esse estilo de liderança, chamado transacional, tem efeitos positivos sobre a percepção de justiça para os membros da equipe – entretanto, não aumenta o grau de comprometimento!

8) Dentre os aspectos esperados, encontrou-se que profissionais que estão comprometidos são também os que demonstram um esforço adicional, apresentam maior nível de eficácia, alto grau de satisfação com o trabalho e expressam desejo de permanência na organização. Ainda que não seja novidade, esses fatos estão comprovados estatisticamente.

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Com a palavra, o C-Level

Já vi esse filme. De tempos em tempos as nossas certezas sem mais nem menos perdem o pé, as águas ficam turvas, o ar enevoado, a gente perde o norte e, para piorar, temos que correr sem saber pra onde. Já vi esse filme.

Quando a primeira bolha da internet estourou foi assim, de uma hora para outra o futuro virou fumaça e o próprio passado, o passado recente de um mês atrás virou história antiga, coisa de filme preto e branco. Mudança de verdade é assim da água pro gelo, da lenha pro fogo, do boato pro escândalo, da euforia para a tragédia. Mudança só é linear ou exponencial nos sonhos dos ingênuos ou economistas, para o resto é trancos e barrancos.

Até então era fácil pensar, era fácil escrever, era fácil posar de sabido. O chão balançou, eu perdi o prumo e de uma hora para outra eu não sabia mais o que dizer. Eu, que sempre escrevi artigos como respiro, não sabia mais por onde começar.

Não conseguir escrever não quer dizer parar de pensar, pensar é a minha sina, e o remédio na época não foi nenhum psicotrópico ou estupefaciente (nem cerveja eu bebo) mas sim… começar a gravar de improviso minhas reflexões onde quer que fosse, e assim nasceu um dos primeiros podcasts do país, o Roda e Avisa, no ar ininterruptamente desde 2003 e com mais de mil episódios. Pois é, eu falo.

Na hora de escolher um subtítulo para o podcast criei uma frase sutil que é mais verdadeira do que nunca: porque falar é fácil. A frase é curtinha mas tem entrelinhas, sobretudo uma pitada de ironia com aqueles que falam maravilhas mas não entregam, e um bom complemento seria: difícil é falar com quem importa, ainda mais agora que os interlocutores são outros e não falam necessariamente a nossa língua. Pior: talvez não queiram falar conosco.

Eu ainda estava na Microsoft quando ficou claro que o foco não deveria mais ser o diretor de TI mas sim o diretor de marketing ou – novidade! – o diretor de inovação. Éramos todos experts em conversar com a turma de TI, mas falar com a turma de negócios era tão diferente que precisava de outro guarda-roupa (e de outro discurso, e de outro PPT, e de outros eventos). Eu vi e vivi isso de perto, e aprendi muito.

De lá para cá o assédio ao CWO, Chief Whatever Officer, é tamanho que todo comercial que se preza tem lá nos seus objetivos: falar com o C-Level, e falar com eles não é fácil. O que eles querem ouvir? O que os move? O que os comove?

A SAP me convidou, semanas atrás, a participar de um evento focado em Customer Experience. O tema me interessa, eu adoro me atualizar e fui para aprender, fui para ouvir. Ouvi, aprendi e, adivinhem, falei também. Comentei com os palestrantes (todos ótimos) o drama que é traduzir as virtudes de uma tecnologia de uma forma que fale ao coração de quem não é técnico, de quem não se fascina com tecnicices, e a conversa foi boa, pois o desafio é geral.

O aprendizado transformador, mesmo, ficou para o final: o CEO (um C-Level em carne e osso!) da Impecável, uma loja masculina no Rio, contou o impacto que a tecnologia teve no seu negócio. A palestra foi bárbara, foi uma aula riquíssima de varejo popular e comportamento do consumidor, e a cereja do bolo foi ouvi-lo dizer algo assim:

– Se me perguntarem por que eu adotei essa tecnologia eu respondo dizendo que só não adota quem é louco. Dá para viver sem smartphone? Dá, mas só um louco abre mão dele. Idem para essas tecnologias: eu seria louco se não embarcasse de cabeça.

Alguém perguntou o que eu gostaria de ter perguntado: e como você mensura o impacto nas suas vendas? Como você calcula o ROI?

A resposta foi algo assim:

– Não tem como, não dá para medir o efeito isolado. A questão é: ou eu fazia isso ou eu estaria hoje fora do jogo.

Taí: passamos o dia todo matutando como falar a língua do C-Level e ganhamos de graça essa aula magna. Quem só fala, fala, fala para o C-Level e não escuta o que ele tem a dizer, esse sim é louco e vai ficar fora do jogo.


* Um de seus projetos pessoais preferidos são as dicas de leitura no Leia, Vale a Pena: http://leiavaleapena.tumblr.com

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Ser um líder bondoso não é sinônimo de fraqueza

Você deseja ser um líder completo e ter um perfil de liderança que costumo denominar como o líder de A a Z ? Se sua resposta for sim, eu sei como te ajudar!

Pesquisas mostram que o maior desejo dos profissionais está em ser reconhecido e valorizado pelas pessoas que as rodeiam e para receber tal validação e atingir este objetivo, o líder precisará verdadeiramente estar acima na média.

O fato é que, todo indivíduo deseja ser reconhecido e valorizado por quem é e pelo que faz, tanto na vida pessoal como principalmente em sua carreira.

Os autores Allan e Barbara Pease em seu livro “Como conquistar as pessoas” disseram: as maiores necessidades da natureza humana estão em (1) sentir-se importante, (2) ser reconhecido e (3) ser valorizado, os três princípios da natureza humana.

Se você deseja ser um grande líder, reconhecido e admirado por todos, então fique atento às dicas abaixo:

B de bondade
Uma das perguntas que diversas organizações me fazem durante minhas palestras/treinamentos é: “Vale a pena ser um líder bondoso”? “Se eu for fraco a equipe poderá tripudiar, não acha”?

O jornal do empreendedor certa vez publicou algo muito interessante e que pode nos ajudar a responder a tais questionamentos: “Em Filosofia Treva é ausência de Luz, Maldade é ausência de Bondade, Ódio é ausência de Amor”. Desta forma ser um líder bondoso não é sinônimo de fraqueza e muito menos de ausência de poder.

Logo, a resposta para as perguntas é sim, vale a pena ser um líder bondoso. A bondade só poderá ser manifesta por líderes que são fortes, que conhecem sua identidade, que estão capacitados a transformar o meio. Líderes fortes são naturalmente inclinados a fazer o bem, por isso a equipe sempre será alvo de sua nobreza, gentileza e benfeitoria.

Em suma ser um líder bondoso é qualidade “sem igual” de quem é forte. O jornal do empreendedor ainda afirma: líderes competentes são o que são em qualquer situação (eles mesmos, o tempo todo). Em coaching, a prova da superioridade é o grau de Bondade manifestada no cotidiano com a equipe. E ao contrário do que muitos pensam, ser bom, não é ser bobo.

B de busca

Uma característica do líder de A a Z é que ele é aquele que busca conhecimento, busca atingir as metas estipuladas, busca motivar a equipe, busca melhorias, busca aprimoramento, desenvolvimento e evolução.

Muito se fala da importância do autoconhecimento para os líderes bem-sucedidos, e “buscar” é uma das formas de melhorar a autoestima, de elevar o patamar de consciência da pessoa e que resulta numa melhor performance.

Ampliando nossa visão para os líderes das organizações atuais, podemos dizer que, para ser líder e liderar, é preciso buscar além do conhecimento técnico na área de atuação, também buscar conhecer a si mesmo, para depois conhecer os outros, e assim ser capaz de liderar pessoas.

Ou seja, não há como ser um líder bom e verdadeiro, sem buscar antes o funcionamento e qual o impacto do seu modelo nas pessoas. Como se pode falar em exemplo a ser seguido, se o líder não buscar conhecer as suas próprias reações perante uma determinada situação, ou como se fazem as escolhas mais conscientes, ou, ainda, como alavancar o seu potencial e de sua equipe.

Portanto o líder completo de A a Z, busca conhecimento, ser exemplo e aumentar o seu potencial diariamente. Ele jamais se contenta com os aprendizados já adquiridos, mas busca sempre mais, ou seja, ir além do esperado.

Ram Charam, em sua obra intitulada “A arte de cultivar lideres” disse: até que ponto conhecemos a nossa essência? Os líderes devem buscar conhecer o que aciona suas reações e os deixam ansiosos, irritados ou nervosos. O bom líder busca conhecimento infinito. Ou seja, ele está em uma constante busca.

Se você deseja ser um líder reconhecido, validado por sua competência (que é uma necessidade natural do ser humano, como já vimos) e valorizado pela maneira que gerencia sua equipe, aplique essas dicas em sua vida. O sucesso não é uma questão de sorte, mas de busca. Pense nisso!

Abraços e até a próxima.

Marcelo Simonatto Consultor parceiro da HSM
@marceloSimonato // linkedin.com/marcelo-simonato // www.youtube.com/marcelo-simonato

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O segredo da mentalidade digital, por Charlene Li

A americana Charlene Li é considerada uma das mulheres mais influentes do Vale do Silício. Especialista em transformação digital e estratégias de crescimento disruptivo, Li se tornou mundialmente conhecida por suas abordagens inovadoras em temas como liderança, estratégia e marketing.

No início de novembro, a consultora compartilhou a sua visão sobre mindset digital e liderança disruptiva com o público da HSM Expo 2019, realizada entre os dias 4, 5 e 6 de novembro, em São Paulo.

Durante sua apresentação, Charlene Li falou sobre a importância de refletir sobre o próprio conceito de disrupção, uma buzzword cada vez mais desgastada. “Para ser disruptivo é preciso ser capaz de desafiar o status quo e mudar qualquer situação. Um líder disruptivo é aquele que cria a mudança”, afirmou.

De acordo com a especialista, ser disruptivo é, acima de tudo, sair da sua zona de conforto e ter coragem de arriscar. Grandes ideias nasceram dessa maneira. Profissionais em posição de liderança têm um papel ainda mais importante nesse sentido: eles precisam servir de exemplo e inspirar seus times a seguir esse caminho.

Assim como defende boa parte dos especialistas em transformação digital, Li afirmou que as ferramentas de tecnologia, embora sejam fantásticas, não geram resultados sem uma cultura organizacional igualmente inovadora. Os pilares dessa mentalidade: liberdade, autonomia e empatia. Esta última, particularmente importante para entender e mapear as necessidades de clientes.

Desenvolver um sentimento de colaboração e confiança entre equipes, empresas e clientes. Eis o segredo, segundo Charlene Li, da inovação nas empresas.