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PLAN100, o programa global de desenvolvimento de talentos da AstraZeneca

No último ano, a gigante biofarmacêutica AstraZeneca ganhou as manchetes dos noticiários pela sua posição de destaque na corrida pela vacina do Covid-19. Mas a empresa britânica já possui um longo histórico no desenvolvimento e comercialização de medicamentos de prescrição desde 1999, com presença em cerca de 100 países.

E como uma organização global com mais de 70 mil funcionários retém e desenvolve seus talentos, fazendo a triagem e implementação dos projetos de inovação propostos pelos times? Bem, essa é uma dúvida que ressoou na companhia até 2017, quando foi lançado o PLAN100.

O projeto nasceu com o objetivo de combinar cem funcionários de alto potencial com cem projetos, promovendo o intercâmbio cultural de diferentes nacionalidades dentro da empresa. Rumo ao quarto ano e com 300 iniciativas implementadas em diversas partes do mundo, o programa da AstraZeneca já incorporou 10 propostas de lideranças brasileiras às suas operações.

“Para expandir as fronteiras da ciência, precisamos expandir as fronteiras geográficas e inovar em nossa forma de trabalhar. Vemos a diversidade cultural como um catalisador estratégico. As melhores ideias não acontecem em isolamento, então promover o intercâmbio de experiências e a troca de boas práticas é uma forma de aproveitarmos a inteligência coletiva da nossa rede de funcionários”, afirma Rafaella Lopes – Diretora de Recursos Humanos da AstraZeneca no Brasil.

A biofarmacêutica aposta no lifelong learning para incentivar seus funcionários a seguirem suas próprias carreiras mas sem deixarem de aprender com os colegas de outras áreas. Antes da pandemia, essa troca se dava através do intercâmbio de talentos, visando a aceleração do desenvolvimento dos times. Mas isso foi modificado no último ano.

“Até 2020, os funcionários viajavam ou, até mesmo, se transferiam temporariamente a outro país. Com os aprendizados trazidos pela pandemia ampliou-se a possiblidade de dedicação part-time com a contribuição nos projetos de forma remota“, ressalta Bruna Farinelli, Gerente de Treinamento e Desenvolvimento da empresa.

O incentivo à difusão das melhores práticas organizacionais entre os países leva à oportunidade de desenvolvimento global aos funcionários. Um cenário impactante para os que chegam entre os cem escolhidos. E é o caso da especialista em Comunicação Corporativa e Responsabilidade Social, Ana Luisa Zainaghi.

“Assim que surgiu uma vaga que ia ao encontro do que eu gostaria de desenvolver e que eu poderia contribuir, me inscrevi e passei no processo. Tive oportunidade de trabalhar com pessoas de outras culturas, olhar as necessidades de outros mercados, e sair da minha zona de conforto ao ser desafiada a pensar de maneira mais ampla e estratégica. A diversidade de pessoas faz com que ideias surpreendentes surjam a partir das nossas diferenças. O programa me possibilita ter mais exposição a líderes de fora do meu mercado, além de aprender mais sobre novas áreas e novas realidades, uma bagagem essencial para ascender na carreira“, conta Zainaghi.

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Da estratégia à prática – como não se perder no meio do caminho

[vc_row][vc_column][vc_column_text]O diretor da empresa acha que a estratégia foi bem repassada para os gestores. Tudo o que ele espera é que no fim do semestre todas as equipes tenham se dedicado ao máximo aos projetos mais importantes para colocar os objetivos estratégicos na prática. No entanto, no dia das entregas, nada do que ele imaginou aconteceu. Pressão e bronca nem sempre são indicadas neste caso, já que ele nem sabe como os esforços das equipes foram investidos. “Para onde foi o trabalho de tanta gente nesses seis meses?”, ele se questiona. Os gestores tampouco sabem responder essa pergunta. No fim do período, o diretor lamenta que sua área não tenha conseguido entregar nem metade do foi planejado. No que ele errou?

Você provavelmente já passou por isso como diretor, esteve em uma equipe em que as metas não foram atingidas ou viu algum colega se lamentar pelo fracasso geral da área. Apesar de ser normal acontecer, esse problema não deveria existir. Mas eu tenho duas explicações para isso:

  • Expectativas não realistas de esforços, o que gera metas irreais: É preciso se perguntar se o objetivo a ser atingido é factível – tenho os recursos necessários?
  • Pouco ou nenhum controle sobre o que é feito: O “loop” não fecha porque não há mecanismos para saber se a estratégia desceu para a operação.

Ambas são resultado de um único problema: nem o diretor nem os gestores têm controle ou sabem o quanto suas equipes são capazes de entregar. E, não sabendo isso, fica difícil planejar os resultados de um semestre e controlar a execução desse planejamento. As empresas não conseguem “descer” a estratégia porque não usam uma ferramenta de controle das informações – tanto para as mensagens que descem quanto para os dados que deveriam retornar. Trata-se do loop que falei aí em cima.

Exemplifico: O funcionário não conhece o planejamento estratégico da empresa e não terá ideia, portanto, sobre o impacto de suas entregas. Na outra ponta, a diretoria não tem controle sobre os resultados – não existe um ambiente fluido por onde trafeguem as informações.

O caso não é novo, nem incomum. E muitos especialistas já se debruçaram sobre ele na tentativa de levar a urgência por resultados do board para a operação, e trazer a realidade da operação para o board. Neste post sobre tendências globais de como gerenciar o capital humano (o recurso mais caro e precioso de uma organização), trazemos alguns estudos de consultorias sobre como resolver este problema.

Um ponto defendido no texto é agrupar equipes por projetos e não mais por áreas. Isso permite a troca de experiências de pessoas de carreiras e idades distintas, fomenta a inovação e dá mais agilidade na gestão. Todos devem participar do maior número de etapas possível para terem uma visão global sobre o problema e a forma que estão encontrando para combatê-lo. Com disso, os participantes passam a ter um maior senso de ownership sobre os resultados – e estarão muito mais motivados para atingi-los.

“Mas a estrutura da empresa onde eu trabalho hoje não me permite criar esse tipo de equipe”, alguns me dirão. Então eu respondo com outra história.

Seu problema é real – e legítimo

O Runrun.it (software de controle de tempo e custos) foi criado porque existia uma lacuna entre a estratégia da empresa (onde foi concebido) e sua execução. A estratégia estava lá e os clientes existiam. Eles eram vários, e muitos até bem grandes. Até aí, tudo bem. Mas faltava algo entre o que o cliente pedia, o que era entregue e as finanças da empresa. Havia um descompasso muito grande entre a receita e o que era gasto com os projetos. Ninguém entendia onde estava o “buraco”.

Isso, você deve saber, é capaz de gerar um tremendo estresse entre os sócios, as áreas e os próprios colaboradores. Todos estavam estafados, sem conseguir enxergar o resultado de tanto esforço. Frustrante, no mínimo. Várias foram as tentativas para encontrar uma solução através de uma metodologia de gestão de projetos fácil de manejar, para não técnicos. Mas nenhuma teve sucesso.

Foi então que eles criaram uma ferramenta in house. O Runrun.it nasceu dessa necessidade de ser fácil para os profissionais sem formação técnica em ferramentas de gestão ou gestão de projetos, mas tinha que ser completa o suficiente para prever que um mesmo colaborador pudesse estar envolvido em vários projetos ao mesmo tempo (confira mais sobre a metodologia de pilha neste texto) – trazendo estimativas reais de entrega e esforço investido. Com isso organizado, foi fácil descobrir onde estava o “buraco” por onde escorria a rentabilidade da empresa.

Como colocar a estratégia na prática

A orientação deve ser clara! No loop perfeito, a estratégia da empresa “desce” em forma de projetos para as equipes: o que é essencial e precisa ser feito deve ser priorizado. Projetos paralelos e sem impacto nos resultados devem ser deixados de lado. Esta é a primeira fase de um planejamento bem realizado. A segunda fase é dividida em três etapas:

  1. Fazer: Essa é a hora em que o gestor deve garantir as entregas. Controlar o que está sendo feito, vigiar os prazos e evitar gargalos é uma das principais atribuições de um líder de equipe – ele deve evitar incêndios, e não apagar incêndios a todo momento. Um software ajuda a ter essa visão de forma automática, sem a necessidade de fazer microgestão, reuniões de feedback e outros drenos de tempo e energia.
  2. Medir: Agora que está tudo sob controle, é preciso entender se quem entrega mais é aquele que entrega melhor. Será que o colaborador que se mostra mais não está tirando sua atenção daquele que fica calado, mas é mais produtivo? Se você conseguir medir o desempenho dos colaboradores, saberá quais são os verdadeiros talentos da equipe – e também quem precisa de mais treinamento ou orientação.
    Uma vez identificado o tempo que cada um investe em cada tarefa e projeto (e isso você só consegue por meio de um sistema de controle de tempo eficiente), você poderá dizer ao diretor que xx horas foram investidas neste e naquele projeto mais importantes. E, caso isso não tenha sido o suficiente para atingir o resultado esperado, não poderia ser diferente, já que todos os esforços possíveis foram gastos no que era prioritário. Por outro lado, você também saberá o quanto sua equipe é capaz de entregar e poderá repassar essa informação para frente a fim de tornar as expectativas – e metas – mais reais.
  3. Saber: Essa é a etapa em que o loop perfeito se fecha! As métricas necessárias para análise estão claras e agrupadas por projetos. É hora de fazer o link entre o resultado e o esforço – e entender por que o primeiro foi ou não atingido. As pessoas trabalharam no projeto correto? Os esforços foram vazando para outros projetos menos importantes no meio do caminho? A mensagem passada lá no começo foi clara?

Desenhando as etapas de forma organizada, será mais fácil entender onde estão os furos – e também os acertos, que poderão ser replicados para melhorar os resultados no futuro. E a estratégia da sua empresa servirá de guia para sua execução prática.

Se você tem alguma dúvida sobre estratégia na prática, ou quiser falar sobre outros assuntos ligados à gestão, entre em contato comigo no press@runrun.it.

Laura Lopes, gerente de marketing da Runrun.it, é jornalista de formação e passou por inúmeras redações antes de mergulhar no mundo corporativo e na pesquisa sobre a eficiência das equipes.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]