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Quando o sapo vai para a panela de água quente: um olhar sobre a percepção do clima organizacional

Há uma história que caminha pelas vias do conhecimento popular de que se você coloca um sapo dentro de uma panela com água em temperatura ambiente e aos poucos vai esquentando a água o anfíbio ali permanece até o ponto que morre por conta do calor. Esta mesma história afirma que, ao contrário, se eu jogo o sapo dentro da panela, já com água quente, ele salta e se livra de uma morte certa. Se a história é verdade ou não, isto cabe aos biólogos.

Contudo, a metáfora é pedagógica do ponto de vista da reflexão sobre as organizações e sobre o clima delas. Mas antes de aprofundar nas questões anfíbias é importante definir o que entendemos por clima organizacional.  De forma muito rápida se pode dizer que clima organizacional é o conjunto de percepções que os colaboradores têm sobre determinada instituição. Atenção, repito, o conjunto de percepções e não de fatos.

Ele estrutura-se sobre um mecanismo que todos nós possuímos e, em muitos casos, desconhecemos. O fato de julgarmos o mundo por aquilo que sentimos sobre o percebido e não à luz da realidade objetiva.

Como assim? Vou explicar. Cada vez mais a Psicologia tem desvendado o mundo do comportamento humano. Em suas últimas descobertas, principalmente nos estudos sobre emoções, os pesquisadores chegaram à conclusão de que a nossa forma de perceber e agir na realidade obedece a um mecanismo que segue mais ou menos estes passos.

1º – Dado objetal, isto é, o fator externo que produziu alguma reação em nós. 2º reação emotiva, ou seja, como recebemos emotivamente determinada realidade; 3º Reação cognitiva: O que pensamos a partir do vivido e, por fim, 4º Comportamento.

Ao pensarmos clima organizacional devemos considerar estes quatro fatores. Mas voltemos à parábola do sapo na panela. Em geral, quando iniciamos um novo trabalho ou uma nova experiência laboral somos como o sapo que entra dentro de uma panela em temperatura ambiente. Pensamos que estamos em uma feliz e confortável lagoa. Entretanto, à medida que vamos vivendo dentro desta organização a nossa taxa de vinculação ou lealdade a este ambiente pode crescer ou diminuir. É justamente isso que mede, por exemplo, o eNPS.

Não obstante, sabemos que por melhor, mais renomada e consolidada que seja uma organização, sempre há problemas e ao passo que a temperatura do clima organizacional vai aumentando a nossa tendência é começar a culpar o ambiente e permitir que ele vá, aos poucos nos afetando até o ponto que, de um ambiente favorável, ele passa a ser percebido como um ambiente pesado, que se transforma em um ambiente tóxico a um ambiente castrador no qual a nossa capacidade de crescimento é sufocada e acabamos nos conformando. E, novamente aqui o dado mais importante é a percepção. Daí o foco nisso. Traduzindo isso na linguagem da nossa metáfora se poderia dizer que: O sapo acabou morrendo cozido pela água da panela.

Diante disso o que precisamos notar?

1º Como me percebo desafiado e em processo de crescimento dentro do ambiente que estou?

2º Quais são os fatores de estímulo à criatividade que o meu contexto de trabalho proporciona?

3º Como me sinto diante dos desafios que a organização me propõe. Estimulado ou “amassando barro”?

Tomar consciência de como interagimos com o nosso ambiente de trabalho e de como ele proporciona processo de crescimento e autodesenvolvimento pode ser um caminho importante para evitar que de sapo nadador você se transforme em um cozido.

Gillianno Mazzetto, PhD é co-founder da EiPSI

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O que as empresas familiares de sucesso fazem de diferente?

A administração de negócios familiares é um dos temas mais explorados entre escolas de negócio e especialistas de gestão de diversos países. Lançado recentemente no Brasil, o livro Family Business Handbook aborda alguns dos principais desafios e caminhos relacionados ao assunto. A obra é assinada por Josh Baron e Rob Lachenauer, cofundadores da BanyanGlobal, referência internacional em estratégia e consultoria de empresa familiares. Na entrevista abaixo, Aline Porto, sócia da Banyan no Brasil (na foto), comenta os principais pontos do handbook e os seus paralelos com a pandemia e a realidade das empresas brasileiras.

Na introdução do Family Business Handbook, são citados três fatores-chave para o sucesso de negócios familiares: curiosidade, trabalho em equipe e adaptabilidade. Poderia falar sobre a importância de cada um deles? 

Curiosidade: pessoas curiosas, além de estarem sempre de olho em tendências, novas formas de trabalho, de entregar melhores produtos e serviços, são também pessoas que constantemente desafiam suas equipes e o “status quo”. Esta postura, além de dar mais robustez ao trabalho e às decisões, é uma forma de evitar acomodações e é também um incentivo à inovação. O aprendizado contínuo e a busca por fazer sempre melhor ajudam a evitar com que a empresa se apegue a crenças limitantes, desenvolvendo uma cultura mais inovadora, focada na melhoria contínua.  

Trabalho em equipe: pessoas que buscam ouvir e endereçar os problemas levando em consideração as diversas perspectivas dos seus stakeholders, acabam desenvolvendo uma relação maior de confiança, lealdade e engajamento. Numa empresa familiar, por exemplo, ter acionistas alinhados e comprometidos com as principais decisões, ajuda a manter a energia e o foco das pessoas na geração de valor, evitando desentendimentos e distrações muitas vezes desnecessários.

Adaptabilidade: Por fim, a adaptabilidade é um comportamento essencial em momentos difíceis, evitando a negação e o apego à aquilo que dava certo, levando as pessoas a sempre colocarem em perspectiva o cenário em que estão trabalhando, e serem abertas às mudanças. Vimos esta capacidade de adaptação em nossa pesquisa sobre como as empresas familiares estão enfrentando a crise da COVID-19. Sessenta e oito por cento dos entrevistados acreditam que terão operações mais eficientes quando a pandemia acabar. E mais da metade acredita que haverá novas oportunidades de negócios, processos de tomada de decisão mais eficientes e oportunidades de aprendizado para a próxima geração. 

Por onde começa a aplicação desses princípios de governança na prática? Quais são os profissionais mais indicados para conduzir esse processo dentro da empresa? Qual é a importância de contar com um olhar externo?

Ter profissionais externos ajudando no processo de discussão e definição da governança ajuda muito, pois são uma voz neutra para orientar a família na discussão das melhores práticas e na reflexão sobre o que é mais adequado para aquela empresa familiar naquele momento. Ajuda a despersonalizar a tomada de decisão e a construir caminhos onde todos se sintam parte da solução e entendam o porquê das decisões tomadas. Além disso, os profissionais especializados no tema podem trazer conhecimentos e experiências vividas em outras famílias, o que podem ajudar na criação de alternativas viáveis para a sua empresa familiar.  Sugerimos que a família entenda quais as maiores fortalezas e fraquezas da sua empresa familiar, construa um mapa do que fazer, olhando o sistema como um todo, e inicie a mudança onde o sistema está trabalhando com maior desfuncionalidade e necessitando de maior ajuda. É extremamente importante que esta visão do que precisa ser melhorado seja um visão compartilhada e endossada por todos os acionistas e/ou seus representantes, para garantir engajamento ao longo do processo. 

O livro também fala sobre a necessidade de identificação dos perfis de negócios familiares, principalmente em relação a estruturas societárias e esferas de tomada de decisão. Como esse equilíbrio entre ownership e governança pode ser implantado na prática?

Ter a propriedade de um ativo confere aos donos direitos que se bem exercidos podem ajudar na perenidade da empresa. Entretanto, se mal exercidos podem levar à destruição da sociedade, daquilo que a família levou tantos anos para construir. Definir a estrutura societária é muito mais do que redigir um documento jurídico. É alinhar regras de quem pode participar da sociedade, quem terá direito de voto, em quais matérias, quando e com que alçada. Traz clareza ao processo decisório e entendimento do tipo de decisão que alguns acionistas delegarão, ou não, a outros acionistas ou a executivos. A forma como você exerce a propriedade influencia fortemente a estrutura de governança, suas decisões estratégicas, a comunicação entre os acionistas e a forma de sucessão. 

Sobre deveres e direitos de acionistas, executivos e familiares: qual é a melhor maneira para definir ou eliminar escopos de atuação sem deixar que as emoções e relações pessoais interfiram nesse processo?

Nós sugerimos uma estrutura simples para a construção do processo decisório: o Modelo das Quatro Salas. Imagine sua empresa familiar como uma casa com quatro cômodos: uma Sala dos Proprietários, uma Sala do Conselho, uma Sala da Gestão e uma Sala da Família. Cada sala têm um propósito específico. A Sala dos Proprietários estabelece o acordo de acionistas, define macro objetivos do negócio e elege os membros do Conselho; a Sala do Conselho aprova a estratégia, supervisiona os negócios e as operações, assegura a conformidade legal e contrata (e, se necessário, demite) o CEO; e a Sala da Gestão recomenda a estratégia de negócios e direciona as operações. A Sala da Família cuida da unidade familiar, do desenvolvimento da próxima geração e do legado familiar. Em um negócio bem gerido, cada sala tem regras claras sobre quem pode participar, quais decisões são ali tomadas e como são tomadas. O perfil, papel e o comportamento das pessoas variam de sala para sala. Por exemplo, um membro familiar que não é dono ou futuro dono do negócio, não deve participar da Sala dos Proprietários. Um executivo não familiar não pode participar da Sala da Família. Já um membro familiar que é proprietário e conselheiro, pode participar das duas respectivas salas, porém com papéis e responsabilidades distintos em cada uma. Com uma boa estrutura e regras claras, e um processo transparente de seleção e avaliação, fica mais fácil trazer racionalidade ao sistema e validação dos líderes escolhidos.

Sobre conflitos e nepotismo: como criar um ambiente aberto a visões antagônicas sem prejudicar laços familiares e garantir a autonomia de executivos em cargos de liderança? 

O conflito é desconfortável para muitas pessoas. Mas o que pouca gente sabe é que a falta de conflito pode ser tão danosa para a empresa familiar quanto o excesso de conflito. Em ambos os casos o negócio pode sofrer com um processo decisório ineficaz. O desafio é fazer com que discordâncias e discussões construtivas aconteçam. Sugerimos alguns passos rumo à criação de um ambiente aberto a visões antagônicas: estabeleça regras de conduta que ajude na condução das discussões, começe as discussões esclarecendo quais são os alinhamentos em comum antes de entrar nas divergências, trabalhe mais na evolução do que na revolução buscando pequenas vitórias, tente despersonalizar a discussão focando em princípios ao invés de focar em pessoas. Já para garantir autonomia nos cargos de liderança, além de ter um ambiente propício ao debate de ideias, também é preciso ter transparência de regras, de delegação e de prestação de contas. 

A questão da cultura organizacional é muito presente – e por muitas vezes o segredo do sucesso – de empresas familiares. Como equilibrar essa características com mecanismos de governança mais profissionais, sobretudo em negócios em fase de expansão?

Acreditamos que os acionistas familiares são os melhores guardiões e propagadores dos valores da empresa familiar, e portanto, os maiores influenciadores de sua cultura. Mecanismos de governança tem que estar alinhados aos valores da família, refletindo a cultura da empresa. Profissionalizar a empresa não significa tirar a família de cena, nem matar sua cultura, e sim ter um sistema decisório claro e líderes escolhidos de forma meritocrática, buscando ter as melhores pessoas possíveis liderando o sistema, sendo elas familiares ou não. Ajuda a levantar a barreira de entrada nos negócios para membros familiares, privilegiando os mais bem preparados. 

Como esses conceitos se aplicam à realidade das empresas familiares brasileiras? Quais são as particularidades dos negócios familiares nacionais? Como empresários e executivos podem lidar com elas?

Ser proprietário significa que você tem o poder de definir o rumo do negócio através da sua habilidade de influenciar as principais decisões. A maneira como os proprietários exercem esse poder afeta os negócios por anos, se não por gerações. A dinâmica de empresa familiar é muito parecida em todos mundo, apesar das influências culturais e questões legais específica de cada país. No Brasil, por exemplo, existe a obrigatoriedade legal na transferência de 50% do patrimônio aos herdeiros legítimos. Então, independente se seu filho ou filha tem aptidão para os negócios, ele muito provavelmente herdará uma parte e portanto deve aprender a ser um bom acionista. E o que isto significa? Na nossa visão, um bom acionista deveria ser capaz de exercer aquilo que entendemos ser seus 5 Direitos Fundamentais:

1. Direito de Desenhar. O tipo de propriedade pode parecer uma formalidade legal definida em um documento societário. Você pode nunca ter parado para considerar como sua família é sócia nos negócios: qual é a abrangência dos ativos compartilhados, quem pode ser proprietário e quais proprietários detêm o controle. Cada uma dessas decisões tem vantagens e desvantagens para a saúde de longo prazo da empresa e da família empresarial.

2. Direito de Decidir. Os proprietários têm o direito de tomar todas as decisões envolvidas na gestão do seu negócio, se assim o desejarem. Eles escolhem quais decisões manter para si e quais delegar a outros. Eles também determinam como as decisões serão tomadas, seja por regras de maioria, unanimidade ou de alguma outra forma. E eles podem escolher tomar cada decisão conforme as situações surgem ou estabelecer políticas que estabeleçam regras com antecedência. Ao fazer isso, os proprietários exercem seu direito de decidir.

3. Direito de Valorizar. Os proprietários têm o direito de definir “sucesso” como acharem melhor. Eles podem maximizar o retorno aos acionistas, da mesma forma que as empresas listadas em bolsa, ou abrir mão de parte do retorno por objetivos não financeiros, como a sustentabilidade ambiental. Os proprietários também podem determinar quanto de seus lucros anuais retêm na empresa ou pagam em dividendos. E eles podem decidir se mantêm o controle total ou renunciam a parte dele, trazendo sócios ou contraindo dívidas.

4. Direito de Informar. Os proprietários têm o direito de acessar informações sobre seus negócios, entre elas como está o desempenho financeiro e como as ações estão divididas, ou seja, quem possui o quê. Esse acesso dá aos proprietários o direito de determinar  que informação compartilhar com outras pessoas, incluindo familiares, funcionários e a comunidade. Se uma empresa abre o capital, os proprietários abrem mão de grande parte desse direito como parte do cumprimento dos requisitos de divulgação. Quando uma empresa é privada, os proprietários escolhem que informações disponibilizarão tanto para quem trabalha na empresa, quanto para quem não trabalha nela.

5. Direito de Transferir. Por fim, os proprietários têm o direito de escolher como e quando sair da propriedade. Os proprietários podem decidir quem será o novo proprietário do negócio, o momento e a forma da transferência (por exemplo, participação direta, através de holding, etc). Os direitos de transferência têm vários níveis de restrições, dependendo de onde os proprietários moram. Por exemplo, nos Estados Unidos, os proprietários podem vender ou dar suas empresas a quem quiserem, exceto se as ações forem mantidas em um trust, que estabelece requisitos específicos. No Brasil, por outro lado, as leis de herança exigem que os proprietários distribuam 50% de seus ativos igualmente entre seus filhos e cônjuge, ficando com flexibilidade na transferência da outra metade.

Compreender, alinhar e exercer esses direitos de maneira eficaz pode levar ao sucesso de longo prazo. Não os entender ou os aplicar mal pode levar a conflitos familiares e destruir o que uma família levou gerações para construir.

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O rei e o executivo: lições que o tempo conservou

Quando falamos em modelos de liderança alguns nomes já batidos e conhecidos, em geral de origem norte-americana, vêm em nossas mentes. Isso pode levar-nos a, inocentemente, pensar que é nos Estados Unidos, quase que milagrosamente no vale do silício ou em lugares parecidos ao longo da costa da Califórnia, que nascem as grandes mentes da inovação e gestão.  Deve ser o sol californiano.

Entretanto, tal forma de pensamento revela muito mais de nós mesmos do que da realidade em si. Ensina o que em primeiro lugar? Tal realidade faz ver que amamos aquilo que conhecemos e que quanto menos conhecemos mais tendemos a criar ídolos. Temos aqui a velha heurística da familiaridade explorado por Daniel Kahneman na obra “Rápido e Devagar”.

Neste artigo gostaria de pensar o que é que os líderes de outras épocas e de outros lugares podem ensinar para os gestores da atualidade. Para tanto, escolhi um em particular, de fala portuguesa, que influenciou muito para que os povos lusitanos no Brasil chegassem. O nome deste rei é Dom João I de Avis. E governou Portugal de 1385 à 1433, ou seja, na passagem da Idade Média para o Renascimento.

Este rei medieval, a certa altura do seu governo, ordenou que fosse tecido para si um manto com uma imagem de um camelo carregando quatro sacos. Curioso não? O que significavam estes alforjes. Com esta atitude D. João I desejava lembrar a si mesmo e aos seus fidalgos, isto é, aos seus líderes imediatos, os quatro princípios de uma boa liderança, que são, na linguagem de então:

  1. Temor de mal reger
  2. Justiça com amor e temperança
  3. Contentar corações desvairados
  4. Fazer grandes feitos com pouco fazenda

Vamos traduzir estes quatro princípios para os nossos dias e a atual linguagem da gestão. O primeiro deles, “temos de mal reger” quer tocar um assunto bastante importante e que deve estar presente na vida de cada líder. A responsabilidade para com os seus liderados e para com a sua organização.

Um líder deve recordar que a posição que ele ocupa lhe foi dada por um ato de confiança de um grupo. Ainda que a empresa seja familiar e que o CEO seja o fundador.

Portanto, o temor de mal reger significa, o cuidado de sempre estar em contínuo aprendizado, pois em uma realidade dinâmica a postura mais apropriada que podemos fazer é a de sempre nos pôr em obra. É preciso lembrar da frase de Robert Moses: “Pessoas que amam a coisas como elas são não têm, na contemporaneidade, nenhuma esperança”, isto é, quem cultiva ideias fixas não terá muito espaço em um modelo de sociedade em contínua mutação, como é o nosso.

O segundo ponto trata de uma virtude e duas habilidades ou “inteligências” emocionais. A justiça como caminho e o amor e a temperança como tempero. Vamos pensar um pouco mais sobre isso. No processo da gestão precisamos ser justos, e aqui não estou me referindo a legalismo ou coisas do gênero. Por justiça aqui entendemos a arte da proporcionalidade em, de maneira adequada e ponderada, distribuir e potencializar o bem comum. Vale aqui a advertência do Barão de Montesquieu: “A injustiça que se faz a um é uma ameaça que se faz a todos.”

Por isso, a importância do amor e da temperança, que hoje, poderiam ser traduzidas, ainda que de forma reduzida por, “Empatia” e “Rapport”. É compromisso fundamental do líder criar um espaço de segurança psicológica para que os seus liderados, investidores e partes interessadas possam desempenhar bem os seus papéis e funções. Para aprofundar mais sobre este tema recomendo o livro: “The fearless organization: Creating Psychological Safety in the workplace for Learning, Innovation, and Growth” de Amy Edmondson.

O terceiro ponto, “contentar corações desvairados” poderia soar estranho aos ouvidos e olhos do líder contemporâneo, mas vamos traduzir: Aprender a lidar com os conflitos de interesse, com a diversidade de pontos de vista e com as diferentes opiniões.

Na gestão o grande desafio que encontramos cotidianamente é o de: “como fazer conjugar e concordar discordantes?”. Esta é uma grande habilidade que os líderes devem cultivar e aprimorar, para que assim, se possa chegar ao tão sonhado “time de alta performance”. Uma estratégia que pode ajudar neste sentido é a do community canvas que busca trabalhar com metodológicas ágeis em grupos de interessem, bem como, as atuais metodologias Squad que buscam reunir em si um Mindset e um cultura do crescimento atreladas a medotologias ágeis e comunicação integrada.  

O quatro ponto: “Fazer grandes feitos com pouco fazenda” é o dia a dia de todo gestor, traduzindo: Orçamento curto! Poucos recursos. Qual gestor que na contemporaneidade não foi cobrado de dar resultado com poucos recursos e de maneira rápida? Aliás, inventaram inclusive uma metodologia para isso, a Growth Hacking. Pois bem, como sabemos sempre é preciso fazer mais com menos e esta é a grande máxima que, como líderes, devemos lidar diuturnamente.

Feito isso, nos parece que este rei medieval de um país costeiro da Europa tem muito a nos ensinar sobre gestão. Os sacos que o camelo carrega são os quatro horizontes ou paisagens que cada líder contemporâneo deve ter a sua frente se desejar fazer um bom trabalho e continuar sendo um líder de referência. D. João I ordenou que lhe tecessem um manto para que ele não se esquecesse disto, e o que nós podemos fazer para não nos esquecemos? Pense nisso.

Gillianno Mazzetto é PhD em Psicologia e co-founder da Ei-Psi

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Reflexões de um líder sobre o novo normal

Diante de tantas mudanças em virtude do COVID-19, temos acompanhado em diversas reportagens o fenômeno do “novo-normal”.

É bem possível evidenciar uma série de eventos recentes que mudaram os hábitos e as rotinas corporativas. Se antes a carga horária era de 8h por dia, para alguns ela foi reduzida juntamente com o salário, mas para outros, trabalhar em casa, apesar da suposta comodidade, trouxe na verdade uma aumento no número de horas em frente ao computador.

Agora vida profissional e pessoal se misturam e quando vemos, estamos acordando e dormindo em frente a um computador. As quatro paredes do escritório foram substituídas pela “sala da nossa casa” e a ideia de que “o olho do dono é quem engorda o gado” ficou de escanteio, uma vez que, os colaboradores agora atuam de uma forma mais independente para entrega dos resultados e atingimento das metas.

Tudo começou de maneira bem incerta, de forma retraída eu diria…  Mas o “novo-normal se expandiu rapidamente e impactou diretamente em nossa forma de trabalho e lidar com a equipe.

Embora muitas empresas ainda demonstrem grande resistência em adotar o trabalho em 100% home office, há aquelas que já entregaram seus espaços, diminuíram suas salas e até reformularam os seus atendimentos para plataformas digitais via Chat/Call apenas, eliminando todo e qualquer espaço físico.

Mas, a pergunta que não quer calar é: diante de toda essa transição para o “novo-normal”, como está a sua comunicação, motivação e atingimento de metas em relação a sua equipe?

Agora que todos estão atuando de seus lares, como o líder de sucesso mantém os mesmos resultados, engajamento e produtividade de quando estavam no escritório?

Abaixo preparei uma lista de ações que eu mesmo pratico em meu dia a dia junto a minha equipe para te ajudar em seu desenvolvimento como líder:

  • Conheça cada colaborador de seu time (não apenas suas habilidades ou diplomas, mas também o individuo por trás do crachá;
  • Faça reuniões regularmente com cada área e também individualmente para tratar de temas mais específicos;
  • Seja um Mentor para seus liderados;
  • Invista em treinamentos e capacitação;
  • Crie caminhos de comunicação para ouvi-los;
  • Ofereça feedbacks constantes e esteja aberto a receber também;
  • Tenha flexibilidade para ajustar os planos quando necessário;
  • Demonstre preocupação com os resultados, mas também com cada individuo;
  • Exponha os resultados e metas da área e da empresa para manter todos alinhados.

Estas são algumas mudanças de hábitos que ao serem aplicadas constantemente, serão um diferencial para conquistar a confiança, driblar os guardiões da resistência inconsciente e melhorar os resultados do seu pessoal.

Marcelo Simonato é executivo, escritor e palestrante. Especialista em Liderança e Gestão e Pessoas