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O líder como um estrategista do desejo

Um dos caminhos mais “comuns” ou recorrentes ao se olhar o processo de ascensão organizacional se dá em transformar um técnico em líder. O que em geral não é a mesma coisa, nem necessariamente o melhor caminho. 

Aliás, antes de aprofundar neste tema é preciso fazer uma clarificação quanto a terminologia. Na maioria das organizações, principalmente privadas, o processo não é precisamente de ascensão, mas sim, de assunção, qual a diferença? Ascender significa subir por suas próprias forças, já a assunção significa elevar-se pelo auxílio de outro.

Na maioria dos casos se a organização não notar os seus valores e as suas competências você dificilmente poderá ascender na hierarquia organizacional, portanto, é precisa fazer-se notar. 

Feito este excurso vamos ao tema principal deste artigo. Qual é a função de um líder? Existem muitas definições para isso, porém gostaria de propor uma mais básica e existencial. Liderar é desenvolver, implementar e acompanhar estratégias de gestão do desejo.

Como assim? Cada um de nós ao tomarmos decisões, e entrar em uma empresa é uma decisão, estamos buscando alguma coisa: dinheiro, sustento, carreira, currículo, renome. Este ‘buscar alguma coisa’ é um desejo. Entretanto, o fato de desejar não se esvai ao começarmos o nosso trabalho. Continuamos desejando e, em muitos casos, o desejo tende a se ampliar. 

Porém, o que é o desejo. Tradicionalmente na história do pensamento ocidental encontramos duas definições para ele. A primeira, platônica, que afirma que o desejo é fundamentalmente falta, isto é, eu desejo alguma coisa porque ainda não a possuo. O segundo, de caráter espinozinano afirma que o desejo é potência, é possibilidade, e por isso, somos seres de desejo para nos tornarmos ainda mais humanos. 

Vamos pensar estas duas características dentro do ambiente organizacional que é repleto de desejo, sonhos e expectativas. grande parte das pessoas ao entrarem em permanecerem dentro de uma instituição o fazem não apenas porque estão ganhando dinheiro dentro dela, mas sim, devido ao fato de estar ali fazer com que elas encontrem alguma satisfação e bem-estar subjetivo. Traduzindo em outras palavras, as pessoas permanecem nas instituições porque, em certa medida, se realizam e são felizes dentro delas. Elas podem até entrar por dinheiro ou status, mas não permanecem por isso.

Daí o papel do líder. Como muitos líderes ascenderam de cargos técnicos para a gestão, muitas vezes sem a devida preparação comportamental o que se vê é que eles continuam reproduzindo o modelo técnico e se preocupam pouco com elementos essenciais no processo da gestão dos desejos e das expectativas, tais como a cultura organizacional, a saúde mental, a saúde emocional e o engajamento e a percepção dos colaboradores e dos clientes. 

É muito comum nas organizações escutar líderes falando de melhoria contínua e de inovação. Em geral, quando eles falam disso se subentende que eles estão pensando em processos e em tecnologia, na minha opinião, dois erros crassos. 

O processo de transformação da cultura organizacional de uma empresa passa pelo entendimento e pela gestão do desejo. É preciso que o líder se prepare para isso passando de um técnico de processos a um gestor de expectativas e sonhos. 

Quantas consultorias e treinamentos falham porque olham demasiado para os processos e para as rotinas e se preocupam pouco com os desejos e as expectativas dos colaboradores e dos clientes. É preciso criar uma gestão dos sonhos e das expectativas assim como criamos e implementamos uma gestão de processos e de métodos. “Mas isso é muito subjetivo”, poderiam dizer. É aí que você se engana, há métodos e estratégias específicas para fazer este tipo de gestão, muitos deles baseados em modelos como o Community Canvas, o Design Thinking e o Customer Center experience e muitos outros sendo desenvolvidos e testados. 

A qualidade de uma organização não está apenas na eficácia e eficiência dos padrões, métodos, indicadores e resultados, mas também, na taxa de satisfação com a vida daquelas pessoas que ali estão ou que com ela entram em contato. 

Pense nisso! Como é o seu estilo de liderança?

Gillianno Mazzetto, PhD é co-founder da EiPSI

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Três dicas para criar um bom planejamento estratégico

Todo início de ano levanta dúvidas sobre o que acontecerá no ambiente de negócios brasileiro. Trata-se de um momento essencial para refletir sobre as estratégias que orientarão nossas tomadas de decisões. A questão central é: como você irá planejar seu negócio ou sua carreira para aproveitar as oportunidades e mitigar eventualidades. A principal qualidade em relação ao planejamento para o ano é definir quais renúncias serão feitas. Assim como grandes estudiosos da gestão, como Peter Drucker e Michael Porter, costumam dizer, o sucesso está na decisão do que não fazer.

Prepare-se para mudanças
Mudanças, acontecerão. Mas a diretriz estratégica de sua organização ou carreira é vital para o sucesso profissional. E você está preparado para cada uma delas? Entender o cenário, que muitas vezes não é controlável, é o primeiro passo para definir uma estratégia condizente com o momento político e econômico de sua empresa. Construir um planejamento com iniciativas operacionais adaptáveis e mitigatórias é ainda mais importante. Nesse quesito, a agilidade de aferição de indicadores e a tomada de decisão ágil são grandes aliadas a ecossistemas de indicadores estáticos e com mensuração demorada.

Refine sua estratégia de inovação
A gestão da inovação ainda é um desafio em diversas organizações. A principal dificuldade, porém, é articulá-la junto à rotina de seu negócio. Diversas empresas aspiram desenvolver estratégias inovadoras, mas a metodologia utilizada para a concepção, planejamento e execução dessas estratégias por meio dos processos de inovação é inadequada. O principal erro é utilizar equipes compartilhadas nos trabalhos rotineiros em processos de planejamento ou inovação. O processo de construção, de criatividade e tomada de decisões não é aderente ao processo rotineiro. Trata-se de um ponto estratégico.

Defina objetivos e metas
O processo de definição de objetivos, indicadores e metas (e suas correlações a fatores externos e internos) é a base para construção de seu planejamento. Sua empresa é boa em atendimento? Crie modalidades de produtos que gerem receitas recorrentes, por meio de alta fidelização. Sua empresa tem o melhor produto ou um produto de alta qualidade? Faça chegar a seu consumidor o real valor de adquirir um produto diferenciado, baseado em durabilidade, preço condizente, e resultados. Na dúvida sobre onde levantar essas informações, sempre escute o seu cliente.

Vinicius Souza é diretor da VOS Consultoria

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Diversidade é estratégia

Por muito tempo, a tecnologia era um meio para um produto. Por exemplo, engenheiros de software trabalhavam arduamente para construir sistemas que, depois, viravam hardwares – computadores, televisores, telefones celulares. O consumidor final, a partir daí, utilizava a tecnologia dos bastidores de um produto para consumir o front, que estava na superfície.

Talvez esse tenha sido um dos motivos para que o segmento da tecnologia fosse cada vez mais nichado. Pense num escritório com dez ou quinze programadores, por exemplo. É possível que você consiga imaginar o perfil dessas pessoas. Mas, em 2020, não é mais bem assim.

A tecnologia não está atrás dos drivers, ela é o próprio drive. E este novo sentido pulveriza o interesse, abre portas e possibilidades. A diversidade entra, de forma necessária e a estratégia, hoje, é que aquele mesmo escritório do início dos anos 2000, lotado de jovens que gostariam de ser o próximo Bill Gates, seja muito mais diverso.

Soft skills
Você já deve ter ouvido falar em soft skills – competências de aptidão e personalidade, que não são exatamente adquiridas pelo currículo, e sim pelo perfil. Segundo Blake Morgan, autora de “A Practitioner’s”, essas habilidades serão fundamentais no futuro para criar processos, produtos e sistemas com uma boa experiência do usuário. Por isso, é preciso diversificar os times, inserir pessoas com diferentes origens e vivências, que possam contribuir de forma mais rica no ambiente de trabalho e também nas relações.

O futuro é diverso. O presente também
Segundo relatório da Mckinsey, o faturamento de empresas que possuem lideranças femininas é 15% maior. Hoje, as mulheres representam 35% das lideranças do empreendedorismo e estão ganhando cada vez mais – nos últimos dois anos, o salário médio das executivas aumentou quase 6%, enquanto o dos homens 4%.

Quando falamos em diversidade étnica e cultural, o aumento de faturamento é de 33%. Ou seja, além de criar um ambiente plural, investir em times diversos também contribui para uma melhor performance. O reflexo de um ambiente de trabalho com mais diversidade nasce de uma demanda da sociedade, que apesar das chamadas “bolhas sociais”, tem cada vez mais aberto o diálogo para entender, de fato, o que é diverso e como podemos estar mais integrados com as não semelhanças.

E como começar?
Para despadronizar os ambientes de trabalho, há algumas medidas que podem ser tomadas. É preciso abrir mão da vaidade individual para contemplar um ambiente mais diverso, mais equilibrado. Criar dinâmicas de escuta e, também, entender que num ambiente plural não é possível nivelar todos da mesma forma é essencial para a construção deste espaço.

A diversidade começa de dentro para fora, necessita de uma mudança de conduta desde a operação de recrutamento à gestão, e o resultado é uma entrega ao cliente enriquecida e com uma maior qualidade.

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A voz da marca na jornada do cliente

A voz da marca deve dar o tom da mensagem que seu negócio necessita comunicar aos clientes que desejam e consigam conectar-se, sem gerar atritos. Tal definição é dada pela estratégia, que deve ser sustentável em longo prazo, com a devida consistência. Antes de empreender qualquer ação de marketing, deve-se definir “a voz de marca”.

Desta maneira, quando há clareza sobre o que se deve comunicar, qualquer ação de venda sobre: como, a quem, onde, e que produto ou serviço, se dá de maneira muito mais fácil.

Portanto, ao desenvolver as características da voz de marca, considera-se que há aspectos críticos quanto à personalidade e à emoção que se planejam transmitir, como diferenciais que os clientes identifiquem e com que sintam empatia. Consistência é a chave para se fazer com que os clientes se lembrem de alguma característica com que se identifiquem, ou percebam pontos comuns consigo mesmos na personalidade da marca.

À medida em que os compradores se tornam mais seletivos com o consumo de conteúdo e o tempo, gerar e manter a demanda estão sendo tarefas cada vez mais difíceis para as marcas B2B.

Qualquer intenção de anunciar um negócio deve considerar a voz e o tom, e ambos devem estar presentes em todas as interações do cliente com seu negócio, durante toda a Jornada do Cliente.

São conceitos diferentes, mas ambos envolvem a personalidade e a inflexão emocional que devem estar incorporadas em cada ação de comunicação. Os clientes interagem em cada ponto de contato, e o atrito ocorre quando o cliente não se encontra no que é anunciado ou proposto como benefícios de um produto ou serviço.

A relação com a audiência durante todo o tempo de duração da Jornada do Cliente só é sustentável quando não há atritos ou desacordos com o que é anunciado ou prometido. Ser consistente com a mensagem é o que gera uma experiência diferenciada em cada nível de interação, e é a chave para uma comunicação efetiva.

A mensagem deve ser devidamente consistente e coerente com a promessa de marca, esta última sendo a que carrega os aspectos de definição sobre a empresa. Além disso, deve-se considerar os atributos do produto, e gerar uma experiência prazerosa de compra.

Lembre-se que atualmente seus clientes já não compram produtos, compram experiências que os inspiram e de que desejam disfrutar. Lograr obter sua lealdade é um objetivo que resulta da exitosa relação mútua, em toda a Jornada do Cliente.

A Voz de Marca se incorpora a cada sequência de pontos de contato; a audiência, prospectos, clientes, usuários, constantemente são vulneráveis a descargas complexas de emoções que logo os inspiram a tomar ações que podem acelerar o processo de compra ou detê-lo e fazê-lo migrar para outra marca.

FINALIZANDO A JORNADA DO CLIENTE
No modelo de seu negócio, se não se considera que a voz de marca tenha um peso específico no desenvolvimento efetivo de ações de marketing, haverá problemas.

É mais provável que se depare com as mesmas perguntas ao desenvolver suas estratégias: Como comunico aos clientes o valor que nossos produtos e serviços entregam? Que emoções nossos produtos despertam? Qual é nossa personalidade de marca? Como os clientes se identificam com nossa marca?

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Personal Branding: seu nome fala por você

O simples escutar de um nome evoca em nossa cabeça um conjunto de experiências, impressões e sentimentos que temos em relação a determinada pessoa. Nosso nome carrega nossas características, qualidades e, acima de tudo, nossa reputação.

Da mesma forma que marcas são administradas por meio de um conjunto de ações para consolidá-las na mente do consumidor, todo profissional pode e deve cuidar de seu nome como uma marca pessoal.

O chamado Personal Branding significa tornar seu nome uma marca forte no mercado: quem você é, como se define, como se mostra e o que projeta para as outras pessoas.

Ele inicia com uma investigação profunda, para uma compreensão dos principais atributos que te tornam único e que te posicionam e o diferenciam das outras pessoas. Nele, respondemos a 3 perguntas: Quem você é; O que você faz; Qual o seu diferencial, ou como você cria valor para o seu público.

Isso permite comunicar-se com clareza a respeito de quem você é e o que tem a oferecer. Como benefício, ajuda a estabelecer metas e objetivos profissionais para impulsionar a carreira; fortalecer a imagem, diferenciar-se da concorrência e inspirar confiança e credibilidade. Isso vale para quem está começando e para quem já está há tempos no mercado.

Como esse processo acontece? Por meio dos valores nos quais acreditamos como profissionais e que definem nossas atitudes, até a maneira como damos bom-dia até como nos vestimos e falamos.

A primeira etapa é determinar o que você tem a oferecer, isto é, seu ativo. Faça uma análise de seu currículo, dos projetos que já realizou, de sua rede de contatos. É importante ter essas informações por escrito e que elas sejam atualizadas regularmente.

Assim, você pode acessá-las facilmente. O segundo passo é ter uma visão clara do que se quer atingir e definir quais valores você quer projetar. A gestão da marca pessoal é baseada em autenticidade: não criamos uma marca – nós a gerenciamos. Não se trabalha com uma imagem pretendida, mas sim com quem a pessoa é na sua essência.

Depois, é necessário que você faça uma avaliação da imagem que projeta hoje e do que deve ser aprimorado. Cada uma de suas ações, um e-mail que você envia, um telefonema que dá, como se comporta em eventos e reuniões, cria impressões que ajudam a fortalecer sua marca pessoal.

Quando suas ações refletem seus valores, as pessoas têm uma ideia clara de quem você é. Cuidado com múltiplas personalidades: você deve zelar para que a experiência que as pessoas têm de você no mundo offline é a mesma que elas têm no mundo online. Deve haver coerência.

Marca pessoal não é sobre você, mas sim sobre o valor que você traz na interação com outros: gerenciar a marca fundamental se baseia, principalmente, em saber a forma que você “deixa uma marca” nas pessoas com quem se relaciona.

No decorrer desse processo, seja objetivo e evite levar a análise para o lado emocional. Não se trata de provar alguma coisa para alguém. Lembre-se: integridade e honestidade são qualidades fundamentais nesse processo – e para qualquer boa reputação. Você só tem a ganhar.

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Sean Ellis e os princípios do growth hacking

Considerado o pai do growth hacking, Sean Ellis ganhou fama ao criar uma metodologia que tem como objetivo acelerar processos de crescimento (vendas e aquisição de clientes) a custos reduzidos. Inicialmente adotado pelo ecossistema de startups, o growth hacking passou a ser usado por organizações de diversos tamanhos e setores. No dia 6 de novembro, ele estará no palco principal da HSM Expo ’19 para apresentar os detalhes da metodologia que conquista cada vez mais adeptos no mundo corporativo. Conheça abaixo os princípios da teoria elaborada por Ellis.

1- Crescimento é a única coisa que importa
Todas as atividades de uma empresa devem ser focadas em crescimento. Desde o desenvolvimento de produtos ao atendimento ao cliente, tudo deve ser pensado com o objetivo de impactar novos usuários e medir os resultados. Entender as necessidades de cada organização é o primeiro passo para traçar um plano estratégico direcionado para as áreas que impulsionarão seu crescimento.

2- Experiência do usuário é a base de tudo (UX)
A melhor maneira de testar seu produto (e descobrir se ele precisa de melhorias) é a partir da experiência do usuário. De acordo com Ellis, o segredo está na “principal experiência gratificante”, um detalhe especial que torna o seu produto indispensável para os clientes. Nesta etapa, o uso de métricas e pesquisas, interações e feedbacks são essenciais para descobrir qual é a característica que pode tornar seu produto único no mercado.

3- There’s no free lunch
Sean Ellis não é um grande fã de modelos de negócios gratuitos. Segundo o especialista, cobrar pelo serviço ou produto que sua empresa oferece é uma forma de validá-lo. Usuários que realmente acreditam na sua proposta estarão dispostos a pagar por ela.

4- Remova o atrito
Depois de construir uma relação próxima com o cliente, entenda quais são suas dores e necessidades. A partir dessa análise, tente remover qualquer tipo de atrito em sua experiência. Além de manter os usuários engajados, esse posicionamento ajuda a aumentar a captação de novos clientes.

Sean Ellis estará no palco principal da HSM Expo ’19. Garanta sua inscrição no site oficial do evento.

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A quinta onda do corporate venture

Interagir com startups (ou tentar agir como uma) passou a ser uma das principais tendências do mundo corporativo. CEOs e outros C-levels ligados às áreas de Inovação, Estratégia, Novos Negócios e até mesmo de Marketing e Recursos Humanos frequentemente voltam, ora fascinados, ora aterrorizados, de missões em ecossistemas inovadores ao redor do mundo como os vistos na China, Vale do Silício e Israel.

Atualmente metade das 10 empresas mais valiosas do mundo (Google/Alphabet, Facebook, Amazon, Tencent e Alibaba) são ex-startups que foram criadas durante o “boom das pontocom” por volta dos anos 2000. Desde então diversas empresas, ou mesmo setores inteiros, foram completamente modificados por startups que parecem surgir do nada e que, crescendo exponencialmente, mudam completamente o ambiente de negócios do qual fazem parte (e não estamos falando apenas de Uber e Airbnb). A frequência e a amplitude com que fintechs, edtechs, martech, contrutechs, cleantechs, agritechs (etc) têm mudado seus segmentos faz com que seja praticamente impossível para qualquer corporação, de qualquer setor, ignorar o fenômeno, sob pena de ter que, em poucos anos, fechar suas portas diante de concorrentes que talvez nem existam ainda.

A típica reação das corporações ao fenômeno tem sido o que chamamos de corporate venturing. Também conhecido como corporate-startup engagement (CSE), estes conceitos representam um amplo conjunto de instrumentos e objetivos que costumam reger a relação entre corporações e startups. Estamos falando de hackthons, incubadoras, aceleradoras corporativas, co-desenvolvimento de produtos, aquisições e fundos de corporate venture capital (CVC). Esses fundos têm sido protagonistas de uma verdadeira revolução silenciosa nos últimos anos, e aos poucos começa a surgir mais concretamente no radar dos líderes de inovação das grandes empresas no Brasil e no mundo. Entender suas origens é fundamental para também entender que o que vemos hoje é apenas a ponta do iceberg.

As primeiras ondas
Os fundos de CVC não são exatamente uma novidade. Desde a década de 1960 já se te tem conhecimento da existência e da importância deles. Mas por que só agora estamos ouvindo falar tanto deles como uma poderosa ferramenta de inovação? Porque só agora este fenômeno atinge o impressionante recorde de US$ 53 bilhões investidos (2018) após um crescimento médio de 38% nos últimos 5 anos? Entender um pouco dos ciclos históricos nos ajudará a entender o contexto atual e, o mais importante, a identificar tendências dessa atividade que está se tornando um mainstream das áreas de inovação de grandes corporações mundo afora.

Como falado anteriormente a primeira onda de CVC surgiu na década de 1960. Inspiradas pelo sucesso dos primeiros fundos de venture capital (VC) e impulsionadas pelo sucesso nas bolsas de valores, grandes conglomerados industriais começaram a criar fundos de investimentos para diversificar suas aplicações e seus portifólios de negócios. Nesse período empresas como Ford, Dow, Dupont, 3M, GE, Xerox, Mobil, Monsanto etc, montam seus primeiros fundos e passam a buscar novas oportunidades para investir.

A segunda onda, que começa no final dos anos 1970 e vai até meados dos 1980s, também é inspirada no mercado de capitais, mas por uma razão inversa. Os baixos retornos das bolsas de valores e a mudança da regulação dos fundos de pensão americanos (que passam a poder investir em ativos de maior risco) aumenta consideravelmente a procura por ativos alternativos, o que estimula consideravelmente os fundos corporativos. Em um paralelo temporal começa a surgir, no mesmo período, o Vale do Silício como conhecemos hoje, com uma abundância de empresas de tecnologia e investidores de risco espalhados pela região. É o período em que surgem empresas como Microsoft, Apple, Oracle, etc.

O final dos anos 1990 é marcado pelo surgimento da terceira onda de CVC, no período conhecido como o “boom das pontocom” (empresas com negócios baseados na internet). A explosão e a euforia dos fundos independentes de VC e das empresas de tecnologia da informação, arrasta as corporações para a festa. Porém, do mesmo jeito que a onda cresceu, ela se extingue com o estouro da bolha no início dos anos 2000. Os fundos corporativos desse período tiveram uma duração média de apenas 2,2 anos. Entretanto, em meio às cinzas deste ciclo, três fatos devem ser observados pois seriam fundamentais para explicar o fenômeno atual.

– Primeiramente, é o momento que surgem diversas das mais valiosas empresas do mundo atualmente (Google, Facebook, Amazon, Alibaba, Tencent etc). Sua importância é fundamental não apenas pelo sucesso financeiro, mas também pelo modo que influenciam o mundo da gestão empresarial como um todo. inovação como mainstream, métodos ágeis, business model canvas, propósito entre outros jargões ouvidos exaustivamente em eventos corporativos mundo a fora, surgem do jeito de ser dessas novas empresas. Corporações tradicionais começam a entender que inovar não é apenas uma questão de aumentar vendas, margens ou reduzir custos. É agora uma questão de sobrevivência.

– Logo após a bolha das pontocom, começa a surgir o entendimento e a consolidação do conhecimento gerado ao longo do período. Em 2003, Henry Chesbrough (UC Berkeley) e Clayton Christensen (Harvard) alavancam seus conceitos de inovação aberta e inovação disruptiva que seriam prontamente adotados como a base para a construções dos novos padrões de gestão da inovação e também para a quarta onda de CVC.

– De modo ainda discreto, diversas empresas farmacêuticas começam a utilizar os fundos de CVC declaradamente como uma ferramenta estratégica de inovação, buscando utilizar esse instrumento como meio de alavancar seu negócio principal ao invés de apenas buscar retornos financeiros como nos fundos de VC independentes. Essa mudança de driver, do financeiro para o estratégico, é a principal razão do crescimento exponencial observado já na quarta, mas principalmente na quinta onda de CVC.

A maior parte dos especialistas no tema apontam que após o estouro da bolha, em meados dos anos 2000, inicia-se uma quarta onda de CVC que dura até os dias atuais. O que percebemos na verdade é que a partir desse período não existe apenas uma onda, mas duas.

Número de Investimentos por CVCs por Ano

A quarta onda, que vai de 2003 a 2009, pode ser considerada como um importante período de aprendizado que antecede a onda atual. Pela primeira vez os objetivos estratégicos das corporações passam a ser o principal driver que comanda as ações dos fundos de CVC em detrimento da priorização financeira das três ondas anteriores. CVCs passam a ser utilizados para criar ou entrar em novos mercados, para internacionalizar mais rapidamente, para encontrar soluções inovadoras para o negócio principal da corporação etc. Porém, por serem ainda uma primeira fase, os movimentos ainda são cautelosos com investimentos sendo feitos em startups mais maduras e em um número reduzido ou mesmo sem a presença de co-investidores.

Já na quinta onda, que se inicia em 2010 e segue até o presente, a tônica já é bem diferente. Não há mais aquela dúvida entre os objetivos financeiros e os objetivos estratégicos. Os fundos de CVC atuam declaradamente ferramentas de apoio a inovação das corporações-mãe e passam a montar teses de investimentos, modelos de governança e processos pensando nisso. Os ativos complementares das corporações passam a entrar na proposta de valor de alguns fundos. As unidades de CVC passam a investir em startups em fases mais embrionárias (o percentual de startups investidas em fase semente da quinta onda é quase três vezes maior que o da quarta). Seguindo a tendência de formação de ecossistemas de inovação, os investimentos realizados também são cada vez mais próximos geograficamente da sede das corporações, com um claro objetivo de capturar as sinergias entre a investidora e as investidas.

Assim, a divisão do período que vai de 2003 ao tempo presente em duas ondas distintas ajuda não só entender melhor as prioridades dos últimos 15 anos das unidades de CVC mundo fora, como também nos dá pistas importante sobre os próximos passos dessa atividade. O que fica como quase consenso, entretanto, é que o corporate venturing veio para ficar e entender as melhores práticas é questão fundamental para o processo de inovação das empresas.

E o futuro?
A quinta onda de CVC revelou muitos novos padrões, mas também deixou algumas perguntas importantes a serem respondidas. Ao mesmo tempo que habilitou uma poderosa ferramenta de diversificação de risco e ampliação dos esforços de inovação nas grandes empresas, também elevou a complexidade no campo da gestão. Com mais alternativas e mais stakeholders envolvidos, surgem também novos questionamentos que precisam ser endereçados principalmente no que tange a governança, processos e recursos humanos das organizações. Eis alguns exemplos:

• Qual o nível ideal de interferência que a corporação deve ter no fundo de CVC? Deve ser mais alto para garantir o alinhamento com seus objetivos estratégicos planejados como em geral acontece com os fundos das empresas farmacêuticas, ou estes fundos devem ser mais independentes para alavancar inovações disruptivas que as vezes podem até concorrer com a corporação como acontece no GV, o fundo early stage do Google/Alphabet?

• Qual a relação que o fundo e as investidas devem ter com os esforços de P&D da em curso na companhia? Devem se somar, colaborar ou “competir” de modo independente? O fundo e as inovações perseguidas devem ter um foco mais outside-in ou inside-out?

• Como deve ser o modelo de remuneração e o perfil ideal da equipe que lidera e faz parte da unidade de CVC? Esse time deve ser considerado como parte da corporação ou como parte de uma unidade diferente e autônoma? A quem esse time deve responder?

• A corporação deve montar seu próprio ecossistema/plataforma de inovação ao redor do fundo (hackathons, competições, aceleradoras, etc) ou deve buscar se inserir em um já existente? Quais os limites, preferências e como essa relação deve se dar? Qual o volume de recursos que deve ser investido?

Essas e muitas outras perguntas estão sendo respondidas na prática por algumas das mais inovadoras empresas do mundo, mas sem certezas absolutas ainda (que talvez nunca venham a existir). A boa notícia é que movimento está chegando com toda força no Brasil ao mesmo tempo em que o país parece ter finalmente chegado à maturidade de sua indústria de VC: com taxa de juros mais razoáveis, crescimento de VCs locais, chegada de grandes VCs estrangeiros e nossos primeiros unicórnios – 8 apenas nos últimos 18 meses.

É uma grande oportunidade para startups e corporações, mas principalmente para o sistema de inovação brasileiro, que apresenta todas as condições de se posicionar muito bem nesta revolução silenciosa que mudará (e já está mudando) a maneira de se fazer inovação nas grandes empresas.

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Como a cultura do erro pode impulsionar e revolucionar seu negócio

Desde criança somos orientados pelos nossos pais a entender que errar faz parte do aprendizado. Ouvimos: “É errando que se aprende”, “quem não cai, não aprende a se levantar”, entre outras frases feitas, que têm em comum mostrar que por meio de um erro podemos aprender uma lição e seguir em frente ainda melhores. Já no campo empresarial, essa “Cultura do Erro” se fez muito presente no ecossistema das startups. Esse modelo de negócio entendeu que o fracasso é inevitável, mas que ele pode ser identificado rapidamente, sua lição aprendida e novas medidas entrarem em vigor para a obtenção do sucesso. Mas afinal, o que é a “Cultura do Erro” e por que ela se faz cada vez mais importante nas empresas?

A verdade é que essa cultura já existe muito antes das startups estourarem. Sempre houve quem enxergasse no erro uma excelente oportunidade de aprendizado. Comigo foi assim. Aprendi desde cedo a valorizar os tropeços ao longo da minha trajetória profissional. Sem eles, com certeza eu não estaria onde estou hoje. Foram os erros que me levaram à outra percepção de mercado, a um novo patamar e ao conhecimento – não foi algo planejado, mas intuitivo, e aconteceu de forma inconsciente.

Mas é fato também que, durante um bom período, as empresas focavam muito mais em compartilhar boas práticas do que em compartilhar erros. Ou ainda pior, errar era tão malvisto, que era motivo para punição, prática que acaba sendo uma grande inibidora de novas iniciativas – e que empresa não precisa inovar?
Embora seja compreensível que muitas companhias enxerguem dessa forma – afinal, estamos falando de dinheiro -, a maior parte delas acredita não possuir capital suficiente para errar e muitas acabam optando pelo tradicional “teste A/B”. E embora o teste A/B traga o melhor entre dois cenários, ele é bastante limitado pelo mesmo motivo, e impossibilita explorar novas ideias e soluções.

Em estratégias de fidelização, funcionaria mais ou menos assim: cada perfil de público demanda um gatilho (uma recompensa) para que se sinta incentivado a realizar um comportamento (realizar a compra, completar um cadastro, etc.). A questão é que, ainda que se tenha acesso a uma base de dados organizada que nos permita obter informações sobre quais comportamentos precisam ser incentivados, acertar qual gatilho vai funcionar para cada perfil de público ainda é uma hipótese, embasada em dados, mas que não deixa de ser uma experiência que pode funcionar ou não, ou até funcionar de uma forma não esperada. E, uma vez que esses testes aconteçam em um ambiente controlado, é possível analisar erros e acertos, coletar insumos e realizar pequenos desvios de rota ou até mesmo perceber novas oportunidades não mapeadas na “fase teórica” do processo.

Darei um exemplo prático: Consideremos, por exemplo, que uma padaria deseja fazer com que seus clientes voltem com mais frequência ao estabelecimento. Para um grupo de clientes, oferecer desconto em sua próxima compra via mensagem de SMS pode funcionar. Para outra parcela de clientes, ofertar uma degustação de um novo produto pode despertar o interesse no retorno. Ainda para outros perfis de clientes, nenhuma dessas duas ações acima serão eficientes para trazê-los de volta, e será preciso desenvolver uma nova abordagem para que ele seja “convencido” a voltar. A questão é que só poderemos descobrir discursos relevantes para cada um se nos permitirmos experimentar na vida real. Fórmulas prontas, na maioria dos casos, não geram essas respostas.

O erro em si é a oportunidade de experimentarmos, no mundo real, e não é só um plano no papel, que não sabemos como se comporta. Em um ambiente controlado, será possível a identificação de problemas, acertos e oportunidades, além da necessidade de um movimento rápido de correção e ajustes, se necessário.
Isso traz a possibilidade de inovação. Mas também evidencia oportunidades que não estavam mapeadas, a princípio, e que nem sempre estão ligadas a uma prática inovadora, mas são tão importantes quanto.

Errar é inevitável, mas é importante estar preparado para quando o erro acontecer. Costumo dizer que preciso saber errar justamente para conseguir acertar. Eu me permiti errar, desde que eu estivesse pronta para avaliar, concluir e corrigir a rota e identificar a oportunidade. Se você acha caro errar, experimente não inovar!

Gabriela Menacho Diretora de Planejamento, Comunicação e Operações na Valuenet. Cerca de 20 anos de experiência na elaboração e implementação de estratégias de comunicação e marketing para grandes organizações e agências de comunicação. Profissional generalista no que tange às disciplinas de marketing e comunicação, com larga experiência em estratégias de incentivo e fidelidade. Destaque para o desempenho em liderança e gestão de pessoas.

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Cultura de Foco no Customer Experience

Por mais que as empresas ainda tenham um mindset de que clientes pertençam a elas, na realidade, é preciso considerar que eles não podem ser “possuídos”, pois são pessoas com vontade própria e têm livre-arbítrio para trocar de fornecedor. Contudo, é possível (e estratégico) modificar o pensamento de “posse” para o de fidelização transformando-se a cultura organizacional para cumprir esse objetivo.

Esse é o grande desafio geralmente encomendado para consultorias especializadas em Gestão do Relacionamento e Customer Experience: que atuem na mudança da cultura organizacional de empresas que se apaixonaram pelo próprio produto, levando-as a ser organizações com foco no cliente ou, de maneira mais apropriada, com foco na experiência do cliente.

Incorporar na empresa o foco no cliente significa olhar os valores que são importantes no relacionamento comercial e com isso desenvolver estratégias para aproximar as atividades. Existem muitos fatores internos e externos que participam da criação, comunicação e entrega de valor para o cliente. Compreender essas interações tornou-se imprescindível para o sucesso das estratégias de Customer Experience.

Mudança de cultura + mudança de posicionamento

Em minhas vivências em dezenas de projetos de consultoria para transformação organizacional cheguei à conclusão de que, para uma empresa abandonar a antiga forma de privilegiar os próprios produtos e serviços e adotar (de verdade) em seu coração o cliente, são necessários dois projetos de renovação. O primeiro é a criação de outra cultura organizacional e o segundo é a revisão de seu posicionamento perante o mercado.

A primeira etapa para a construção da cultura do foco no cliente é “virar a chave” da empresa por meio da modificação de estratégias, processos, políticas e modelos de gestão visando a colocar (realmente) o cliente no centro da atenção de todos os departamentos (Figura 1).

Esse conjunto de mudanças é robusto e poderá levar anos, a depender do tamanho da empresa e da quantidade de sistemas envolvidos com vendas, marketing e gestão do relacionamento com clientes.

Figura 1 — Intersecção entre a mudança da cultura interna e a mudança de posicionamento externo, ambos com foco no cliente

Fonte: Livro Gestão do Relacionamento e Customer Experience, ed. Gen/Atlas, 2018.

Há vários posicionamentos que a empresa poderá adotar diante de seu mercado. O posicionamento com foco no cliente é o mais aderente à mudança de cultura interna de valorização do consumidor, por isso, deve ser levado em consideração.

A seguir, apresentarei na linha do tempo os principais focos enfatizados pelas empresas no Brasil desde a década de 1960 até os dias atuais.

Do foco na produção ao foco na experiência do cliente

Surpreender o cliente e proporcionar experiências positivas e duradouras durante o relacionamento com ele é uma estratégia altamente dependente da cultura interna da organização e do posicionamento que essa adota no mercado, conforme demonstrei no tópico anterior.

Muitas empresas ostentam que alcançaram o foco no cliente sem nem aprimorar a cultura organizacional para tal alcance. Não é raro encontrarmos companhias que dizem valorizar o consumidor, mas que levam dias ou semanas para resolver problemas simples. Isso é foco no cliente ou foco no custo?

Elaborei a escala a seguir (Figura 2) para apresentar na linha do tempo os principais focos enfatizados pelas empresas ao longo dos anos.

Figura 2 — Principais focos enfatizados pelas empresas no Brasil desde a década de 1960


Fonte: Livro Gestão do Relacionamento e Customer Experience, ed. Gen/Atlas, 2018.

Até logo,

Roberto Madruga Consultor, escritor e professor da HSM Educação Executiva. Autor de Gestão do Relacionamento e Customer Experience, publicado recentemente pelo Grupo Gen/Atlas, livro em que ele traz estratégias, métodos e muitas dicas.

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Da estratégia à prática – como não se perder no meio do caminho

[vc_row][vc_column][vc_column_text]O diretor da empresa acha que a estratégia foi bem repassada para os gestores. Tudo o que ele espera é que no fim do semestre todas as equipes tenham se dedicado ao máximo aos projetos mais importantes para colocar os objetivos estratégicos na prática. No entanto, no dia das entregas, nada do que ele imaginou aconteceu. Pressão e bronca nem sempre são indicadas neste caso, já que ele nem sabe como os esforços das equipes foram investidos. “Para onde foi o trabalho de tanta gente nesses seis meses?”, ele se questiona. Os gestores tampouco sabem responder essa pergunta. No fim do período, o diretor lamenta que sua área não tenha conseguido entregar nem metade do foi planejado. No que ele errou?

Você provavelmente já passou por isso como diretor, esteve em uma equipe em que as metas não foram atingidas ou viu algum colega se lamentar pelo fracasso geral da área. Apesar de ser normal acontecer, esse problema não deveria existir. Mas eu tenho duas explicações para isso:

  • Expectativas não realistas de esforços, o que gera metas irreais: É preciso se perguntar se o objetivo a ser atingido é factível – tenho os recursos necessários?
  • Pouco ou nenhum controle sobre o que é feito: O “loop” não fecha porque não há mecanismos para saber se a estratégia desceu para a operação.

Ambas são resultado de um único problema: nem o diretor nem os gestores têm controle ou sabem o quanto suas equipes são capazes de entregar. E, não sabendo isso, fica difícil planejar os resultados de um semestre e controlar a execução desse planejamento. As empresas não conseguem “descer” a estratégia porque não usam uma ferramenta de controle das informações – tanto para as mensagens que descem quanto para os dados que deveriam retornar. Trata-se do loop que falei aí em cima.

Exemplifico: O funcionário não conhece o planejamento estratégico da empresa e não terá ideia, portanto, sobre o impacto de suas entregas. Na outra ponta, a diretoria não tem controle sobre os resultados – não existe um ambiente fluido por onde trafeguem as informações.

O caso não é novo, nem incomum. E muitos especialistas já se debruçaram sobre ele na tentativa de levar a urgência por resultados do board para a operação, e trazer a realidade da operação para o board. Neste post sobre tendências globais de como gerenciar o capital humano (o recurso mais caro e precioso de uma organização), trazemos alguns estudos de consultorias sobre como resolver este problema.

Um ponto defendido no texto é agrupar equipes por projetos e não mais por áreas. Isso permite a troca de experiências de pessoas de carreiras e idades distintas, fomenta a inovação e dá mais agilidade na gestão. Todos devem participar do maior número de etapas possível para terem uma visão global sobre o problema e a forma que estão encontrando para combatê-lo. Com disso, os participantes passam a ter um maior senso de ownership sobre os resultados – e estarão muito mais motivados para atingi-los.

“Mas a estrutura da empresa onde eu trabalho hoje não me permite criar esse tipo de equipe”, alguns me dirão. Então eu respondo com outra história.

Seu problema é real – e legítimo

O Runrun.it (software de controle de tempo e custos) foi criado porque existia uma lacuna entre a estratégia da empresa (onde foi concebido) e sua execução. A estratégia estava lá e os clientes existiam. Eles eram vários, e muitos até bem grandes. Até aí, tudo bem. Mas faltava algo entre o que o cliente pedia, o que era entregue e as finanças da empresa. Havia um descompasso muito grande entre a receita e o que era gasto com os projetos. Ninguém entendia onde estava o “buraco”.

Isso, você deve saber, é capaz de gerar um tremendo estresse entre os sócios, as áreas e os próprios colaboradores. Todos estavam estafados, sem conseguir enxergar o resultado de tanto esforço. Frustrante, no mínimo. Várias foram as tentativas para encontrar uma solução através de uma metodologia de gestão de projetos fácil de manejar, para não técnicos. Mas nenhuma teve sucesso.

Foi então que eles criaram uma ferramenta in house. O Runrun.it nasceu dessa necessidade de ser fácil para os profissionais sem formação técnica em ferramentas de gestão ou gestão de projetos, mas tinha que ser completa o suficiente para prever que um mesmo colaborador pudesse estar envolvido em vários projetos ao mesmo tempo (confira mais sobre a metodologia de pilha neste texto) – trazendo estimativas reais de entrega e esforço investido. Com isso organizado, foi fácil descobrir onde estava o “buraco” por onde escorria a rentabilidade da empresa.

Como colocar a estratégia na prática

A orientação deve ser clara! No loop perfeito, a estratégia da empresa “desce” em forma de projetos para as equipes: o que é essencial e precisa ser feito deve ser priorizado. Projetos paralelos e sem impacto nos resultados devem ser deixados de lado. Esta é a primeira fase de um planejamento bem realizado. A segunda fase é dividida em três etapas:

  1. Fazer: Essa é a hora em que o gestor deve garantir as entregas. Controlar o que está sendo feito, vigiar os prazos e evitar gargalos é uma das principais atribuições de um líder de equipe – ele deve evitar incêndios, e não apagar incêndios a todo momento. Um software ajuda a ter essa visão de forma automática, sem a necessidade de fazer microgestão, reuniões de feedback e outros drenos de tempo e energia.
  2. Medir: Agora que está tudo sob controle, é preciso entender se quem entrega mais é aquele que entrega melhor. Será que o colaborador que se mostra mais não está tirando sua atenção daquele que fica calado, mas é mais produtivo? Se você conseguir medir o desempenho dos colaboradores, saberá quais são os verdadeiros talentos da equipe – e também quem precisa de mais treinamento ou orientação.
    Uma vez identificado o tempo que cada um investe em cada tarefa e projeto (e isso você só consegue por meio de um sistema de controle de tempo eficiente), você poderá dizer ao diretor que xx horas foram investidas neste e naquele projeto mais importantes. E, caso isso não tenha sido o suficiente para atingir o resultado esperado, não poderia ser diferente, já que todos os esforços possíveis foram gastos no que era prioritário. Por outro lado, você também saberá o quanto sua equipe é capaz de entregar e poderá repassar essa informação para frente a fim de tornar as expectativas – e metas – mais reais.
  3. Saber: Essa é a etapa em que o loop perfeito se fecha! As métricas necessárias para análise estão claras e agrupadas por projetos. É hora de fazer o link entre o resultado e o esforço – e entender por que o primeiro foi ou não atingido. As pessoas trabalharam no projeto correto? Os esforços foram vazando para outros projetos menos importantes no meio do caminho? A mensagem passada lá no começo foi clara?

Desenhando as etapas de forma organizada, será mais fácil entender onde estão os furos – e também os acertos, que poderão ser replicados para melhorar os resultados no futuro. E a estratégia da sua empresa servirá de guia para sua execução prática.

Se você tem alguma dúvida sobre estratégia na prática, ou quiser falar sobre outros assuntos ligados à gestão, entre em contato comigo no press@runrun.it.

Laura Lopes, gerente de marketing da Runrun.it, é jornalista de formação e passou por inúmeras redações antes de mergulhar no mundo corporativo e na pesquisa sobre a eficiência das equipes.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]