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Investimentos ESG e de Impacto: qual a diferença?

ESG e investimentos de impacto têm ganhado espaço nos últimos anos e meses, mas apesar de terem um princípio em comum, é importante esclarecer que são conceitos distintos. 

Os dois conceitos partem do mesmo princípio – de que não basta apenas gerar retorno financeiro, mas é preciso considerar o efeito gerado pelo investimento. Ambos estão dentro de uma camada mais ampla de investimentos responsáveis.

Diferenciando os dois conceitos

Os investimentos que levam em conta a análise dos fatores ESG têm um olhar mais focado no “como” a empresa opera, se tem práticas nos aspectos ambiental (E), social (S) e governança (G) que geram impacto positivo ou negativo. 

Os investimentos de impacto tem foco no “por que” e “o que” a empresa faz, ou seja, se o seu core business (sua atividade principal) resolve desafios sociais e ambientais.

Enquanto investimentos ESG têm uma abordagem para identificar riscos não-financeiros que podem afetar o valor do ativo, sendo parte de um processo de análise, os investimentos de impacto dizem sobre o tipo de investimento que o(a) gestor(a) está buscando e sua intencionalidade.

Fazendo uma analogia simples: ao fazer um investimento ESG, eu posso aportar recursos em uma empresa que vende um iogurte comum, mas com práticas adequadas em termos  sociais, ambientais e de governança – por exemplo, com uma correta destinação dos resíduos da produção e uma justa remuneração dos produtores de sua cadeia produtiva. Ao fazer um investimento de impacto, seria preciso escolher, por exemplo, uma empresa que tem foco em mudar o cenário de subnutrição, com um iogurte reforçado com vitaminas e um preço acessível à população que enfrenta a subnutrição – tendo em seu core business o foco em resolver um desafio social e ambiental.

Podemos dizer que o ESG é um “guarda-chuva” mais amplo.

O investimento com foco em ESG, além do retorno financeiro, busca também, em primeira instância, mitigar riscos ambientais, sociais e de governança para proteger valor, ou ainda, adotar práticas positivas nestes três âmbitos, para aumentar seu valor. 

Os investimentos de impacto possuem um foco distinto, pois têm a intenção e o foco em soluções para os desafios sociais e ambientais, por meio das atividades core das empresas investidas.

Fonte da imagem: Aliança pelos Investimentos e Negócios de Impacto – https://aliancapeloimpacto.org.br/

A expectativa de retorno sobre os investimentos de impacto varia bastante de acordo com o perfil dos investidores, e podem ser mais ou menos competitivas, como vemos nos três quadros da imagem acima. 

Segundo o relatório ‘Investimento de Impacto na América Latina’, elaborado a cada dois anos pela Aspen Network of Development Entrepreneurs (Ande), dos 28 investidores respondentes, quase metade espera taxas alinhadas às de mercado, enquanto uma parcela menor aceita taxas um pouco inferiores. Os 11 investidores, que respondem por menos de US$ 100 milhões, fazem alocação com intenção de preservar capital. 

Fonte da imagem: Aspen Network of Development Entrepreneurs (Ande) – Investimentos de Impacto na América Latina Tendências 2018 & 2019

O que são os investimentos ESG

Os investimentos ESG (ASG, em português) são aqueles que consideram os fatores ambientais, sociais e de governança na análise e no processo de tomada de decisão. Com uma análise mais ampla se comparada à dos investimentos tradicionais, é frequentemente utilizada como uma forma de se melhorar o desempenho financeiro.

Segundo o CFA Institute, cada letra refere-se a:

E – Ambiental (Environmental, em inglês) | Medida da conservação do mundo natural, que inclui os esforços relacionados às mudanças climáticas, emissões de gases de efeito estufa, poluição, biodiversidade, gestão de resíduos e efluentes, etc.

S – Social | Medida da consideração das pessoas e sua relação com a empresa, como satisfação do consumidor, engajamento dos funcionários, diversidade, relação com comunidades, proteção de dados, relações de trabalho, etc.

G – Governança | Medida dos padrões de gestão de uma empresa que tratam da composição do conselho de administração, estrutura dos comitês de auditoria e fiscal, processos para evitar corrupção, ouvidoria, etc.

O termo foi cunhado em 2005, no Estudo chamado “Quem se importa vence.” realizado pelo Pacto Global.

O ESG não é um produto ou classe de ativos, é um critério de análise e um novo olhar na decisão por um investimento.

Existe a separação em investimentos que são “mitigadores de risco”, impactando a análise e diligência na decisão de investimento, e outros que são focados em “oportunidades positivas”, buscando proativamente o progresso dentro dos três pilares. 

Cada vez mais há dados que mostram que os investimentos focados em oportunidades de progresso são mais rentáveis a longo prazo, por correlações, por exemplo, entre a busca da redução das emissões de carbono e a redução de custos com energia, entre uma maior diversidade entre o time e uma maior produtividade, retenção e engajamento deste time, e mesmo entre uma maior geração de valor e fidelização dos clientes.

Cada vez mais vemos grandes empresas emitindo dívidas vinculadas a metas de descarbonização, com a identificação como ESG. São exemplos as captações da Sicredi e da Fazenda da Toca, e mesmo fundos que se identificam desta maneira, como o da Plural Asset. Ao mesmo tempo, é comum a discussão sobre a adequação ou não dessa identificação, como o caso da dívida emitida pela Via, o que convoca ao cuidado neste tipo de análise.

O que são os investimentos de impacto

Os investimentos de impacto são aqueles que têm a intencionalidade clara de gerar impacto social e/ou ambiental de forma mensurável, além do retorno financeiro (GIIN – Global Impact Investors Network). 

O termo surgiu em 2010, no relatório do JP Morgan “Impact Investments: an emergent asset class”, que incluiu a lente dos impactos sociais e ambientais positivos além do retorno financeiro.

Os investimentos de impacto são então os investimentos feitos em negócios e soluções empreendedoras com intencionalidade clara de resolver um desafio social ou ambiental, como a melhoria da educação, acesso à saúde, gestão de resíduos, fontes de energia renovável, entre outros, ao mesmo tempo que geram retorno financeiro – os chamados negócios de impacto. 

Os 17 Objetivos do Desenvolvimento Sustentável (ODS), os quais estão por trás da Agenda 2030, são comumente usados como base para fundamentação sobre a relevância do desafio que se busca superar.

No conceito sistematizado pela Aliança pelos Investimentos e Negócios de Impacto, negócios de impacto são “empreendimentos que endereçam problemas socioambientais por meio de sua atividade principal e atuam de acordo com a lógica de mercado, com um modelo de negócio que busca retorno financeiro” e possuem essas quatro características principais:

– Intencionalidade de resolução de um problema social e/ou ambiental;

– Solução de impacto é a atividade principal do negócio;

– Busca de retorno financeiro, operando pela lógica de mercado;

– Compromisso com monitoramento do impacto gerado.

Pelo foco explícito na geração de impacto, muitas vezes os investidores se distanciam desses negócios por enxergá-los próximos ao terceiro setor e ações de filantropia. O que diferencia os negócios de impacto das ONGs é a busca de retorno financeiro e a geração de impacto atrelada à geração de receita pela venda de produtos e serviços, além da possibilidade de poderem distribuir dividendos, o que os torna capazes de oferecer retorno aos investidores com os mesmos parâmetros de mercado de startups tradicionais, por exemplo.

Qual o cenário dos investimentos de impacto no Brasil?

No final de 2019 os investimentos de impacto no Brasil somavam US$ 785 milhões, mais que o dobro de dois anos antes (US$ 343 milhões).

O GUIA 2.5, realizado pelo Quintessa, já mapeou 19 iniciativas de investimento em negócios de impacto no ecossistema brasileiro. Além das iniciativas que trabalham com a modalidade de investimento de risco (Venture Capital), temos também iniciativas de empréstimos com foco em impacto.

As organizações de desenvolvimento dos negócios, como aceleradoras e incubadoras, têm papel fundamental para desenvolver e preparar os negócios para crescer e estarem maduros para receber os investimentos de risco, qualificando esse pipeline.

Quem está investindo em ESG e impacto?

As grandes gestoras de investimento têm liderado a “pressão” nas empresas por adequações e adoção de melhores práticas ambientais, sociais e de governança. Temos importantes declarações de Larry Fink, da BlackRock, ou da Goldman Sachs, que não fará o IPO de empresas sem a participação de mulheres no conselho. 

Por outro lado, a participação da sociedade e a decisão “mais consciente” de onde alocar os seus recursos também está crescendo. Não é mais novidade a mudança na tomada de consciência das pessoas, especialmente as novas gerações, sobre as questões sociais e ambientais. Não só em busca de incentivar e consumir de empresas ‘responsáveis’, existe um crescente interesse em alinhar também seus investimentos a seus valores pessoais. 

Em uma pesquisa de 2014, somente 47% das pessoas acima de 69 anos acreditavam que é possível obter retornos financeiros ao investir em negócios de impacto. Já para os millennials, esse número salta para 73% (US Trust Insights on Wealth and Worth, 2014).

O mercado já tem se movimentado para atender esse público, como a notícia recente da Fama Investimentos, que reduziu a aplicação mínima no fundo de ESG para mil reais. Segundo a gestora, a tese dialoga com o público mais jovem, com menor poder aquisitivo, mas que tem buscado esse alinhamento. Outro exemplo é a frente de empréstimo coletivo da Sitawi, com tíquetes iniciais acessíveis.

Temos observado o mesmo interesse por parte dos family offices. Existe cada vez mais o desejo de se alinhar e aplicar os valores da família nas suas decisões de investimento, deixando um legado mais consistente de seus recursos.

Para trazer uma ordem de grandeza, segundo o JP Morgan, os investimentos ESG ultrapassaram US$ 45 trilhões em 2020 (90% na Europa e Estados Unidos), enquanto isso, o relatório de 2019 da GIIN estimou que o mercado de investimentos de impacto está em US$ 502 bilhões. Debates e visões do mercado também são animadoras e otimistas quanto ao potencial de rentabilidade dos investimentos ESG e de impacto.

A tendência é de cada vez mais crescimento, visibilidade e capital para a solução dos nossos maiores desafios sociais e ambientais. Visto por muitos como a “nova moda”, nós acreditamos que ela não é passageira, e que no futuro próximo, o que é visto hoje como ‘investimento tradicional’ será visto como exceção.

Assim, é importante que você esteja preparado(a) para identificar, analisar e investir nestes diferentes tipos de investimento, os quais vemos como complementares.

Texto publicado originalmente no blog do Quintessa.

Sobre o QuintessaDesde 2009, o Quintessa impulsiona startups que resolvem desafios socioambientais e realiza iniciativas que promovem as agendas de inovação, impacto positivo e ESG para grandes empresas, investidores, institutos e fundações.

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ESG na Prática: pitch day reúne corporações e startups de impacto

No dia 30 de junho, o Quintessa realiza o primeiro Pitch Day da edição ESG na Prática, da Plataforma Negócios pelo Futuro. 

Resultado de uma pareceria realizada com a Alvarez & Marsal, via BizHub, o evento reunirá startups como soluções para os principais desafios das empresas nos pilares: Ambiental (como gestão de resíduos, eficiência energética, redução de emissão de carbono e eficiência hídrica), Social (como promoção de diversidade e inclusão no time, promoção de saúde e educação aos colaboradores e fornecedores), e Governança (como gestão de indicadores de sustentabilidade, transparência e combate à corrupção).

Ao longo das rodadas, sete startups apresentarão suas soluções para a banca avaliadora. O evento também promoverá speed datings entre os empreendedores e apoiadores do projeto. com os empreendedores das soluções, em reuniões individuais, visando aproximá-los e iniciar o relacionamento que se inicia com o evento.

“Há 12 anos trabalhamos junto às startups de impacto, tendo hoje uma rede de mais de 4 mil que já identificamos e nos relacionamos – tendo acelerado e implementado pilotos com centenas delas. Neste momento do mercado, é nosso papel facilitarmos a conexão entre estes dois atores e oferecermos nossas metodologias e expertise para potencializar esse processo”, diz Anna de Souza Aranha, diretora do Quintessa.

O evento é gratuito e aberto ao público. As inscrições podem ser feitas neste link.

Nota do Editor: Aprenda sobre os impactos que as boas práticas em Governança Ambiental, Social e Corporativa podem trazer para as empresas no Curso Online Jornada ESG da HSM em parceria com o Instituto Capitalismo Consciente Brasil. Clique aqui e saiba mais!

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A retomada pós-Covid: força de trabalho rejuvenescida e construção de confiança

A Pesquisa Pulse da PwC de 2021 mostra que a confiança entre os líderes empresariais dos EUA aumentou em meio às expectativas de uma forte recuperação econômica por lá. Mas essa perspectiva positiva é obscurecida por preocupações com fatores sociais. Embora muitas empresas tenham encontrado maneiras de prosperar sem voltar aos padrões anteriores ao COVID-19, elas continuam preocupadas com os efeitos persistentes da pandemia sobre a força de trabalho e suas comunidades. Por exemplo, 29% disseram que retomar as viagens de negócios é muito importante, bem abaixo dos 52% que acreditam que suas perspectivas estão associadas ao ritmo de reabertura de escolas. Menos de um terço dos executivos está otimista de que o país pode fechar as brechas sociais e econômicas que se tornaram mais aparentes no ano passado.

Oitenta e três por cento de todos os líderes empresariais dos EUA esperam aumentar as receitas este ano. Esse é um salto significativo em relação ao outono passado, quando apenas um quarto dos líderes financeiros esperavam crescimento. Parte desse otimismo vem dos US $ 1,9 trilhão em dinheiro de alívio da COVID-19 que está fluindo para a economia – assim como o rápido lançamento de vacinas está diminuindo as restrições às atividades econômicas. Em pesquisas anteriores da Pulse, os líderes empresariais têm consistentemente, e quase unanimemente, buscado uma resposta forte do governo federal à crise do COVID-19. Hoje, 71% por cento expressam satisfação com a resposta dos EUA à pandemia.

Com uma consciência aguda de seu próprio papel em reiniciar o trabalho e a vida em 2021, após um ano devastador, muitos líderes empresariais estão tomando medidas concretas. No topo da agenda de negócios está o apoio e o fortalecimento de uma força de trabalho cansada da pandemia e o aumento da confiança entre todas as partes interessadas. A pesquisa da PwC foi conduzida de 8 a 12 de março, com 732 executivos seniores em funções de diretoria executiva e diretoria corporativa. Os executivos compartilharam o que é mais importante para suas empresas prosperarem em uma economia pós-pandemia e suas estratégias para o sucesso em 2021.

O que os executivos consideram mais importante para impulsionar a recuperação dos negócios pós-pandemia:

  • Mão de obra mais qualificada e rejuvenescida: Mais da metade dos líderes empresariais pesquisados ​​consideram as questões de pessoas, como disponibilidade de talentos com habilidades técnicas (59%) e apoio a funcionários esgotados (55%), como muito importantes para o sucesso neste ano. Quase o mesmo número (52%) atribui grande importância ao que eles não podem controlar, como reabertura de escolas. Em comparação, voltar aos velhos hábitos (por exemplo, viagens de negócios e eventos presenciais) importa muito menos.
  • Agilidade da cadeia de suprimentos para atender aos choques de demanda e políticas: Reduzir interrupções na cadeia de suprimentos à medida que a demanda do consumidor aumenta será muito importante este ano para quase metade desses líderes de negócios (49%). A pandemia acelerou os investimentos em tecnologia nas cadeias de suprimentos, e as empresas agora irão se concentrar em recursos como detecção e previsão de demanda. Mudanças na política, como a recente Ordem Executiva do Presidente Biden sobre as cadeias de suprimentos da América – para revisar as vulnerabilidades nos suprimentos dos EUA de tecnologias, metais e produtos farmacêuticos essenciais – também estão influenciando as estratégias para melhorar a resiliência.
  • Estratégias ESG para aumentar a confiança e a transparência: com o aumento dos gastos do consumidor, 44% dos líderes de negócios estão priorizando a construção da confiança com os clientes, seguidos por 27% que classificam os funcionários como seu principal grupo de interessados ​​neste ano. Manter – e aumentar – a confiança conquistada durante a pandemia tornou-se fundamental. Isso significa melhorar o desempenho dos negócios em fatores ambientais, sociais e de governança (ESG), além do desempenho financeiro, e contar essa história para as partes interessadas. Os líderes empresariais estão aprimorando o treinamento e a geração de relatórios sobre diversidade e inclusão (D&I), além de buscar investimentos relacionados a ESG.
  • Preparando-se para uma legislação potencial de aumento de impostos: Com o American Rescue Plan Act de 2021, o presidente Biden e os democratas demonstraram sua capacidade de promulgar legislação significativa usando procedimentos de reconciliação orçamentária. Provavelmente antecipando uma ação potencial no próximo plano Build Back Better mais amplo de Biden, 56% de todos os entrevistados e 75% dos líderes tributários estão modelando os impactos potenciais de uma mudança na taxa de imposto. Mais da metade dos líderes empresariais e tributários (51% e 55%, respectivamente) também estão intensificando o planejamento tributário para a criação de valor e gestão de riscos.

Modelos híbridos de força de trabalho irão construir bem-estar e flexibilidade para os funcionários

Para as empresas, a oferta de trabalhadores qualificados e saudáveis ​​está em risco no momento em que a demanda do consumidor se recuperou e a economia está pronta para se recuperar. Uma força de trabalho renovada, equipada com habilidades técnicas e comerciais, é crítica para prosperar. Mais da metade dos líderes empresariais estão agindo para garantir talentos com habilidades técnicas. Paralelamente, eles intensificarão o apoio aos funcionários estressados ​​e esgotados que vêm conciliando a insegurança no trabalho com as demandas da família no último ano. Essas ações são muito mais importantes do que retornar às velhas formas de trabalho, como viagens de negócios ou mais apoio governamental.

À medida que as empresas traçam suas trajetórias de crescimento, elas não têm pressa em trazer as pessoas de volta ao escritório. Em vez disso, eles estão criando modelos de trabalho híbridos para atender às necessidades dos funcionários e, ao mesmo tempo, ajudar as empresas a se fortalecerem. Algumas ações temporárias tomadas rapidamente durante a crise vieram para ficar – principalmente, o trabalho remoto está se tornando permanente para funções adequadas e investimentos em ferramentas digitais estão sendo feitos para ajudar a força de trabalho a ter sucesso em ambientes de trabalho virtuais. As empresas também estão repensando suas pegadas imobiliárias para permitir experiências mais colaborativas dos funcionários e, ao mesmo tempo, reduzir custos.

O desafio para os líderes é sustentar essas melhorias e, ao mesmo tempo, abordar as áreas em que as empresas ficaram aquém. Quase 3 milhões de mulheres abandonaram a força de trabalho no ano passado, mas apenas 42% dos líderes empresariais veem sua reentrada como muito importante para sua capacidade de prosperar. A reabertura de escolas por si só não resolverá esta crise de força de trabalho. As pesquisas da PwC sobre a força de trabalho mostram que as mulheres de 35 a 44 anos têm lutado muito mais do que outros segmentos da força de trabalho. A maneira como as empresas lidam com o impacto desproporcional da pandemia sobre as mulheres conforme a economia se recupera afetará não apenas o crescimento da carreira das mulheres, mas também o moral dos funcionários, as metas de D&I e o desempenho dos negócios.

Ações para negócios
1- Conquiste a confiança dos funcionários para envolvê-los na qualificação: A ansiedade dos funcionários quanto à automação e à perda de empregos pode prejudicar a produtividade do local de trabalho e impedir as estratégias de crescimento. É importante agora se comprometer com os investimentos na força de trabalho e comunicar o caso de negócios para a qualificação. Os funcionários desejam aumentar sua produtividade e empregabilidade, e ajudá-los a entender quais habilidades precisam para construir suas carreiras pode tranquilizá-los e capacitá-los. Concentre-se não apenas nas habilidades técnicas, mas na capacidade das pessoas de lidar com a mudança. Uma cultura de flexibilidade e aprendizagem contínua, juntamente com ferramentas personalizáveis ​​para atender às necessidades das pessoas, podem contribuir para aumentar a confiança e a segurança em novas formas de trabalho.

2- Incorpore descanso e recuperação em formas ágeis de trabalhar: Muitas empresas descobriram que pequenos grupos de funcionários que colaboram em equipes virtuais ou híbridas são capazes de inovar em sprints curtos. À medida que essas formas ágeis de trabalhar se tornam mais permanentes, é tão importante construir tempo para descanso e recarga. O conceito de flexibilidade deve evoluir para incluir programação dinâmica e mais opções, incluindo tempo para desligar as telas. Sinta o pulso dos funcionários por meio de pesquisas regulares e ofereça mais benefícios e opções de flexibilidade para que os indivíduos possam fazer escolhas que funcionem para eles. Continue a personalizar os benefícios para atender aos funcionários onde eles estão, conforme os planos de retorno ao trabalho tomam forma, como, por exemplo, fornecer opções de transporte seguras para os funcionários que voltam ao escritório.

A recuperação do crescimento econômico e do progresso social

A pandemia e o movimento de justiça social destacaram as lacunas entre o crescimento econômico e a igualdade e inclusão social. Agora, à medida que a recuperação econômica se firma, os líderes empresariais reconhecem a necessidade de liderar uma recomposição do crescimento com o progresso social. Muitos estão adotando estratégias ESG para alcançar um crescimento mais justo e sustentável enquanto geram lucro para seus negócios.

Nossa pesquisa reforça o que sabemos de nosso trabalho com clientes: as empresas estão em diferentes estágios de vinculação de todos os elementos de ESG a relatórios consolidados e a sua estratégia mais ampla. Cinquenta e seis por cento dos líderes de negócios estão planejando aumentar o treinamento de D&I e quase metade (49%) está aumentando os relatórios de D&I este ano. E 39% também estão considerando negócios e investimentos relacionados a ESG, sinalizando um pivô em direção a modelos de negócios mais resilientes ao clima à medida que aumenta a pressão de consumidores, investidores e do governo Biden.

Ações para negócios

1- Análises mais rigorosas da interconexão dos fatores E, S e G: As empresas que se preparam para sistemas e dados ESG de nível de investidor e digitalmente amigáveis ​​devem ter em mente que as forças de mercado e as políticas continuarão a empurrá-las para análises mais rigorosas do intersecções entre fatores ASG. O governo Biden, por exemplo, está fazendo da justiça ambiental um ponto focal de suas políticas climáticas. Os investidores também estão mais sintonizados com as conexões entre os fatores ambientais e sociais. Considere o crescimento de vínculos de sustentabilidade com objetivos amplos, como financiar operações de baixo carbono e, ao mesmo tempo, apoiar melhores condições de trabalho para a força de trabalho.

2- Incorpore o ESG à estratégia de negócios da empresa: Mais e mais investidores estão avaliando o impacto do ESG nos valores dos ativos. As firmas de PE, por exemplo, estão intensificando seu foco em ESG com estratégias do tipo “compre sujo e barato, venda limpo e caro”. Com o ESG se tornando uma questão importante para os compradores, os vendedores que estão ficando para trás correm o risco de deixar valor na mesa. A devida diligência ESG abrangente tornou-se crítica para negociar os termos certos para um negócio.


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Relatório PwC: Como o ESG conduzirá a próxima onda de transformação

Mesmo antes de a COVID-19 derrubar as empresas e a sociedade, o movimento ambiental, social e de governança (ESG) estava ganhando força. Desafios de longo alcance, como mudança climática e inclusão econômica, concentraram as mentes dos investidores e executivos na importância das prioridades de longo prazo e dos relatórios não financeiros; cerca de 200 CEOs assinaram a declaração da Business Roundtable 2019 de que os interesses de todas as partes interessadas, não apenas os acionistas, exigiam a atenção da alta administração. Em seguida, a pandemia global aumentou a consciência de como todos nós estamos interconectados, a rapidez com que choques externos podem afetar a economia global e como a confiança e a transparência são fundamentais para a operação da economia.

Essas correntes cruzadas estão se unindo para impulsionar a próxima onda de transformação corporativa: a transformação ESG. Pensando nisso, os executivos Peter Gassmann e Colm Kelly escreveram esse artigo para a PwC. E nós trazemos os pontos principais.

Como o digital, o ESG tem o potencial de renovar o modo como as organizações planejam, implementam e operam com sucesso. Também como o digital, o ESG é um tópico extenso, tornando um desafio para as organizações saber por onde começar. No caso do digital, essa incerteza levou muitas organizações a começarem pequenas: elas se esforçaram, lançando piloto após piloto – aprendendo no processo, mas também correndo o risco de serem ultrapassadas por concorrentes mais ambiciosos que foram mais rápidos em agarrar a oportunidade para reimaginar seus negócios digitalmente.

Hoje, a maioria das equipes de gerenciamento percebe que capturar o verdadeiro potencial do digital exige uma abordagem completa – um programa abrangente no qual o digital atinge todos os aspectos da empresa, cada unidade de negócios e função. O digital não apenas permite que você faça a mesma coisa mais rápido, mas muda o que você faz.

O mesmo é verdade para ESG: vai ao cerne de por que você está no negócio, quem você é como empresa, qual é o seu impacto no mundo, como você alinha seu modelo de negócios com as necessidades da sociedade, o que você relata, e como você envolve seu pessoal e as partes interessadas em geral. Com a transformação digital ainda um trabalho em andamento para a maioria das empresas, a ideia de enfrentar outra grande transição pode parecer assustadora.

“Sugerimos, no entanto, que adiar a transformação ESG cria o risco de que, à medida que reconectar sua empresa, você conecte antigos modelos de criação de valor que não podem atender às preocupações de suas partes interessadas e às necessidades de longo prazo de sua o negócio. Também se torna cada vez mais provável que você deixe de administrar riscos muito reais e materiais e se descubra em descompasso com seus acionistas”, advertem os autores do artigo.

Para entender como é iniciar tal transformação, considere a experiência recente de uma empresa industrial, que começou a dar passos de longo alcance para se colocar em uma trajetória mais sustentável em termos de clima e preocupações dos stakeholders. ESG cobre uma ampla gama de tópicos, com diferentes áreas de foco em diferentes setores. Neste exemplo, os aspectos relacionados ao clima são os mais proeminentes, pois têm o maior impacto no modelo de negócios da empresa. Embora ainda seja cedo para os esforços desta empresa, os movimentos que a empresa já fez – que estão influenciando sua abordagem de estratégia, finanças e incentivos, tecnologia e governança e relatórios – fornecem a outras organizações um vislumbre do que provavelmente está por vir.

Estratégia
A empresa começou definindo uma ambição clara centrada em metas ousadas, inicialmente visando metas de redução de emissões operacionais de curto prazo e se tornar uma empresa líquida zero até 2050 com base em uma combinação de metas absolutas e de redução de intensidade. Para atingir esses objetivos, a organização elevou a sustentabilidade a uma prioridade estratégica e identificou um conjunto de intervenções de apoio à gestão, a partir de um processo de planejamento reformulado com a sustentabilidade em seu núcleo. Para informar suas prioridades estratégicas, a empresa estudou novas tecnologias de energia, em áreas como eólica, solar, baterias e hidrogênio, além de tecnologias de redução de emissões, como a captura de carbono. Com base nos insights dessas descobertas, a empresa desenvolveu uma estratégia de portfólio até 2050, mostrando a taxa em que seria necessário desinvestir negócios tradicionais e fontes de energia e com que rapidez seria necessário substituí-los por opções mais verdes. Para criar opções antecipadas, a empresa criou um fundo de risco que poderia identificar e investir em tecnologias promissoras, por meio de investimentos diretos em alguns casos e joint ventures em outros.

Finanças e incentivos
A empresa também aplicou uma lente de sustentabilidade para futuros investimentos de capital. Por exemplo, antes de construir uma nova instalação, a organização já havia conduzido análises financeiras tradicionais, como o valor presente líquido, para que pudesse determinar se aquela instalação representava o melhor uso de capital. Nessa análise, o componente de carbono foi relegado a uma reflexão tardia (um mecanismo interno de precificação de carbono). Mas a empresa percebeu que essa abordagem não era mais suficiente. Ao fatorar o carbono de uma forma mais explícita, a empresa realmente mudou os métodos de projeto e construção de novos sites, para reduzir as emissões e apoiar as metas de sustentabilidade. Para cimentar essas metas na mente dos executivos, a empresa reservou milhões de dólares em incentivos de gestão vinculados ao desempenho da sustentabilidade. Agora está criando uma estrutura de incentivos semelhante para toda a força de trabalho.

Tecnologia
A transformação digital não é apenas uma analogia para a jornada ESG à frente; é também um facilitador de práticas de negócios sustentáveis. Uma das unidades de negócios da empresa recentemente colocou toda a sua cadeia de suprimentos em um sistema ERP baseado em nuvem – uma primeira etapa crítica para ajudar os fornecedores a rastrear, relatar e reduzir seu impacto de carbono. A empresa está buscando formas de estabelecer parcerias mais estreitas com todos os fornecedores, para que possa impulsionar a agenda da rede zero em toda a sua rede. Esta etapa é crítica porque para esta empresa industrial, como para muitas organizações de grande porte, a maior parte de sua pegada de carbono está na cadeia de suprimentos, não dentro dos limites da própria empresa.

Governança e relatórios
Para reiniciar a conversa do conselho, o CEO pediu aos consultores de sustentabilidade que orquestrassem um conjunto de exercícios de dramatização sobre o ambiente de sustentabilidade em 2050. Especialistas técnicos também mantiveram conversas individuais com diretores individuais, para responder às suas perguntas e esclarecer questões técnicas subjacentes investimentos propostos. E a empresa mudou sua abordagem para a modelagem futura do conselho, não mais olhando apenas para o desempenho financeiro, mas adicionando um componente de carbono. Essa abordagem de medição mais holística também está influenciando os relatórios da empresa, que se tornaram significativamente mais transparentes, com uma definição clara das metas de sustentabilidade e atualizações regulares sobre o progresso para alcançá-las. A dimensão dos relatórios não financeiros representa uma diferença importante das transformações digitais: nas transformações ESG, as partes interessadas, como investidores, reguladores, organizações não governamentais, clientes e funcionários, exigirão muito mais transparência das empresas.

A empresa já tem uma boa notícia para relatar: está um ano adiantado no cumprimento de suas metas de emissões operacionais de curto prazo. Esses sucessos animaram executivos, funcionários e outras partes interessadas, direcionando suas energias para a próxima onda de progresso e metas mais ambiciosas.

Este exemplo é focado na sustentabilidade climática, e ESG abrange questões sociais da mesma maneira e pelos mesmos motivos. Muitas empresas já estão trabalhando com igual sucesso para responder a essas questões usando a mesma abordagem. A jornada de transformação ESG se concentrará em ambos.

Tal como acontece com a jornada digital, o impulso ESG cresce com pilotos de sucesso e vitórias rápidas que estão conectadas a um todo maior. No entanto, os paralelos com o digital vão mais longe. O cenário de negócios está repleto de empresas mortas e moribundas que tentaram implementar transformações digitais sem pensar nas implicações, levando à perda de valor, clientes insatisfeitos e executivos expostos. Prevemos o mesmo para aqueles que não adotam uma abordagem proativa e abrangente para a transformação ESG.

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A inovação aberta como aliada das metas de sustentabilidade e práticas ESG das grandes empresas

Nos últimos anos venho me dedicando à frente de Programas em Parceria do Quintessa, trabalhando junto a grandes empresas, institutos e fundações, e investidores no relacionamento com startups de impacto. Acompanhar o processo de evolução do mercado, seguido pelo boom da inovação aberta e do termo ESG, tem gerado grandes aprendizados.

É incrível acompanhar o processo de forma prática e também influenciar ele por meio de programas que tangibilizam o valor da união entre esses atores do mercado e que navegam na régua do 2.1 ao 2.9, do venture philanthropy ao venture capital, de acordo com o foco de cada parceiro.

Agora em 2021 começamos a compartilhar estes aprendizados de forma ampla, inaugurando com este primeiro texto que escrevi e que fala do potencial da inovação aberta focada em impacto positivo, pela lente de novos negócios.

Neste artigo quero compartilhar o valor pela lente de sustentabilidade, uma área que por muitos anos foi vista de forma vertical e alheia ao negócio, mas que, felizmente, tem sido cada vez mais vista de forma transversal e integrada – refletindo o como a empresa atua e o que oferece de fato aos seus clientes e à sociedade.

A verdade é que, do lado dos empreendedores, as startups de impacto sempre estiveram integradas às grandes empresas, vendo estas como potenciais clientes e parceiros de negócios para aquelas que têm seu modelo de negócio B2B.

A novidade talvez esteja agora do lado dos executivos, que estão percebendo que trabalhar junto às startups de impacto pode ser um caminho eficaz, rápido e eficiente para trazer soluções para sua operação e colocar em prática seus compromissos assumidos.  

A criação de soluções internas pode fazer muito sentido, mas se aliar a empreendedores que estão se dedicando para resolver esses desafios há anos, com soluções já testadas e aprimoradas, com certeza pode agregar muito neste processo – seja cocriando soluções conjuntas ou simplesmente implementando suas soluções já prontas.

Quando desenhamos nossos programas junto aos nossos parceiros, muitas vezes o ponto de partida é: Quais são suas metas de sustentabilidade atuais? Quais os compromissos já assumidos para adoção de práticas ESG?

Eixo ambiental

Quando falamos de gestão de resíduos e logística reversa, já aceleramos startups como BoomeraInstituto MudaSO+MARecicleirosGaia/ViraserGreenMiningBRPolenArco ResíduosMolecoolaEcopanlasSolos e Biocicla, com a qual implementamos sua solução via CPFL na Comunidade, dando uma destinação correta ao uniforme de colaboradores da companhia. Cada uma delas é especializada em um perfil de empresa, tipo de resíduo, momento de coleta e tipo de solução distintos – trazendo soluções que se complementam e, de forma integrada, atuam de forma relevante no desafio ambiental que enfrentamos nesta agenda e dão suporte para que a PNRS (Política Nacional de Resíduos Sólidos) seja cumprida.

O mesmo se aplica quando falamos de utilização de fontes de energia renovável, eficiência energética e eficiência hídrica – como a ShareWater, que realiza projetos de estações de tratamento de água, esgoto ou efluentes, visando tanto o reúso, quanto a adequação da qualidade da água para descarte em redes de coleta ou cursos d’água.

Há tantos outros exemplos de startups que atuam na redução do desperdício ou mesmo na substituição por fontes de matéria prima renovável, como é o caso da MeuCopoEco, da JáFuiMandioca e da Tamoios, que atuam na redução do desperdício de itens feitos de plástico com abordagens inovadoras. Outro desafio comum, com diversas soluções existentes, é o de redução na emissão de carbono, com startups como EmovingCourri e Recigases, e preservação/recuperação da biodiversidade, como PlantVerd e Nucleário.

Por último, uma simples forma de começar a agir é incluindo novos fornecedores para ações que a empresa já realiza, como a provisão de alimentos – a Fruta ImperfeitaLocal.e e FazU trazem soluções que reduzem o desperdício e valorizam sua cadeia de produção – ou seja, a empresa pode simplesmente continuar comprando frutas, vegetais e produtos alimentícios como sempre fez, mas já estará gerando mais impacto positivo em termos sociais e ambientais do que se trabalhasse com outros fornecedores tradicionais.

Eixo social

Dentro do eixo social, a diversidade de exemplos é também incrível. Há abordagens possíveis olhando para colaboradores, clientes, fornecedores, comunidade no entorno da empresa, desenvolvimento territorial… Aqui vou tocar em três aspectos apenas.

Inúmeras startups trazem soluções para se ampliar a diversidade e inclusão entre os colaboradores, como é o caso da Parças, que ajuda na inclusão de pessoas egressas do sistema prisional para trabalharem como desenvolvedores em áreas de tecnologia, ou mesmo da Maturi, que aborda a diversidade na questão geracional. Dada a criticidade do assunto, há tantas outras que trazem a abordagem pela questão racial, de gênero, de origem socioeconômica ou mesmo na questão de PcD, como a Hand Talk.

Outras tantas startups, que também fazem parte do mercado de healthtechs, trazem soluções de alta qualidade para atuar no eixo de promoção de saúde física e mental dos colaboradores, como o Pé de Feijão e outras que mencionei aqui.

Por último, ações de promoção de educação e capacitação dos colaboradores podem ser muito beneficiadas por soluções de startups de impacto, como Já EntendiTamboro e Talent Academy.

Eixo governança

Tenho que ser sincera que, dentro dos três eixos, este é o menos habitado por soluções de startups que já mapeamos – o que faz muito sentido para mim. Muitas das práticas corretas de governança vêm de ações internas, políticas internas e decisões que vêm da própria companhia, não fazendo tanto sentido plugar soluções externas para alavancar esta pauta.

Ainda assim, vale mencionar a existência de soluções nas agendas de combate à corrupção, transparência, avaliações e certificações externas, como é o caso de duas organizações que já aceleramos e atuam com isso – Move e Sistema B.

É só o começo e você pode fazer parte 

Dado que temos uma frente de atuação no Quintessa que se dedica exatamente a isso, pode ter parecido insensato da minha parte ter mencionado tantas startups em um único texto – mas meu objetivo aqui é explicitar o potencial deste universo! Nos últimos anos, mapeamos e criamos uma rede de mais de 4 mil startups, dentro da qual já aceleramos diretamente mais de 200 delas.

Vejo as startups de impacto, os negócios de impacto, como grandes aliados das grandes empresas que desejam rever e melhorar suas práticas de negócio. Em breve lançaremos a segunda edição da Plataforma Negócios pelo Futuro, denominada ESG na Prática, na qual traremos este universo, de forma prática, para grandes empresas.

Se quiser receber mensalmente no seu e-mail a newsletter do Quintessa sobre Inovação&ImpactoPositivo, basta se cadastrar aqui.

Anna de Souza Aranha é diretora do Quintessa. Desde 2009, o Quintessa impulsiona startups que resolvem desafios socioambientais e realiza iniciativas que promovem as agendas de inovação, impacto positivo e ESG para grandes empresas, investidores, institutos e fundações. Texto publicado originalmente no blog do Quintessa.

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Capital Paciente: a chave para abrir novas oportunidades em mercados emergentes

Mais e mais pessoas ao redor do mundo estão começando a reconhecer o papel do setor privado e, mais especificamente, dos investimentos em inovação, na criação da prosperidade em países pobres. Em outubro de 2017, o Banco Mundial, a mais atuante instituição de apoio ao desenvolvimento econômico do mundo, publicou um relatório chamado O Paradoxo da Inovação, enfatizando a importância da inovação e do setor privado no desenvolvimento econômico. O relatório destacou que “igualar a política de inovação à política de ciência e tecnologia de ponta levará à frustração e ao desperdício se o papel das empresas for negligenciado. . . sem um grupo de empresas capazes de levar essas ideias ao mercado, esses investimentos terão pouco retorno em termos de crescimento.” Em tese, podemos continuar a investir massivamente em  pesquisa e ciência, mas se não tivermos empresas para criar novos mercados, provavelmente não veremos o efeito na geração de prosperidade em países pobres e emergentes. Porém, criar esses mercados é difícil e demanda capital. 

Instrumentos de investimento, incluindo fundos de private equity e venture capital, estão direcionando, mais do que nunca, capital para economias emergentes. O fluxo de private equity para esses mercados mais que quintuplicou, de 93 bilhões de dólares em 2006 para 564 bilhões em 2016. Da mesma forma, fundos de venture capital, responsáveis pelo crescimento de empresas como Apple e Hewlett-Packard, estão sempre à procura de empresas que possam repetir o sucesso de IPO do Google e Facebook, mesmo em países mais pobres. Mas, infelizmente, as oportunidades desse tipo não são suficientes nessas regiões. Isso porque esses investimentos costumam ser modelados com base em fundos criados com foco em países desenvolvidos e prósperos. Como consequência, eles se restringem a olhar para oportunidades de investimento num horizonte de cinco a sete anos, com critérios muito específicos sobre o retorno financeiro. 

Essas expectativas de retorno são compreensíveis em países ricos, uma vez que os negócios se conectam em infraestruturas existentes desde o começo, o que permite retornos sobre investimentos no curto prazo. Já o capital investido em países mais pobres,  – com instituições, infraestrutura e mercado de capital menos desenvolvidos – tem pouca ou nenhuma saída a não ser esperar que essas nações, aos poucos, construam os sistemas que vão dar suporte a futuros investimentos.  

Uma vez que as empresas são frequentemente as principais responsáveis por criar novos mercados, com potencial de impulsionar investimentos para países pobres (estradas, ferrovias, escolas, regulação, etc.), o horizonte tradicional  de investimento de 5 anos não irá funcionar nessas economias. É aí que o investimento de impacto, adequadamente chamado de “capital paciente”, pode desempenhar um papel central. 

De acordo com a Global Impact Investing Network (GIIN), “investimentos de impacto são investimentos em companhias, organizações e fundos com a intenção de gerar impacto social e ambiental juntamente com o retorno financeiro. Investimentos de impacto podem ser realizados em mercados emergentes ou desenvolvidos e visam uma faixa de retorno que pode variar de taxas abaixo das de mercado até taxas praticadas, dependendo dos “objetivos estratégicos do investidor”.  Em tese, o investimento de impacto tem o potencial de preencher uma lacuna não atendida que o investimento tradicional não consegue ou não está disposto a suprir. Apesar de o mercado global de investimentos de impacto ainda ser pequeno em comparação às dezenas de trilhões de ativos em todo o mundo, o setor continua a crescer. No relatório do GIIN de 2017, a quantidade de ativos de investidores de impacto chegou a US$114 bilhões.

Investindo em impacto na saúde brasileira

O setor global de investimento de impacto pode ainda ser pequeno em comparação com os investimentos tradicionais, porém eles servem com “novas lentes” que ajudam investidores a ver oportunidades que normalmente são ignoradas. Como exemplo, considere os investimentos da LGT Impact Ventures no Dr. Consulta, uma rede de clínicas de saúde no Brasil. Mais da metade dos 200 milhões de brasileiros não têm acesso a serviços de saúde de qualidade e por isso, utilizam o serviço público de saúde, que é em alguns casos ineficiente e, muitas vezes, subfinanciado. Para ajudar a mitigar essa disparidade, a LGT Impact Ventures investiu 10 milhões de dólares no Dr. Consulta em 2014.

Para entender o investimento da LGT e a razão pela qual essa oportunidade poderia parecer pouco atrativa para um investidor tradicional, considere que o Dr. Consulta oferece serviços para a base da pirâmide econômica. Além disso, aproximadamente 30% dos municípios brasileiros não têm hospitais e 1/4 não têm médicos. Isso significa que o Dr. Consulta não poderia simplesmente se ligar a um sistema existente para melhorá-lo. A empresa teve que criá-lo. 

Hoje, o Dr. Consulta emprega mais de 1300 médicos e trata mais de 100 mil pacientes por mês. Desde a sua fundação, sua estrutura cresceu 300% ano após ano. A rede de clínicas é tão eficiente que consegue oferecer serviços como ressonâncias magnéticas, exames de sangue e mamografias a um custo acessível para a média dos brasileiros. Desde que recebeu o investimento da LGT, a empresa se expandiu e opera 50 clínicas na cidade de São Paulo. O crescimento do Dr. Consulta, majoritariamente financiado por investimentos de impacto, agora poderá ser capaz de atrair os investimentos de firmas tradicionais. 

Uma vez que o acesso ao capital é uma das maiores dificuldades do empreendedor de países pobres e em desenvolvimento, os investimentos de impacto têm um papel fundamental para destravar oportunidades viáveis, que de outra forma seriam perdidas pelos investidores tradicionais.

Efosa Ojomo é pesquisador sênior do Instituto Christensen e co-autor de “O paradoxo da prosperidade: como a inovação pode tirar nações da pobreza”. Efosa pesquisa, escreve e fala sobre maneiras pelas quais a inovação pode transformar as organizações e criar prosperidade inclusiva para muitos em mercados emergentes.

Texto original publicado no blog do Clayton Christensen Institute, think tank sem fins lucrativos e apartidário dedicado a melhorar o mundo por meio da inovação disruptiva.

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Pesquisa Pulse PwC traz raio-X do empresariado norte-americano para o pós-Covid

Embora muitas empresas tenham encontrado maneiras de prosperar sem voltar aos padrões anteriores ao COVID-19, elas continuam preocupadas com os efeitos persistentes da pandemia sobre a força de trabalho e suas comunidades. É o que aponta a Pesquisa Pulse 2021 da PwC, que traz dados muito interessantes que compartilharemos com você. Por exemplo, 29% dos executivos norte-americanos de alto escalão entrevistados disseram que retomar as viagens de negócios é muito importante, bem abaixo dos 52% que acreditam que suas perspectivas estão associadas ao ritmo de reabertura de escolas. Menos de um terço dos executivos está otimista de que os EUA pode fechar as brechas sociais e econômicas que se tornaram mais aparentes no ano passado.

Oitenta e três por cento de todos os líderes empresariais dos EUA esperam aumentar as receitas este ano. Esse é um salto significativo em relação ao ano passado, quando apenas um quarto dos líderes financeiros esperavam crescimento. Parte desse otimismo vem dos US $ 1,9 trilhão em dinheiro de alívio da COVID-19 que está fluindo para a economia – assim como o rápido lançamento de vacinas está reduzindo as restrições às atividades econômicas.

Com uma consciência aguda de seu próprio papel em reiniciar o trabalho e a vida em 2021, após um ano devastador, muitos líderes empresariais estão tomando medidas concretas. No topo da agenda de negócios está o apoio e o fortalecimento de uma força de trabalho cansada da pandemia e o aumento da confiança entre todas as partes interessadas. Essa pesquisa foi conduzida de 8 a 12 de março, com respostas de 732 executivos seniores em funções de diretoria executiva e diretoria corporativa. Eles compartilharam o que é mais importante para suas empresas prosperarem em uma economia pós-pandemia e suas estratégias para o sucesso em 2021.

O que os executivos consideram mais importante para impulsionar a recuperação dos negócios pós-pandemia

1- Uma força de trabalho mais qualificada e rejuvenescida: Mais da metade dos líderes empresariais pesquisados ​​consideram as questões de pessoas, como disponibilidade de talentos com habilidades técnicas (59%) e apoio a funcionários esgotados (55%), como muito importantes para o sucesso desta ano. Quase o mesmo número (52%) atribui grande importância ao que eles não podem controlar, como reabertura de escolas. Em comparação, voltar aos velhos hábitos (por exemplo, viagens de negócios e eventos presenciais) importa muito menos.

2- Agilidade da cadeia de suprimentos para atender aos choques de demanda e políticas: Reduzir interrupções na cadeia de suprimentos à medida que a demanda do consumidor aumenta será muito importante este ano para quase metade desses líderes de negócios (49%). A pandemia acelerou os investimentos em tecnologia nas cadeias de suprimentos, e as empresas agora irão se concentrar em recursos como detecção e previsão de demanda. Mudanças nas políticas, como a recente Ordem Executiva do Presidente Biden sobre as cadeias de suprimentos da América – para revisar as vulnerabilidades nos suprimentos dos EUA de tecnologias, metais e produtos farmacêuticos essenciais – também estão influenciando as estratégias para melhorar a resiliência.

3- Estratégias ESG para aumentar a confiança e a transparência: com o aumento dos gastos do consumidor, 44% dos líderes de negócios estão priorizando a construção da confiança com os clientes, seguidos por 27% que classificam os funcionários como seu principal grupo de interessados ​​neste ano. Manter – e aumentar – a confiança conquistada durante a pandemia tornou-se fundamental. Isso significa melhorar o desempenho dos negócios em fatores ambientais, sociais e de governança (ESG), além do desempenho financeiro, e contar essa história para as partes interessadas. Os líderes empresariais estão aprimorando o treinamento e a geração de relatórios sobre diversidade e inclusão (D&I), além de buscar investimentos relacionados a ESG.

4- Preparando-se para a legislação potencial de aumento de impostos: Com o American Rescue Plan Act de 2021, o presidente Biden e os democratas demonstraram sua capacidade de promulgar legislação significativa usando procedimentos de reconciliação orçamentária. Provavelmente antecipando uma ação potencial no próximo plano Build Back Better mais amplo de Biden, 56% de todos os entrevistados e 75% dos líderes tributários estão modelando os impactos potenciais de uma mudança na taxa de imposto. Mais da metade dos líderes empresariais e tributários (51% e 55%, respectivamente) também estão intensificando o planejamento tributário para a criação de valor e gestão de riscos.

Modelos híbridos de força de trabalho irão construir bem-estar e flexibilidade para os funcionários
Para as empresas, a oferta de trabalhadores qualificados e saudáveis ​​está em risco no momento em que a demanda do consumidor se recuperar e a economia estiver pronta para se recuperar. Uma força de trabalho renovada, equipada com habilidades técnicas e comerciais, é crítica para prosperar. Mais da metade dos líderes empresariais estão agindo para garantir talentos com habilidades técnicas. Paralelamente, eles intensificarão o apoio aos funcionários estressados ​​e esgotados que vêm conciliando a insegurança no trabalho com as demandas da família no último ano. Essas ações são muito mais importantes do que retornar às velhas formas de trabalho, como viagens de negócios ou mais apoio governamental.

À medida que as empresas traçam suas trajetórias de crescimento, elas não têm pressa em trazer as pessoas de volta ao escritório. Em vez disso, eles estão criando modelos de trabalho híbridos para atender às necessidades dos funcionários e, ao mesmo tempo, ajudar as empresas a se fortalecerem. Algumas ações temporárias tomadas rapidamente durante a crise vieram para ficar – principalmente, o trabalho remoto está se tornando permanente para funções adequadas e investimentos em ferramentas digitais estão sendo feitos para ajudar a força de trabalho a ter sucesso em ambientes virtuais de trabalho. As empresas também estão repensando suas pegadas imobiliárias para permitir experiências mais colaborativas dos funcionários e, ao mesmo tempo, reduzir custos.

O desafio para os líderes é sustentar essas melhorias e, ao mesmo tempo, abordar as áreas em que as empresas falharam. Quase 3 milhões de mulheres abandonaram a força de trabalho no ano passado, mas apenas 42% dos líderes empresariais veem sua reentrada como muito importante para sua capacidade de prosperar. A reabertura de escolas por si só não resolverá esta crise de força de trabalho. Recentes pesquisas da PwC sobre a força de trabalho mostram que as mulheres de 35 a 44 anos têm lutado muito mais do que outros segmentos da força de trabalho. A maneira como as empresas lidam com o impacto desproporcional da pandemia sobre as mulheres conforme a economia se recupera afetará não apenas o crescimento da carreira das mulheres, mas também o moral dos funcionários, as metas de D&I e o desempenho dos negócios.

Ações para os negócios

  1. Conquiste a confiança dos funcionários para envolvê-los na qualificação: A ansiedade dos funcionários quanto à automação e à perda de empregos pode prejudicar a produtividade no local de trabalho e impedir as estratégias de crescimento. É importante agora se comprometer com os investimentos na força de trabalho e comunicar o caso de negócios para a qualificação. Os funcionários desejam aumentar sua produtividade e empregabilidade, e ajudá-los a entender quais habilidades precisam para construir suas carreiras pode tranquilizá-los e capacitá-los. Concentre-se não apenas nas habilidades técnicas, mas na capacidade das pessoas de lidar com a mudança. Uma cultura de flexibilidade e aprendizagem contínua, juntamente com ferramentas personalizáveis ​​para atender às necessidades das pessoas, podem contribuir para aumentar a confiança e a segurança em novas formas de trabalho.
  2. Incorpore descanso e recuperação às formas ágeis de trabalhar: Muitas empresas descobriram que pequenos grupos de funcionários que colaboram em equipes virtuais ou híbridas são capazes de inovar em sprints curtos. À medida que essas formas ágeis de trabalhar se tornam mais permanentes, é tão importante construir tempo para descanso e recarga. O conceito de flexibilidade deve evoluir para incluir programação dinâmica e mais opções, incluindo tempo para desligar as telas. Sinta o pulso dos funcionários por meio de pesquisas regulares e ofereça mais benefícios e opções de flexibilidade para que os indivíduos possam fazer escolhas que funcionem para eles. Continue a personalizar os benefícios para atender aos funcionários onde eles estão, conforme os planos de retorno ao trabalho tomam forma, como, por exemplo, fornecer opções de transporte seguras para os funcionários que voltam ao escritório.

A recuperação do crescimento econômico e do progresso social
A pandemia e o movimento de justiça social destacaram as lacunas entre o crescimento econômico e a igualdade e inclusão social. Agora, à medida que a recuperação econômica se firma, os líderes empresariais reconhecem a necessidade de liderar uma reconexão do crescimento com o progresso social. Muitos estão adotando estratégias ESG para alcançar um crescimento mais justo e sustentável enquanto geram lucro para seus negócios.

Essa pesquisa reforça o que sabemos: as empresas estão em diferentes estágios de vinculação de todos os elementos, de ESG a relatórios consolidados, e uma estratégia mais ampla. Cinquenta e seis por cento dos líderes de negócios estão planejando aumentar o treinamento de D&I e quase metade (49%) está aumentando os relatórios de D&I este ano. E 39% também estão considerando negócios e investimentos relacionados a ESG, sinalizando um pivô em direção a modelos de negócios mais resilientes ao clima à medida que aumenta a pressão de consumidores, investidores e do governo Biden.

Ações para os negócios

  1. Análises mais rigorosas da interconexão dos fatores E, S e G: As empresas que se preparam para sistemas e dados ESG de nível de investidor e digitalmente amigáveis ​​devem ter em mente que as forças de mercado e as políticas continuarão a empurrá-las para análises mais rigorosas do intersecções entre fatores ASG. O governo Biden, por exemplo, está fazendo da justiça ambiental um ponto focal de suas políticas climáticas. Os investidores também estão mais sintonizados com as conexões entre os fatores ambientais e sociais. Considere o crescimento de vínculos de sustentabilidade com objetivos amplos, como financiar operações de baixo carbono e, ao mesmo tempo, apoiar melhores condições de trabalho para a força de trabalho.
  2. Incorpore o ESG à estratégia de negócios da empresa: Mais e mais investidores estão avaliando o impacto do ESG nos valores dos ativos. As firmas de PE, por exemplo, estão intensificando seu foco em ESG com estratégias do tipo “compre sujo e barato, venda limpo e caro”. Com o ESG se tornando uma questão importante para os compradores, os vendedores que estão ficando para trás correm o risco de deixar valor na mesa. A devida diligência ESG abrangente tornou-se crítica para negociar os termos certos para um negócio.
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ESG: o tripé do mundo corporativo nesta década

ESG é um assunto muito sério. Envolve o destino da humanidade e um volume de dinheiro gigantesco, na casa dos trilhões de dólares. Aqui vão três números que podem ilustrar sua dimensão: US$ 1 trilhão (o patrimônio de fundos com viés ESG no mundo, segundo dados da Morningstar no segundo trimestre de 2020), US$ 4,3 trilhões (o patrimônio de 2030 em projeção da PwC, que prevê crescimento de 26,8% ao ano) e US$ 30 trilhões (a quantidade de ativos relacionados direta ou indiretamente com alguma estratégia sustentável, conforme a XP Investimentos).

Para abordar uma das pautas fundamentais do mundo corporativo nesta década, a revista HSM Management publicou um dossiê em sua última edição. Selecionamos os principais pontos para que você se sinta preparado para tratar do assunto e se adaptar às suas especificidades.

O que é ESG? – ESG é uma filosofia que busca infiltrar critérios ambientais (E, em inglês), sociais (S) e de governança corporativa (G) em avaliações e decisões de negócios. Essas questões são discutidas há mais de 20 anos entre especialistas, mas, nos últimos cinco anos, ganharam outros contornos.

Em 2020, a pandemia acelerou o interesse geral em ESG, na visão de Gabriela Reis, professora-convidada da Fundação Dom Cabral em impacto para negócios. Segundo ela, estamos testemunhando a evolução de um arquétipo de empresa que prioriza a geração de valor para o acionista para o arquétipo da organização que busca gerar valor para todos os envolvidos. Trata-se da evolução do capitalismo de shareholder para o capitalismo de stakeholder. “Gerar valor para mais gente aumenta a condição da empresa de superar crises, como a da pandemia, e isso deu força aos argumentos pró-ESG em todo o mundo”, explica Reis.

A interdependência é uma das lógicas que regem o ESG, segundo a qual tudo o que acontece com seu vizinho pode afetar você também. “A grande mudança é que os impactos passaram a ser vistos, a ponto de serem concretamente percebidos como um risco para os negócios”, afirma Denise Hills, diretora global de sustentabilidade da Natura. “Isso fez com que também o investidor não ativista começasse a puxar questões ambientais e sociais para dentro do parâmetro do risco e do advisory.”

É uma moda ou veio para ficar? – Um dos mais influentes economistas do Brasil, Armínio Fraga, acredita que o movimento global de ESG veio para ficar e tem grande potencial para mudar, de fato, a face do capitalismo. “Com o tempo, está ficando claro que as pessoas buscam mais do que um salário nas empresas; há sinais de que empresas que cuidam melhor dos colaboradores e de seu entorno geram mais retornos”, analisa o ex-presidente do Banco Central do Brasil e sócio fundador da Gávea Investimentos.

Entretanto, na visão de Armínio Fraga, o que estamos vendo acontecer é apenas o início de um longo caminho a percorrer, e mesmo as economias mais avançadas, mais adiantadas, ainda caminharão muito. Ele não arrisca um prazo para a mudança, porque requer transformações culturais, e essas são sempre desafiadoras. “Mas vejo a pressão para mudar vindo de dentro das empresas e também dos clientes”, acrescenta.

Da Natura, como uma das empresas que já entendeu e abraçou a sustentabilidade, vem o exemplo da mentalidade que sustenta essa mudança. “No futuro, empresas que não gerirem seus impactos onde atuam não farão parte da sociedade local, nem serão escolhidas pelos investidores”, diz Hills.

Compreendendo o ESG – Vamos tentar explicar isso por meio de quatro palavras-chave: risco, governança, tecnologia e objetivos.

1) Risco
ESG é uma ferramenta para analisar o risco de destruição de valor de uma empresa”, afirma o investidor em cleantechs, Carlos de Mathias Martins. Assim, investidores não começam a pensar em ESG para obter ganhos, mas para evitar perdas.

2) Governança
No meu entendimento, é o G que está fazendo a diferença no ESG. Percebeu-se finalmente que as ações relativas a questões socioambientais não têm efetividade se não houver governança, por melhores que sejam as intenções dos respectivos gestores. É coletando dados dentro e fora da empresa, com os stakeholders, analisando-os e decidindo a partir deles que se consegue efetividade”, observa Claudinei Elias, fundador e CEO da Bravo GRC, especialista que lida com o assunto diariamente há décadas.

3) Tecnologia
As tecnologias da revolução 4.0 são fundamentais para analisarmos risco. Computadores mais potentes conseguem simular risco ambiental mais rapidamente. As mídias sociais são um banco de dados gigante para políticas sociais”, afirma Martins. “Antes de termos tecnologias como data analytics e inteligência artificial, a governança era difícil, sujeita a falhas; hoje ficou possível fazer os controles e apoiar as decisões como se deve”, diz Elias.

4) Objetivos
Os 17 Objetivos de Desenvolvimento Sustentável das Nações Unidas, conhecidos como ODS (ou SDG, em inglês), deram às empresas não só uma linguagem de impacto comum, como uma que lhes é familiar: a das metas. “Isso faz com que acabem direcionando suas ações de ESG pelos ODS”, afirma Reis. Como VP do Pacto Global no Brasil, Denise Hills afirma que os ODS funcionam como uma “to-do list” da humanidade. “Eu quase digo que os ODS serão os novos ESG.” Por causa das metas, há quem batize os anos 2020 como “a década da entrega”.

Os 17 ODS:

  1. Erradicação da pobreza
  2. Fome zero e agricultura sustentável
  3. Saúde e bem-estar
  4. Educação de qualidade
  5. Igualdade de gênero
  6. Água potável e saneamento
  7. Energia acessível e limpa
  8. Trabalho decente e crescimento econômico
  9. Indústria, inovação e infraestrutura
  10. Redução das desigualdades
  11. Cidades e comunidades sustentáveis
  12. Consumo e produção responsáveis
  13. Ação contra a mudança global do clima
  14. Vida na água
  15. Vida terrestre
  16. Paz, justiça e instituições eficazes
  17. Parcerias e meios de implementação

Vale ainda frisar que a natureza de ESG ainda é mal compreendida no mercado: ESG é uma cultura. Jamais um produto. “ESG não é produto, ESG é filosofia. Eu pensaria duas vezes antes de investir com uma gestora de fundos que separasse, no portfólio, produtos com e sem selo ESG”, afirma Fabio Alperowitch, da Fama Investimentos.

Organização, cultura e práticas ESG – Muitos movimentos empresariais, quaisquer que sejam seus objetivos, são percebidos pelo público como feitos de fora para dentro. Tem-se a impressão de que a empresa lança primeiro a estratégia no mercado, para sentir a receptividade, e só depois se compromete a implementá-la dentro de casa, em profundidade. Com protótipos de produtos, isso faz total sentido. Mas, com iniciativas ESG, o “teste” costuma ricochetear. Sem ver ações concretas, as pessoas já decretam: “é marketing”.

Para inverter a direção, agindo de dentro para fora, é necessário ter uma organização de ESG específica e bem ativa, e alguma cultura ESG. Isso aumenta as chances de sucesso de uma estratégia e sua credibilidade externa. Tudo começa, portanto, com uma área de sustentabilidade na empresa. Se já existir uma, você não precisa mudar o nome para ESG. Talvez seja uma equipe atrelada a uma diretoria de relações institucionais (RI) ou compliance. Ou até a uma vice-presidência. Mas aqui há um ponto de atenção: se a palavra “sustentabilidade” não aparecer no nome da tal diretoria, ou vice-presidência, isso será interpretado pelos stakeholders como sinal de que a empresa não considera o tema relevante.

Estrutura – Não há um tamanho ideal para o departamento de sustentabilidade; depende do porte da empresa e do setor em que atua. Na Natura global, por exemplo, Hills tem 16 reportes e 150 pessoas no total. “Mas é ideal que a área seja institucional e que se reporte a um executivo com real poder de decisão, como o CEO ou o vice-presidente de RI e sustentabilidade. Eu, por exemplo, me reportava ao presidente na B3”, diz a especialista em sustentabilidade, Sonia Favaretto.

A razão para essa linha de reporte é que o ESG tem de criar coisas que ainda não existem. Outro ponto crucial no desenho da estrutura é permitir que seus membros influenciem a empresa inteira, sem muros nem silos.

Esse departamento requer, obrigatoriamente, um líder 100% dedicado ao assunto, uma equipe diversa, métricas e orientação a dados, e orçamento, porque há muitos investimentos a fazer quando se conduz um esforço de gestão de mudança de médio e longo prazo.

O ideal é que o departamento de sustentabilidade tenha metas de desempenho claras, coletivas e individuais. E que os indicadores de monitoramento dessas metas sempre subam para o conselho de administração ou conselho consultivo, nas empresas que têm essa instância. Na Natura, acontece assim. “Integramos os indicadores, e os conselhos de administração e consultivo gerenciam as metas de acordo com nossa Visão 2030. Fazemos isso regularmente, como fazemos com as metas de Ebitda, investimentos etc.”, diz Denise Hills.

Cultura – ESG é uma agenda transversal, que perpassa todos os departamentos. Então, para a agenda ser efetiva, o ESG tem de se tornar uma cultura da empresa inteira. Para estar condicionando as decisões sem ninguém precisar pedir – ou supervisionar.

Uma organização em que ESG faz parte da cultura há tempos é a Natura, uma das companhias mais sustentáveis do mundo pelo ranking Global 100 da Corporate Knights e a maior certificada do sistema B. “Aqui não se cria nada primeiro para ver depois o impacto que terá; é o contrário”, diz Hills. “Todas as práticas e a lógica de sustentabilidade estão dentro do processo de decisão.

E isso vale também para as metas da empresa. A meta da redução do nível de carbono que a Natura emite, por exemplo, é gerenciada por toda a companhia (pelas quatro marcas, na verdade – Natura, Avon, The Body Shop e Aesop). Quem vai decidir sobre distribuir um produto por avião, sobre usar uma embalagem reciclável ou sobre comercializar um produto num certo país sempre pondera antes sobre a emissão de carbono associada.

Pessoas – Toda contratação para uma posição relacionada a ESG em empresas de maior porte ganha holofotes, como ocorreu quando a XP Investimentos contratou sua primeira head de “sustainable wealth”. A escolhida, Marina Cançado, fez carreira atuando com investimentos de impacto e com famílias empresárias – aliás, uma das apostas do setor é que herdeiros de empresas sejam grandes vetores de investimentos ESG em 2030.

Mas qual é o melhor perfil do líder de uma área de sustentabilidade na era ESG? “A pessoa deve ter principalmente empatia, já que vive fazendo trocas com diferentes públicos, devendo gerar resultados para todos”, observa Gabriela Reis. “E precisa ainda gostar de proximidade nas relações e ser capaz de gerenciar conflitos e negociar”, completa ela. De outro lado, o líder deve ter uma visão ampliada do que são dados. Ele consome pesquisas e análises do tipo big data, mas não se restringe a isso. “Se há um projeto numa comunidade, ele tem que ir conversar com as pessoas dali para entender o que consideram valor”, afirma Reis.

Conversas que geram dados, “small data” – Outras habilidades relevantes listadas pelos entrevistados são visão sistêmica, viés de inovação, disposição para (re)educar em ESG o maior número de pessoas possível e resiliência. “É preciso educar as pessoas, dentro e fora da empresa, para mudar modelos de negócio, de pensamento, de produção e de consumo. Sempre falo que ninguém vai dormir com conceitos tradicionais de gestão e acorda sustentável”, diz Favaretto. E como não se faz uma mudança da magnitude da cultura ESG do dia para a noite, conforme Favaretto enfatiza, o líder precisa saber lidar bem com frustrações. Dificilmente haverá um modelo que opere 100% sustentável, inclusive. E a equipe de modo geral? Millennials e jovens da geração Z serão os primeiros a fazer fila, mas devem ter expertise técnica. A área, que costumava ser tachada de reduto de ambientalistas, agora é mais diversificada. Em formação, no entanto, o perfil sempre foi diverso e continua a sê-lo. Os entrevistados veem nela gente de relações internacionais, comunicação, biologia, economia, engenharia, administração…

Preocupar-se com o futuro faz diferença, mas ter um propósito de vida, nem tanto. Uma especialização ou pós em sustentabilidade tende a contar mais pontos para o departamento de sustentabilidade, bem como a sintonia com os grandes movimentos socioambientais mundiais e o conhecimento sobre riscos.

Comunicação – Já dissemos que há um código comum nessa nova área de sustentabilidade, baseado nos ODS. Mas, na comunicação da área, interna como externa, há pontos que distinguem as melhores empresas em ESG das demais. Por exemplo, as melhores são aquelas que superam a linguagem dos trade-offs. Falar em abrir mão de algo, especialmente se esse algo for lucro, é ruim, porque afasta os executivos mais pragmáticos da área. “Sustentabilidade é sobre colocar tudo junto: o econômico, ambiental e social”, reforça Favaretto.

As melhores empresas também sabem conjugar o verbo “mudar” na comunicação. Alessandra Cardoso enfatiza isso: “Umas empresas só terão que excluir práticas ruins, outras vão ter que repensar todo o negócio para não morrer, mas o que todas terão de fazer são mudanças”, diz ela. Um terceiro diferencial de comunicação é saber lidar com ESG em tempos de redes sociais. Nada simples, mas fundamental.

 

 

 

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