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O que as empresas familiares de sucesso fazem de diferente?

A administração de negócios familiares é um dos temas mais explorados entre escolas de negócio e especialistas de gestão de diversos países. Lançado recentemente no Brasil, o livro Family Business Handbook aborda alguns dos principais desafios e caminhos relacionados ao assunto. A obra é assinada por Josh Baron e Rob Lachenauer, cofundadores da BanyanGlobal, referência internacional em estratégia e consultoria de empresa familiares. Na entrevista abaixo, Aline Porto, sócia da Banyan no Brasil (na foto), comenta os principais pontos do handbook e os seus paralelos com a pandemia e a realidade das empresas brasileiras.

Na introdução do Family Business Handbook, são citados três fatores-chave para o sucesso de negócios familiares: curiosidade, trabalho em equipe e adaptabilidade. Poderia falar sobre a importância de cada um deles? 

Curiosidade: pessoas curiosas, além de estarem sempre de olho em tendências, novas formas de trabalho, de entregar melhores produtos e serviços, são também pessoas que constantemente desafiam suas equipes e o “status quo”. Esta postura, além de dar mais robustez ao trabalho e às decisões, é uma forma de evitar acomodações e é também um incentivo à inovação. O aprendizado contínuo e a busca por fazer sempre melhor ajudam a evitar com que a empresa se apegue a crenças limitantes, desenvolvendo uma cultura mais inovadora, focada na melhoria contínua.  

Trabalho em equipe: pessoas que buscam ouvir e endereçar os problemas levando em consideração as diversas perspectivas dos seus stakeholders, acabam desenvolvendo uma relação maior de confiança, lealdade e engajamento. Numa empresa familiar, por exemplo, ter acionistas alinhados e comprometidos com as principais decisões, ajuda a manter a energia e o foco das pessoas na geração de valor, evitando desentendimentos e distrações muitas vezes desnecessários.

Adaptabilidade: Por fim, a adaptabilidade é um comportamento essencial em momentos difíceis, evitando a negação e o apego à aquilo que dava certo, levando as pessoas a sempre colocarem em perspectiva o cenário em que estão trabalhando, e serem abertas às mudanças. Vimos esta capacidade de adaptação em nossa pesquisa sobre como as empresas familiares estão enfrentando a crise da COVID-19. Sessenta e oito por cento dos entrevistados acreditam que terão operações mais eficientes quando a pandemia acabar. E mais da metade acredita que haverá novas oportunidades de negócios, processos de tomada de decisão mais eficientes e oportunidades de aprendizado para a próxima geração. 

Por onde começa a aplicação desses princípios de governança na prática? Quais são os profissionais mais indicados para conduzir esse processo dentro da empresa? Qual é a importância de contar com um olhar externo?

Ter profissionais externos ajudando no processo de discussão e definição da governança ajuda muito, pois são uma voz neutra para orientar a família na discussão das melhores práticas e na reflexão sobre o que é mais adequado para aquela empresa familiar naquele momento. Ajuda a despersonalizar a tomada de decisão e a construir caminhos onde todos se sintam parte da solução e entendam o porquê das decisões tomadas. Além disso, os profissionais especializados no tema podem trazer conhecimentos e experiências vividas em outras famílias, o que podem ajudar na criação de alternativas viáveis para a sua empresa familiar.  Sugerimos que a família entenda quais as maiores fortalezas e fraquezas da sua empresa familiar, construa um mapa do que fazer, olhando o sistema como um todo, e inicie a mudança onde o sistema está trabalhando com maior desfuncionalidade e necessitando de maior ajuda. É extremamente importante que esta visão do que precisa ser melhorado seja um visão compartilhada e endossada por todos os acionistas e/ou seus representantes, para garantir engajamento ao longo do processo. 

O livro também fala sobre a necessidade de identificação dos perfis de negócios familiares, principalmente em relação a estruturas societárias e esferas de tomada de decisão. Como esse equilíbrio entre ownership e governança pode ser implantado na prática?

Ter a propriedade de um ativo confere aos donos direitos que se bem exercidos podem ajudar na perenidade da empresa. Entretanto, se mal exercidos podem levar à destruição da sociedade, daquilo que a família levou tantos anos para construir. Definir a estrutura societária é muito mais do que redigir um documento jurídico. É alinhar regras de quem pode participar da sociedade, quem terá direito de voto, em quais matérias, quando e com que alçada. Traz clareza ao processo decisório e entendimento do tipo de decisão que alguns acionistas delegarão, ou não, a outros acionistas ou a executivos. A forma como você exerce a propriedade influencia fortemente a estrutura de governança, suas decisões estratégicas, a comunicação entre os acionistas e a forma de sucessão. 

Sobre deveres e direitos de acionistas, executivos e familiares: qual é a melhor maneira para definir ou eliminar escopos de atuação sem deixar que as emoções e relações pessoais interfiram nesse processo?

Nós sugerimos uma estrutura simples para a construção do processo decisório: o Modelo das Quatro Salas. Imagine sua empresa familiar como uma casa com quatro cômodos: uma Sala dos Proprietários, uma Sala do Conselho, uma Sala da Gestão e uma Sala da Família. Cada sala têm um propósito específico. A Sala dos Proprietários estabelece o acordo de acionistas, define macro objetivos do negócio e elege os membros do Conselho; a Sala do Conselho aprova a estratégia, supervisiona os negócios e as operações, assegura a conformidade legal e contrata (e, se necessário, demite) o CEO; e a Sala da Gestão recomenda a estratégia de negócios e direciona as operações. A Sala da Família cuida da unidade familiar, do desenvolvimento da próxima geração e do legado familiar. Em um negócio bem gerido, cada sala tem regras claras sobre quem pode participar, quais decisões são ali tomadas e como são tomadas. O perfil, papel e o comportamento das pessoas variam de sala para sala. Por exemplo, um membro familiar que não é dono ou futuro dono do negócio, não deve participar da Sala dos Proprietários. Um executivo não familiar não pode participar da Sala da Família. Já um membro familiar que é proprietário e conselheiro, pode participar das duas respectivas salas, porém com papéis e responsabilidades distintos em cada uma. Com uma boa estrutura e regras claras, e um processo transparente de seleção e avaliação, fica mais fácil trazer racionalidade ao sistema e validação dos líderes escolhidos.

Sobre conflitos e nepotismo: como criar um ambiente aberto a visões antagônicas sem prejudicar laços familiares e garantir a autonomia de executivos em cargos de liderança? 

O conflito é desconfortável para muitas pessoas. Mas o que pouca gente sabe é que a falta de conflito pode ser tão danosa para a empresa familiar quanto o excesso de conflito. Em ambos os casos o negócio pode sofrer com um processo decisório ineficaz. O desafio é fazer com que discordâncias e discussões construtivas aconteçam. Sugerimos alguns passos rumo à criação de um ambiente aberto a visões antagônicas: estabeleça regras de conduta que ajude na condução das discussões, começe as discussões esclarecendo quais são os alinhamentos em comum antes de entrar nas divergências, trabalhe mais na evolução do que na revolução buscando pequenas vitórias, tente despersonalizar a discussão focando em princípios ao invés de focar em pessoas. Já para garantir autonomia nos cargos de liderança, além de ter um ambiente propício ao debate de ideias, também é preciso ter transparência de regras, de delegação e de prestação de contas. 

A questão da cultura organizacional é muito presente – e por muitas vezes o segredo do sucesso – de empresas familiares. Como equilibrar essa características com mecanismos de governança mais profissionais, sobretudo em negócios em fase de expansão?

Acreditamos que os acionistas familiares são os melhores guardiões e propagadores dos valores da empresa familiar, e portanto, os maiores influenciadores de sua cultura. Mecanismos de governança tem que estar alinhados aos valores da família, refletindo a cultura da empresa. Profissionalizar a empresa não significa tirar a família de cena, nem matar sua cultura, e sim ter um sistema decisório claro e líderes escolhidos de forma meritocrática, buscando ter as melhores pessoas possíveis liderando o sistema, sendo elas familiares ou não. Ajuda a levantar a barreira de entrada nos negócios para membros familiares, privilegiando os mais bem preparados. 

Como esses conceitos se aplicam à realidade das empresas familiares brasileiras? Quais são as particularidades dos negócios familiares nacionais? Como empresários e executivos podem lidar com elas?

Ser proprietário significa que você tem o poder de definir o rumo do negócio através da sua habilidade de influenciar as principais decisões. A maneira como os proprietários exercem esse poder afeta os negócios por anos, se não por gerações. A dinâmica de empresa familiar é muito parecida em todos mundo, apesar das influências culturais e questões legais específica de cada país. No Brasil, por exemplo, existe a obrigatoriedade legal na transferência de 50% do patrimônio aos herdeiros legítimos. Então, independente se seu filho ou filha tem aptidão para os negócios, ele muito provavelmente herdará uma parte e portanto deve aprender a ser um bom acionista. E o que isto significa? Na nossa visão, um bom acionista deveria ser capaz de exercer aquilo que entendemos ser seus 5 Direitos Fundamentais:

1. Direito de Desenhar. O tipo de propriedade pode parecer uma formalidade legal definida em um documento societário. Você pode nunca ter parado para considerar como sua família é sócia nos negócios: qual é a abrangência dos ativos compartilhados, quem pode ser proprietário e quais proprietários detêm o controle. Cada uma dessas decisões tem vantagens e desvantagens para a saúde de longo prazo da empresa e da família empresarial.

2. Direito de Decidir. Os proprietários têm o direito de tomar todas as decisões envolvidas na gestão do seu negócio, se assim o desejarem. Eles escolhem quais decisões manter para si e quais delegar a outros. Eles também determinam como as decisões serão tomadas, seja por regras de maioria, unanimidade ou de alguma outra forma. E eles podem escolher tomar cada decisão conforme as situações surgem ou estabelecer políticas que estabeleçam regras com antecedência. Ao fazer isso, os proprietários exercem seu direito de decidir.

3. Direito de Valorizar. Os proprietários têm o direito de definir “sucesso” como acharem melhor. Eles podem maximizar o retorno aos acionistas, da mesma forma que as empresas listadas em bolsa, ou abrir mão de parte do retorno por objetivos não financeiros, como a sustentabilidade ambiental. Os proprietários também podem determinar quanto de seus lucros anuais retêm na empresa ou pagam em dividendos. E eles podem decidir se mantêm o controle total ou renunciam a parte dele, trazendo sócios ou contraindo dívidas.

4. Direito de Informar. Os proprietários têm o direito de acessar informações sobre seus negócios, entre elas como está o desempenho financeiro e como as ações estão divididas, ou seja, quem possui o quê. Esse acesso dá aos proprietários o direito de determinar  que informação compartilhar com outras pessoas, incluindo familiares, funcionários e a comunidade. Se uma empresa abre o capital, os proprietários abrem mão de grande parte desse direito como parte do cumprimento dos requisitos de divulgação. Quando uma empresa é privada, os proprietários escolhem que informações disponibilizarão tanto para quem trabalha na empresa, quanto para quem não trabalha nela.

5. Direito de Transferir. Por fim, os proprietários têm o direito de escolher como e quando sair da propriedade. Os proprietários podem decidir quem será o novo proprietário do negócio, o momento e a forma da transferência (por exemplo, participação direta, através de holding, etc). Os direitos de transferência têm vários níveis de restrições, dependendo de onde os proprietários moram. Por exemplo, nos Estados Unidos, os proprietários podem vender ou dar suas empresas a quem quiserem, exceto se as ações forem mantidas em um trust, que estabelece requisitos específicos. No Brasil, por outro lado, as leis de herança exigem que os proprietários distribuam 50% de seus ativos igualmente entre seus filhos e cônjuge, ficando com flexibilidade na transferência da outra metade.

Compreender, alinhar e exercer esses direitos de maneira eficaz pode levar ao sucesso de longo prazo. Não os entender ou os aplicar mal pode levar a conflitos familiares e destruir o que uma família levou gerações para construir.

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Transformando uma empresa familiar numa empresa do futuro

Profissionalmente, eu navego em dois mundos com características bem específicas. De um lado, gerencio a empresa que minha mãe fundou há 41 anos, no interior de São Paulo, em um mercado bastante tradicional, que é o de Contabilidade. E de outro, trabalho na capital, com desenvolvimento de pessoas e negócios que buscam se preparar para as tendências de futuro do trabalho, do mercado e da sociedade.

Muitas vezes, esses mundos parecem quase incompatíveis. As coisas, em cada um, acontecem em ritmos diferentes, as pessoas com quem me relaciono são de perfis diferentes, e os interesses também. Por vezes, até opostos. Nem melhor, nem pior. Não há juízo de valor aqui. São apenas diferentes. E isso requer de mim uma grande adaptação, paciência, compreensão e resiliência.

E como esses dois mundos são muito fortes em mim, fiquei refletindo sobre o que escrever. Desenvolvimento humano ou como aumentar seu faturamento? Mudanças no mundo do trabalho ou como pagar menos impostos? A importância de se investir em pessoas ou como tornar a empresa mais eficiente?

Até que, trocando ideia com um amigo querido, fui provocada: por que não escreve sobre como transformar uma empresa familiar numa empresa do futuro?

Quando nos deixamos tomar pelas preocupações e ansiedades do dia a dia, deixamos de ver de forma clara. Essa provocação fez com que eu me desse conta de que o movimento que estou fazendo na Contac é justamente o de integrar e adaptar toda a tradição desses 41 anos às avassaladoras mudanças que o mercado e o mundo têm enfrentado. No ano passado, começamos um grande e desafiador processo de transformação de uma empresa familiar numa empresa do futuro.

INTEGRAR. Esse é o primeiro aprendizado que tiro desse movimento. Entendi que de nada serve trazer minha experiência sem honrar a experiência da minha mãe. Não posso focar exclusivamente em aumentar faturamento e melhorar eficiência sem pensar no desenvolvimento das pessoas e de um bom ambiente de trabalho, porque, afinal, uma coisa não se sustenta sem a outra. Não posso fechar os olhos para os impulsos que as novas gerações trazem e também não posso desconsiderar toda a contribuição que gerações mais antigas têm oferecido à empresa até hoje. Não posso continuar achando que o que fizemos até aqui sempre vai dar certo: o mundo, há apenas 70 anos, era linear, estável e tudo funcionava localmente. Hoje é complexo, incerto e funciona em rede, globalmente. Não podemos levar em conta somente aspectos concretos (números, dados, recursos, processos) sem integrá-los aos mais sutis e intangíveis (relações internas e externas, comunicação, cultura empresarial, valor da marca, pessoas).

Fui entendendo também que, antes de integrar esses aspectos na empresa, integrei-os dentro de mim. Só pude iniciar esse movimento de transformação organizacional quando aceitei que esses dois universos fazem parte da minha vida e que eles são complementares. Enquanto eu os via como coisas diferentes não estava funcionando.

Não importa se sua empresa é familiar ou não, se tem muitos anos ou acabou de nascer, se você é autônomo ou se ainda está pensando em ter o seu negócio. O fato é que você é ou será empreendedor e seu empreendimento é a extensão da forma como você pensa (lê o mundo), sente (interage com o mundo) e age (atua no mundo). E que é muito importante você dar atenção aos aspectos sutis e internos — os seus e os da gestão da sua empresa.

Então, antes de entrarmos em aspectos mais “concretos” sobre empreender, vamos fazer algumas reflexões:

– O que te move a querer ter seu próprio negócio?
– Como você lê o mundo?
– Quais são seus talentos (coisas que você faz muito bem) e paixões (coisas que você ama fazer)?
– Que valores são essenciais para você?
– Como o seu pensar, talentos, paixões e valores podem te ajudar no seu negócio?
– O que você precisa integrar?

Empreender requer um grande compromisso. Empreender em família requer compromisso dobrado. Eu, depois de idas e vindas, muito autoconhecimento e reflexão, por escolha consciente, renovei meus votos com a empresa. Há casos, no entanto, de membros das gerações seguintes que não querem dar continuidade aos negócios da família. E esse assunto dá uma boa história, que fica para outro artigo.

Ana Paula Coscrato dos Santos administradora de Empresas, Gestora e Facilitadora do Impulso Emerge, Cofundadora e Coach pela Eight Coaching, Gestora da Contac Gestão e Contabilidade.

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Como tomar as melhores decisões em uma empresa familiar

[vc_row][vc_column][vc_column_text]O gerenciamento de uma empresa familiar envolve vários dilemas específicos.

Entre eles, decidir qual herdeiro será o próximo CEO, como mandar embora o parente que mais atrapalha do que ajuda ou se é uma boa opção contratar alguém de fora da família para tomar decisões sobre o negócio.

Para solucionar esses dilemas, uma empresa familiar deve ser dividida em espaços, assim como em uma residência há a separação entre quartos, sala e cozinha, sugerem Josh Baron e Rob Lachenauer, da BanyanGlobal Family Business Advisors, e Sebastian Ehrensberger, da Rhodion Advisors.

Em artigo publicado no blog da Harvard Business Review, eles mostram por que, para dar certo, um negócio familiar precisa “construir” e “mobiliar” quatro salas diferentes: a dos proprietários, a do conselho, a do gerenciamento e a da família.

As decisões devem ser tomadas de forma discreta no fórum mais adequado: no gerenciamento cuida-se da operação; o conselho monitora o desempenho do negócio e contrata ou demite o CEO; os proprietários estabelecem as metas e escolhem o conselho; o fórum da família cuida de manter a unidade e desenvolver os talentos familiares.

Segundo Baron, Lachenauer e Ehrensberger, os modelos de negócio familiar bem-sucedidos encaminham as decisões para a sala mais apropriada e os integrantes da família e outros colaboradores exercem papéis distintos e se comportam diferentemente em cada uma delas.

O processo de tomada de decisões também varia por sala. Na dos proprietários, o poder é baseado na fatia que cada um deles detém de participação na empresa. Na do conselho, o que conta é a influência que cada membro exerce em seu par. Na do gerenciamento, as decisões são baseadas no retorno financeiro. E na da família, geralmente, as decisões são consensuais e baseadas no impacto no legado e na administração.

Para os consultores, esse modelo de “quatro espaços distintos” ajuda a estabelecer fronteiras para os processos de decisão. Um CEO que não pertence à família, por exemplo, fica na sala de gerenciamento e não se envolve com questões familiares. Da mesma forma, cabe aos proprietários decidir sobre a política de dividendos da empresa.

Nesse modelo, os membros da família não podem simplesmente entrar em qualquer sala. Tem de haver um processo estabelecido que encaminhe as necessidades e desejos familiares para a sala mais apropriada.

Além disso, as quatro salas não são configuradas aleatoriamente, tendo de haver clara hierarquia. O gestor reporta-se ao conselho, que, por sua vez, responde aos proprietários. E a sala da família não é posicionada acima das demais, assim como as outras salas não se reportam à da família. Esta é importante por ser um fórum para onde devem ser encaminhados os conflitos familiares que podem transbordar das outras salas.

Para os consultores, essa analogia com as quatro salas é um modo simples e dinâmico de repensar os processos de decisão familiar, que pode fazer a diferença entre o sucesso e o fracasso do negócio.

Nota do editor: Participe da Master Class – Estratégias de Crescimento e Continuidade da Empresa de Controle Familiar com John Davis | 08 de abril e interaja com o aclamado expert em gestão de empresas familiares! Para mais informações clique aqui.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]

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A resiliência da empresa familiar em tempos de crise

[vc_row][vc_column][vc_column_text]Escrito por Mary Nicoliello, diretora responsável pela área de governança para empresas de controle familiar na PwC Brasil.

No I Ching, clássico livro da sabedoria milenar chinesa, a água é ao mesmo tempo símbolo de perigo e de resiliência. Em um desfiladeiro, ensina o oráculo chinês, “a água prossegue fluindo e vai preenchendo todas as depressões que encontra. Não vacila ante nenhuma passagem perigosa, não retrocede ante nenhuma queda, e nada a faz perder sua natureza essencial”.

Resiliência é exatamente essa capacidade de se adaptar sem resistência nem medo dos riscos. Em um cenário de pressões e mudanças permanentes, é ela que nos torna flexíveis para promover as transformações necessárias e alcançar um novo estado de equilíbrio.

Essa qualidade marca também a história da maioria das empresas familiares. Sua trajetória geralmente começa com um fundador que, com trabalho duro e determinação, construiu negócios promissores e duradouros. Em seu percurso de crescimento, ele foi obrigado a atravessar várias crises internas – características dos ciclos de expansão da empresa – e também externas, provocadas por questões políticas, econômicas ou sociais alheias ao controle da organização.

De modo geral, as empresas familiares são mais ágeis e flexíveis que as organizações não familiares, sentem-se mais aptas a explorar nichos de mercado e superar dificuldades. Em uma pesquisa realizada pela PwC em todo o mundo, inclusive no Brasil, alguns líderes de organizações familiares afirmaram que a crise econômica representa uma oportunidade – pois eles conseguem se movimentar rapidamente para adquirir novos negócios e absorver concorrentes. No mesmo estudo, 50% das empresas brasileiras disseram que têm a habilidade de se reinventar a cada nova geração, em comparação com 47% das ouvidas no mundo.

A resiliência é parte do próprio legado da família empresária e um dos ingredientes mais importantes de seu sucesso. A organização consegue administrar bem a tensão entre os interesses da empresa e os da família, entre as forças da tradição e as da inovação. Na crise, antecipa-se aos acontecimentos e age proativamente, em vez de só reagir às situações. Ao mesmo tempo, entende a importância de preservar seus valores, o senso de dono e os fundamentos do negócio. As novas gerações promovem as mudanças de rumo necessárias, inspiradas na própria história do fundador, recuperando seu legado e entendendo como ele enfrentou as crises anteriores para seguir adiante. No DNA e nos valores da organização, está o segredo para avançar em novas direções e reconquistar o equilíbrio.

Essa força para vencer as dificuldades está também em algumas outras características importantes da empresa familiar. Consideradas a encarnação do “capital paciente”, essas organizações investem em mudanças e na expansão dos negócios, mas seu foco é o longo prazo, envolvendo as próximas gerações. É uma vantagem em relação às empresas de capital aberto, que precisam prestar contas de seus resultados a cada trimestre e maximizar o retorno para os acionistas rapidamente – o que, de certa forma, engessa a resposta à crise.

Por trás das decisões da família empresária, estão o amor e a união no eixo familiar, os resultados e a operação da empresa e a preservação do patrimônio para as próximas gerações.

As empresas familiares tendem também a proteger melhor seus talentos. Elas respondem com criatividade às pressões por reduzir despesas e evitam a todo custo cortar pessoal. Essa gratidão pelos profissionais que acompanharam a história da organização – muitas vezes vistos como uma extensão da própria família – é retribuída com um senso maior de lealdade e comprometimento da equipe.

Nas organizações familiares, a cadeia de comando é mais simples e menos burocrática. O relacionamento entre gestores e empregados é mais direto e baseado na confiança. As gerações mais jovens podem se envolver nos negócios cedo e conhecer o dia a dia e os desafios da empresa na prática. Isso evita descontinuidades de políticas, processos e estilos de gestão, ajuda a preservar os valores fundamentais da organização e permite que a empresa reaja de forma mais rápida a mudanças no ambiente de negócios para enfrentar crises.

Há também forte senso de responsabilidade e foco em preservar a integridade do nome da família, que ao longo de sua história estabeleceu laços fortes com a comunidade. Para manter seu prestígio e sua reputação, essas organizações têm grande preocupação com qualidade e serviço e buscam tomar decisões de investimento saudáveis, que respeitem a natureza.

Consideradas motores importantes do crescimento econômico ao longo da história, as empresas familiares atualmente respondem por algo em torno de 80% do PIB global. Por causa dessa influência no destino de parcela tão grande da população, entendemos que sua capacidade de empreender, inovar, crescer e se renovar representa uma lição a ser aprendida e um tema de discussão relevante não só dentro do ambiente corporativo, mas para toda a sociedade.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]