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Diversidade é estratégia

Por muito tempo, a tecnologia era um meio para um produto. Por exemplo, engenheiros de software trabalhavam arduamente para construir sistemas que, depois, viravam hardwares – computadores, televisores, telefones celulares. O consumidor final, a partir daí, utilizava a tecnologia dos bastidores de um produto para consumir o front, que estava na superfície.

Talvez esse tenha sido um dos motivos para que o segmento da tecnologia fosse cada vez mais nichado. Pense num escritório com dez ou quinze programadores, por exemplo. É possível que você consiga imaginar o perfil dessas pessoas. Mas, em 2020, não é mais bem assim.

A tecnologia não está atrás dos drivers, ela é o próprio drive. E este novo sentido pulveriza o interesse, abre portas e possibilidades. A diversidade entra, de forma necessária e a estratégia, hoje, é que aquele mesmo escritório do início dos anos 2000, lotado de jovens que gostariam de ser o próximo Bill Gates, seja muito mais diverso.

Soft skills
Você já deve ter ouvido falar em soft skills – competências de aptidão e personalidade, que não são exatamente adquiridas pelo currículo, e sim pelo perfil. Segundo Blake Morgan, autora de “A Practitioner’s”, essas habilidades serão fundamentais no futuro para criar processos, produtos e sistemas com uma boa experiência do usuário. Por isso, é preciso diversificar os times, inserir pessoas com diferentes origens e vivências, que possam contribuir de forma mais rica no ambiente de trabalho e também nas relações.

O futuro é diverso. O presente também
Segundo relatório da Mckinsey, o faturamento de empresas que possuem lideranças femininas é 15% maior. Hoje, as mulheres representam 35% das lideranças do empreendedorismo e estão ganhando cada vez mais – nos últimos dois anos, o salário médio das executivas aumentou quase 6%, enquanto o dos homens 4%.

Quando falamos em diversidade étnica e cultural, o aumento de faturamento é de 33%. Ou seja, além de criar um ambiente plural, investir em times diversos também contribui para uma melhor performance. O reflexo de um ambiente de trabalho com mais diversidade nasce de uma demanda da sociedade, que apesar das chamadas “bolhas sociais”, tem cada vez mais aberto o diálogo para entender, de fato, o que é diverso e como podemos estar mais integrados com as não semelhanças.

E como começar?
Para despadronizar os ambientes de trabalho, há algumas medidas que podem ser tomadas. É preciso abrir mão da vaidade individual para contemplar um ambiente mais diverso, mais equilibrado. Criar dinâmicas de escuta e, também, entender que num ambiente plural não é possível nivelar todos da mesma forma é essencial para a construção deste espaço.

A diversidade começa de dentro para fora, necessita de uma mudança de conduta desde a operação de recrutamento à gestão, e o resultado é uma entrega ao cliente enriquecida e com uma maior qualidade.

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Vivendo a comunicação não-violenta

Nunca se falou tanto em comunicação não-violenta. Existem cursos longos e rápidos, online e presenciais, para quem não conhece e para quem deseja se aprofundar. E isso, claro, é muito bom. Como facilitadora da CNV, é gratificante participar de discussões cada vez mais ricas sobre o tema e testemunhar pessoas transformadas por meio dessa metodologia.

Contudo, mais do que apenas falarmos da comunicação não-violenta, que eu passarei a chamar de CNV, quero estimular um pouco mais a sua prática. Nas palavras de seu autor, Marshall Rosenberg, por meio da CNV é possível promover o respeito, a atenção, a empatia e gerar o desejo mútuo de nos entregarmos de coração.

CONHECENDO SEUS PASSOS
Algumas pessoas confundem a comunicação não-violenta com ser excessivamente delicado, falar sempre baixo, nunca entrar em um conflito… o que não representa os princípios da CNV. A CNV nos ajuda a reformular a maneira pela qual nos expressamos e ouvimos os outros.

Apesar de ser um desafio, Rosenberg, psicólogo e criador da CNV traduz esse processo em quatro etapas que nos direciona para a prática constante de seus princípios:

Observação: o primeiro passo é observar o fato claramente, sem acrescentar nenhuma avaliação ou julgamento. Por exemplo, ao invés de “nesta empresa as pessoas nunca são promovidas!”, que tal “A última promoção de nossa área aconteceu há mais de dois anos!”. Assim, retiramos o julgamento e nos ancoramos em fatos.

Sentimento: muitas vezes ficamos com receio de expressar nossos sentimentos e isso pode ter múltiplas raízes, que envolvem desde um padrão cultural até mesmo experiências traumáticas. Em muitos ambientes corporativos, essa prática é ainda mais reprimida. Porém, Rosenberg identifica a aceitação e verbalização do sentimento como algo fundamental na CNV. Um exemplo é, ao invés de “Vocês não me valorizam nesta empresa”, que tal “Sinto-me desanimado com nossa política de promoções”. Novamente, não nos limitamos a nossa percepção e, ao expressarmos nossas vulnerabilidades, caminhamos em busca da resolução dos conflitos.

Necessidade: na maioria das vezes quando nossas necessidades não estão sendo atendidas, a tendência imediata é culpar algo ou alguém, o que pode originar novos conflitos ainda mais complexos. Ao assumirmos nossas necessidades, estamos trazendo para nós a responsabilidade sobre o nosso sentimento e não o terceirizando como é comum acontecer. Fica bem melhor dizer “fico triste porque não sou promovido, porque eu esperava esse reconhecimento depois te tanto esforço” do que simplesmente “fico triste porque vocês não me promovem!”. É preciso aprendermos a valorizarmos nossas necessidades… ou os outros também não valorizarão!

Pedido: por fim, no último estágio deve ser feito um pedido de forma clara, positiva e concreta. Quanto mais específicos formos, maiores as chances de sermos atendidos. É possível substituir “Quero que você compreenda porque eu mereço ser promovido” por “gostaria de ouvir o que posso realizar para aumentar minha chance de promoção”.

ENCONTRANDO RESISTÊNCIAS
Como facilitadora, sei que colocar estes princípios em prática pode ser um enorme desafio. Além de lidar com as resistências interna:

O que vão pensar de mim?
Isso aí só funciona com outros mercados, o meu é técnico!
Você não conhece o meu chefe…
Também precisamos lidar com as resistências externas.
Quer dizer que você está me chamando de violento?
Por que você não vai logo direto ao ponto?
Isso aqui é empresa, não filantropia!

Sei o quanto pode ser desafiador, afinal, já ouvi muito relatos semelhantes aos que descrevi acima. Apesar disso, quero te encorajar a dar este primeiro passo. A CNV baseia-se em habilidades de linguagem e comunicação que fortalecem a capacidade de continuarmos humanos, mesmo em condições adversas. E quer falar em um ambiente com condições mais adversas que o ambiente corporativo?

Mas, assim como descrevi no início do artigo, a busca pela linguagem de paz que simplifica diálogos e alcance resultados efetivos, está em constante ascensão. Se ainda não chegou até você, esse movimento em breve chegará. Você pode ser o percussor disso tudo em seu ambiente de trabalho, influenciando pessoas e convidando a essa troca sincera.

E, nas palavras de Margaret Mead: nunca duvide que um pequeno grupo de pessoas conscientes e engajadas possa mudar o mundo. De fato, sempre foi assim que o mundo mudou!

Algo a ser notado é que a CNV e os seus princípios estão longe de ser uma receita de bolo, o importante é entender cada um deles e trazê-los para a sua realidade e interações, praticando essencialmente os ensinamentos em busca de uma comunicação eficiente, convergente, assertiva e respeitosa.

MAS A CNV VAI RESOLVER SEMPRE?
A resposta é não!
Porém, apenas a iniciativa de convite a reflexão já é um grande passo em direção ao mundo que queremos construir! Então, finalizo com o convite para que possamos fazer de nossas vidas um fluxo de compaixão entre nós e os outros com base numa entrega mútua, do fundo do coração.

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A cultura organizacional é a nova bússola na trilha do sucesso

Muito se fala no mercado sobre a importância da cultura organizacional e a melhor forma de construí-la. Mas, como podemos usar ações desta área como estratégia de negócio e, assim, demonstrar que só um planejamento estratégico não é suficiente para garantir o sucesso de uma empresa?

A cultura organizacional representa um conjunto de práticas e valores compartilhados por todos dentro da empresa. Ou seja, ela já nasce com a companhia, mas assim como acontece com os negócios, sua definição também precisa se adaptar. Como já disse Peter Drucker, “a cultura engole a estratégia no café da manhã”. Essa frase nos faz entender que ela, de fato, é a base de tudo. A partir disso, deve estar perfeitamente alinhada com o direcional estratégico da empresa para que consiga trazer resultados para o negócio.

É com base nesse plano traçado que desenhamos as metas e atividades e, para isso, afirmo com toda convicção, que tudo começa com a cultura. Afinal, sem o alinhamento com o que nós acreditamos e pregamos dentro da empresa, o papel de cada colaborador e o engajamento de cada um deles nos objetivos fica muito incerto.

Quando temos uma cultura forte e pessoas engajadas com o propósito da empresa, o senso de dono de cada um fica muito elevado. Por exemplo, em instituições com culturas organizacionais fortes, os funcionários têm taxa de participação 72% mais altas do que as que possuem essa mensagem mais enfraquecida, de acordo com uma pesquisa feita pela Denison Consulting.

No entanto, implantar ações que gerem impacto nos negócios e nos funcionários não é uma tarefa fácil, algo desta grandiosidade e importância, demanda tempo, dedicação e um pensamento alinhado a realidade de cada empresa, além disso, deve começar antes mesmo do recrutamento.

Na prática, tudo começa na etapa de awareness da marca empregadora, ou seja, essa consciência deve se iniciar no posicionamento, seja escrito no site, no discurso de eventos, nas redes sociais, e em tudo que a empresa se expressa externamente, inclusive, na vivência e interação com os funcionários. Este, por sinal, é um ponto bem importante: a jornada do colaborador. Ela se inicia desde o momento que as pessoas não nos conhecem, passando pelo momento da busca ativa, aplicação na vaga, contratação, onboarding, tempo de casa, até o desligamento.

Todas essas etapas são muito relevantes, mas gosto de destacar a dimensão que o onboarding acarreta para um alinhamento ainda mais eficaz. São nas primeiras semanas e meses que as pessoas verdadeiramente vivem uma imersão de toda a novidade que é se trabalhar em uma nova empresa. Esse primeiro momento é fundamental para que ela entenda o todo, como pode fazer a diferença dentro do negócio e como é capaz de ser evangelizadora da cultura em cada uma das suas ações. Dessa maneira, é interessante investir pesado (tempo principalmente) nessa etapa.

Você pode estar se perguntando como a sua empresa pode definir e implantar essa tal cultura robusta, afinal. Quando se está no processo de criação da empresa, de definir a marca, a missão, visão e valores, dá-se o primeiro passo em relação ao que se imagina da cultura. Em seguida, ajustando-se o direcional estratégico com o propósito, metas e onde se espera levar a companhia, é chegada a hora de dar outro passo e desenhar as expectativas em relação às pessoas que, não só farão parte, mas serão, de fato, a empresa.

E é aí que desenhamos o estilo do escritório, as trilhas de desenvolvimento, as oportunidades de carreira e propriamente as ações de cultura que queremos. Contudo, vale lembrar que é imprescindível acompanhar as mudanças da sociedade e da empresa e equilibrar as práticas com o que já é visto no momento atual do mercado. Feito isso, você está no caminho certo, VIDA LONGA à sua empresa!

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Paul Zak: sobre oxitocina e confiança

A alta performance tornou-se uma espécie de Santo Graal do mundo corporativo. Enquanto a maior parte das empresas busca novas maneiras de pressionar o desempenho de colaboradores, o neuroeconomista Paul Zak descobriu um ingrediente essencial no desenvolvimento do potencial humano: a confiança.

Zak, que tornou-se mundialmente conhecido pelo estudo “The neuroscience of high-trust organizations”, afirma que a confiança atua como um lubrificante econômico, facilitando as interações sociais necessárias para atingir as metas estratégicas. No dia 4 de novembro, ele apresentará essa teoria ao vivo no palco principal da HSM Expo 2019.

Após passar mais de duas décadas analisando as conexões neurológicas entre liderança e desempenho organizacional, Zak descobriu que empresas com altos níveis de confiança criam um ambiente 74% menos estressante, 50% mais produtivo e 76% mais engajado.

Seus estudos se relacionam diretamente a outros levantamentos feitos por consultorias internacionais. É o caso de uma pesquisa realizada pela PwC, na qual 55% dos CEOs entrevistados apontam a falta de confiança como uma ameaça para as organizações.

Estabelecer as tais relações de confiança, no entanto, continua a ser um desafio para gestores do mundo inteiro. Em resposta a esse desafio, Zak destaca a ligação entre os níveis de oxitocina – apelidada por ele de molécula da moralidade – e a empatia.

A partir de uma linha de pesquisa que rendeu ao neurocientista o apelido de Dr. Amor, ele afirma que quanto maior o nível de oxitocina de uma pessoa, maior é o nível de empatia que ela consegue desenvolver pelo próximo. O segredo para estabelecer conexões profundas, talvez esteja, literalmente, dentro de cada um.

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Saúde mental na empresa: uma questão de muitos “lados”

A questão da saúde mental (ou psicológica, ou emocional) na empresa é ainda um tema difícil de ser tratado e até mesmo de ser discutido de forma assertiva no ambiente corporativo atual. Na maior parte das vezes confina-se a discussão ao âmbito da medicina do trabalho e do plano de saúde, que fazem parte da gestão de RH.

No entanto, as estatísticas oficiais apontam na direção de um problema que vem afetando grande parte da população que trabalha e consequentemente as empresas. As causas psicológicas de afastamento do trabalho e o prejuízo na capacidade produtiva de empregados são os aspectos mais visíveis da questão.

Apenas para ilustrar:
• segundo Ministério da Saúde (2001), os transtornos mentais ocupavam a terceira posição entre as causas de concessão de benefícios previdenciários como auxílio-doença, afastamento do trabalho por mais de 15 dias e aposentadorias por invalidez.

• segundo o Instituto Nacional de Seguridade Social o número de afastamentos por transtornos mentais pulou de 3918 para 6403 no biênio 2007-2008.

• segundo Ministério da Previdência Social no biênio 2008-2009 o transtorno mental ocupava o segundo lugar no ranking de afastamentos temporários por problemas de saúde; o primeiro lugar ficou com as lesões osteomusculares.

• os transtornos mentais, principalmente a depressão, representará até 2020 a segunda principal causa de incapacitação no trabalho em todo o mundo segundo dados da Organização Mundial da Saúde (OMS).

Diante disto é praticamente impossível diminuir a importância do tema para pessoas e empresas.

O mundo corporativo atual é reflexo da sociedade contemporânea inclusiva e principalmente das vicissitudes do mercado em que atua. Todas as mudanças e transformações de valores e comportamentos ocorridas neste meio impactaram e continuam impactando o comportamento humano dentro de empresas e organizações. As exigências, fruto das mudanças organizacionais, que recaem sobre as pessoas até este momento, são nossas conhecidas:

• aumento dos requisitos de aprendizagem e de novas
competências
• necessidade de adotar novas formas de trabalhar, maior
produtividade e mais qualidade do trabalho
• aumento da capacidade de trabalhar sob pressão de tempo e
em trabalhos estressantes
• sobreviver ao maior individualismo no ambiente de trabalho
• contar com menos tempo para os companheiros de trabalho e
para socializar experiências, dificuldades e ajuda
• agilidade, rapidez e resiliência
• entre outras

Infelizmente nem todas as consequências das mudanças são positivas ou, dito de outra forma, nem todos (empresas e pessoas) reagem a estas mudanças da mesma maneira. Alguns (que estão se tornando muitos) adoecem e não conseguem se recuperar a tempo para a próxima mudança. Outros são mais resilientes (como preferem alguns) e resistem às pressões aparentemente de forma saudável.

Quer dizer, pelo lado das pessoas é fundamental estar preparado para esta nova realidade o que implica em desenvolver mecanismos de defesa pessoais para, minimamente, sobreviver com saúde mental e física ao ambiente mutante.

Pelo lado das empresas sabe-se que sua performance é conquistada através de pessoas de preferência saudáveis, portanto é também fundamental proporcionar condições de saudabilidade ao ambiente organizacional.

Por outro lado, os inegáveis avanços científicos nos campos da psiquiatria, psicologia, neurociência e neuropsicologia, entre outros, já nos mostraram que algumas pessoas carregam pré-disposições de origem genética ou biológica para desenvolver transtornos mentais/psicológicos.

Isto tudo significa que estamos diante de um problema humano complexo, que requer um entendimento multiprofissional e um endereçamento de soluções precisas e até mesmo corajosas.

Para a empresa, os custos com a saúde de empregados representam o 2º maior investimento em pessoas estando atrás somente da folha de pagamento. Os indicadores demonstram a necessidade de otimização e consequente redução deste custo de forma racional e cuidadosa. Neste momento aparecem as vantagens de enfocar a promoção e a prevenção da saúde mental de maneira mais profissional e efetiva.

Esta discussão alinha-se com a preocupação contemporânea de fazer do trabalho um lugar de saúde, de bem-estar e até de felicidade. Assim, é necessário enfrentar este “mal”, que até certo ponto, se mostra silencioso e muitas vezes mascarado nos ambientes organizacionais contemporâneos.

Gestores, e profissionais em geral, não deveriam se constranger diante do tabu e do estigma da saúde mental no ambiente de trabalho. Poderiam se apoderar de conhecimentos que os permitissem um enfrentamento adequado da questão, que não significa assumir culpas ou indicar condenações, mas sim gerir o capital humano na direção da saúde e da produtividade.

Até porque os transtornos mentais de que estamos falando, são amplamente conhecidos, e são transtornos, na maioria das vezes, leves ou moderados que contam com possibilidades de tratamentos conhecidos e eficazes e que sequer determinariam afastamentos do trabalho. No entanto, representam a terceira maior causa de absenteísmo nas empresas. Chegam a significar, hoje, afastamentos com tempo médio superior a 1 ano.

Por todos, e apenas, estes lados apresentados não parece racional esconder ou negligenciar um fato organizacional tão relevante e de fácil encaminhamento.

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A Economia do Propósito e o mercado de trabalho

A economia do propósito é o tema central do trabalho do consultor americano Aaron Hurst. Autor do livro “The Purpose Economy”, Hurst prevê um cenário no qual a economia evoluirá para um modelo de criação de propósito – e não mais pela obtenção de lucro. Tal mudança vem fazendo da inovação social um grande negócio, incentivando empresas de diversos setores a criarem soluções que melhorem a vida das pessoas.

Os efeitos da economia do propósito também podem ser observados no ambiente corporativo. A nova geração de profissionais vem buscando trabalhos relacionados a valores pessoais e ao bem-estar coletivo. Na visão de Hurst, a adoção desse mindset será decisiva para o sucesso de uma corporação nos próximos anos.

Alguns estudos corroboram o cenário previsto pelo autor. É o caso da pesquisa Crenças e Cultura da Deloitte, que aponta a relação entre propósito e atração de investimentos em novos negócios.

Segundo o estudo, 91% dos executivos entrevistados afirmaram que o senso de propósito influencia diretamente no desempenho financeiro da organização. Nesse sentido, o propósito se tornou um requisito essencial para atrair e reter talentos. A construção de relacionamentos positivos, o desenvolvimento de projetos de impacto social e os ambientes que incentivam o desenvolvimento pessoal estão entre as características mais valorizadas por esse novo perfil de profissional.

Hurst ainda complementa que “todas as mudanças que estamos tentando implantar no local de trabalho, como as coisas que o Google está fazendo, acontecem porque há uma nova geração de profissionais que está exigindo trabalhar com um propósito”. Ele deixa um alerta: quem não entender o impacto desse movimento irá ficar para trás, assim como aconteceu com muitas organizações que não souberam aproveitar a curva das tecnologias exponenciais.

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Mudar Cultura ou Mexer no Bônus?

Não, esse título não foi um truque baixo para atrair mais cliques. Sim, faria sentido imaginar que apelei ao mesmo tempo para algo “na moda” (cultura? #asminapira) e algo instintivo e agressivo (bônus? #osmanopira) para desviar a sua atenção de tantas outras coisas mais sexy palpitando nessas dúzias de abas abertas e apps. Essa suspeita faria sentido se o meu foco fosse algo tão imediatista quando page views ou cliques, mas palavra que esse não é o caso; o que estou fazendo aqui é lançar sementinhas esperando que alguma brote.

Se você acha que o mundo dos negócios é uma selva nem queira saber como é brutal a vida de um artigo. Agradar leitores é um desafio por si só, mas o drama agora é agradar algoritmos que só querem saber do que dispare reações intensas e que se espalhem feito incêndio. Para um autor pouco incendiário como eu, essa “seleção natural” darwinista do que é sensacional me condena à extinção.

Voltemos então ao tema Cultura x Bônus, pois as agruras de um articulista não comovem ninguém. Mexer no bônus, opa, isso é outra história, mexer no bônus é um assunto tão explosivo que é mais seguro divagarmos sobre a lenda da mudança de cultura (sim, lenda) porque cultura é sempre uma discussão palatável, mesmo que não passe de uma agradável perda de tempo.

Cultura é lenda? Melhor eu ser mais cuidadoso, posso levar tiro. Pasme, mas em algumas áreas do conhecimento, sobretudo aquelas mais rasgadas por rixas ideológicas profundas, esse é um tema tenso: uma trincheira acredita que nascemos em branco e que com a cultura correta seríamos pessoas maravilhosas, enquanto a outra trincheira acredita em uma natureza humana hereditária forjada pela evolução da espécie mas que pode sim ser alavancada para coisas nobres.

Quem acredita que seja possível mudar numa canetada a cultura corporativa para enfim nos transformarmos em funcionários ideais e eficientes pode não saber, mas está imaginando que sejamos um HD não formatado esperando por um sistema operacional perfeito. É um belo sonho, aliás… mas #sóquenão e só Darwin pode nos salvar dessa ilusão.

O bom de pensarmos em Darwin é que isso me dá a chance de recomendar um livro interessantíssimo, Minds Make Societies de Pascal Boyer, obra que nos ajuda a entender como a natureza humana funciona recorrendo não a filosofias ou crenças mas sim a algo tão básico e poderoso quanto a seleção natural.

Falar em seleção natural faz pensar em sobrevivência do mais forte, o que faz pensar no Animal Planet e em orcas estraçalhando foquinhas fofas ou em crocodilos trucidando gnus distraídos (no que tanto pensam os gnus, afinal?) ou no mata-mata do ambiente corporativo… mas calma, esse é um equívoco comum e o próprio Darwin titubeou e fez uma escolha ruim.

A expressão “sobrevivência do mais apto” ou do mais forte não fazia parte das primeiras edições da Origem das Espécies, o que a gente encontra ali é “seleção natural” e nada mais. Um colega do Darwin, o Alfred Wallace, achou essa história de “seleção natural” pouco impactante (um pré-marqueteiro, aparentemente) e sugeriu ressuscitarem um conceito mais apelativo mas meio nefasto do Herbert Spencer, o “survival of the fittest”, e digo nefasto porque Spencer acabou inspirando todo tido de ideias cruéis e ruins (de onde você acha que veio o Big Brother, afinal, ou os planos de carreira?).

Pois bem: competição #sóquenão. O que o Minds Make Societies tenta demonstrar é que a humanidade progrediu não através do embate sangrento ou de alguma variedade de mata-mata, mas sim graças à nossa capacidade de colaboração. Simples assim: somos uma espécie que colabora, somos uma espécie onde eu posso sair agora na rua, puxar prosa com gente que eu nunca vi, propor um plano que beneficia a todos e conseguir criar em grupo o que eu jamais faria sozinho. Só humanos fazem isso.

(Claro, eu poderia dar uma de viking e sair conseguindo o que eu quero na base da pancadaria, mas veja quanto tempo esse business model viking durou… não muito. Compare essa postura predatória com empresas de hoje que pensam em termos de parcerias, ecossistemas e inovação aberta. Viu só? Colaborar vale a pena).

Colaborar, porém, não é tão simples. Em primeiro lugar temos que criar as regras do jogo e colocá-las na mesa. Em segundo lugar temos que ter certeza de que todos vão seguir as regras, e aí começam cem mil anos de novela mexicana: como saber a priori se posso ou não confiar nos outros? Como saber se não estão fingindo? Como punir quem trai a nossa confiança? A história das culturas humanas é a história de como cada grupo resolveu a questão prática da confiança.

Ok, ok, outras espécies colaboram. Lobos colaboram com lobos, formigas colaboram com formigas, mas só a nossa espécie consegue colaborar com quem não é igual ou com quem não pensa exatamente da mesma maneira. Humanos criam regras do jogo, e #segueojogo desde que todos sigam as regras.

O equívoco nessa história de cultura é duplo: não precisamos pensar do mesmo jeito para colaborarmos e, pior ainda, forçar pessoas a pensar do mesmo jeito é pedir para ser enganado. O sonho da monocultura corporativa termina em pantomima, e nisso nossa espécie é infelizmente craque.

Quem aqui nunca ouviu um colega veterano comentar “lá vem mais uma modinha” ou “isso não vai dar certo mas vou fingir que acredito”? Eu já, em diversos endereços, e as modinhas variaram de virarmos japoneses do dia pra noite ou nos transformarmos todos em nativos do Vale do Silício. Ou em alemães. Ou em vikings.

Eu tenho uma tese: quer mudar o jogo? Mude as regras. Mude o bônus. Respeite quem pensa diferente. Promova a confiança. Mudar a mobília não basta, puffs coloridos não salvam ninguém. Nem bermudas.

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O que grandes empresas e startups têm em comum?

Muito se fala do abismo cultural entre grandes corporações e startups e em como criar pontes entre elas. Vários artigos e metodologias fazem referências a analogias, como: dinossauros vs. unicórnios; transatlânticos vs. botes; processos burocráticos vs. agilidade e mitigação do risco vs. cultura do erro.

Trabalhando diariamente com inovação aberta e projetos de sensibilização e cultura corporativas tanto quanto com educação empreendedora e mentoria de fundadores e CEOs de startups, não se pode negar que estas diferenças realmente existem e devem ser trabalhadas em ambos os lados se o intuito é a co-criação ou desenvolvimento de modelos de negócios benéficos para todos.

Gostaria de falar hoje sobre o que pouco se escreve e se escuta do “copo meio cheio”. Afinal, o que as grandes corporações e startups têm em comum?

1- Foco em inovação:
Todas as grandes corporações, atualmente, estão focadas em construir uma estratégia de inovação. O nível de maturidade, eficácia e permeabilidade organizacional dos programas nestas estratégias pode variar, porém este foco está no topo da lista de todos os CEOs e executivos na construção dos seus 3-years business plans. Posso apostar na inexistência de ciclos estratégicos 2020 que não irão englobar as palavras digital, inovação e disrupção.

Ambas, corporações e startups, possuem este foco. A diferença está na execução. As corporações possuem recursos e fontes sustentáveis de receita, no presente. E com isso uma linha de tempo para execução e transformação. As startups não têm recursos nem fontes sustentáveis de receita para manter o seu ritmo acelerado de crescimento. Por isso a fúnebre – porém real – iminência de morte cria a urgência e o absolutismo da inovação.

2- Foco em resultados:
Gestão por objetivos, métricas de desempenho, cultura de resultados, remuneração variável. Chamem-se eles KPIs ou OKRs. Sejam eles métricas de conversão dos inside sales e SDR´s nas startups ou triggers de qualidade de entrega de projetos no corporativo. Todos têm. Todavia no âmbito organizacional os processos, terminologias e métricas diferem. No corporativo são conhecidos como: TCV, receita vs. margem IBTDA. Já nas startups levam os nomes: MRR/ARR, CAC vs. LTV, valoração.

3- Foco em talentos
Organizações são organismos vivos. Sejam elas nascentes, PME ou gigantes. Todas são compostas por gente. E, não a soma, mas a complementaridade, diversidade e nível motivacional “dessa gente” que propulsiona ou freia qualquer estratégia ou resultado. Como diria o famoso Peter Druker: “Culture eats strategy for breakfast” (A cultura come a estratégia de café da manhã).

É através dos talentos e da capacidade de comunicação da visão dos líderes que as empresas prosperam. Este entendimento e o foco em criar uma cultura que fomente o propósito e a visão da empresa são base, igualmente, para corporações e startups. Diferenças, e grandes existem sim, em modelos de negócios, processos e culturas. No entanto bases em comum existem também.

O desafio do momento já não é mais levantar a bandeira da inovação aberta, criar um lab, alocar um squad no WeWork, lançar programas de seleção de startups. As pontes já existem e estão bem mapeadas. O desafio agora é o que acontece depois disso… e em como estamos usando estas bases para ancorar as pontes e co-criar estes novos horizontes.

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Como as HR Techs estão mudando o setor de Recursos Humanos?

Para começar, vamos explicar o que HR Tech significa! A sigla HR é a abreviação em inglês do termo Human Resources (ou Recursos Humanos). Já o termo tech é a abreviação de technology. Ou seja, HR Techs são empresas focadas em tecnologia para a área de recursos humanos.

As HR Techs são empresas que têm como propósito transformar a vida do RH. Em linhas gerais, o objetivo dessas iniciativas é facilitar, melhorar ou transformar positivamente os processos da área por meio de softwares e tecnologias inovadoras que automatizam os processos, melhoram a gestão de tempo, diminuem custos e mão de obra ou, no nosso caso, trazem maior assertividade para escolha de talentos.

As startups desse segmento podem seguir demandas de diferentes verticais, como talent acquisition, employee engagement, treinamento & desenvolvimento e muitos outros aspectos que envolvem esse universo de recursos humanos. Falando nos benefícios trazidos por startups desse meio, encontramos entre eles, a análise de dados, o que faz com que o RH tome decisões mais assertivas baseados em dados reais e relevantes para a empresa. Também podemos citar a agilidade no recrutamento & seleção e no acesso a informações.

Na outra ponta, temos os candidatos. Com a chegada das novas gerações ao mercado de trabalho, as empresas tiveram que se moldar e aplicar novos formatos de recrutamento & seleção. Mas, para responder melhor esse ponto, vamos começar pelo processo de inscrição. Quando falamos em formulários de inscrição muito extensos, a pesquisa HR Thinking 2019, descobriu que 61% dos talentos desistem de se inscrever para a vaga por conta disso. Já 55% dos candidatos, deram nota 9 ou 10 para inscrições feitas por meio de chatbot. Ou seja, os próprios candidatos estão abertos para o novo.

Voltando aos desafios internos do RH, podemos citar também a automatização de processos como uma evolução trazida por HR Techs. E essa evolução, gerou um ganho de tempo para o RH que hoje pode se concentrar em outras atividades importantes, que muitas vezes acabam se perdendo na loucura do dia a dia.

Por fim, uma HR Tech traz em si não só as facilidades que as tecnologias nos proporcionam, mas também um novo modelo de cultura dentro das empresas, fazendo com que a área consiga se destacar sendo mais inovadora, e muito mais estratégica.

Todas essas transformações fazem parte do mundo digital que vivemos e está em constante evolução. São muitos os setores que têm sofrido com isso e o RH não poderia ficar de fora!

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As reuniões que poderiam se tornar um e-mail

Todo mundo, em algum momento da carreira, já teve que participar de alguma reunião a qual não só atrapalhou toda a sua agenda – e ainda o fez perder tempo – como também afetou a sua produtividade, além de sair dela com a sensação de que tudo aquilo que foi conversado poderia ter sido resolvido através de um simples e-mail.

Esse tipo de situação acontece frequentemente em muitas empresas, e quando você passa o dia saindo de uma reunião para entrar em outra, acaba não realizando todas as tarefas que precisa para dar andamento aos seus projetos. Isso afeta a gestão de tempo dos colaboradores e faz com que funcionários dedicados tenham que trabalhar horas extras para concluir seu trabalho e não perder prazos, ou acabam reduzindo a qualidade de seu serviço para conseguir acompanhar o fluxo.

O próprio CEO da Amazon, Jeff Bezos, é bastante peculiar quando se trata de reuniões, e popularizou a “regra das duas pizzas”, que afirma que você deve evitar reuniões com uma duração onde precisaria de mais de duas pizzas para alimentar todo o grupo, ou seja, quanto mais pessoas em uma reunião, menos produtiva será.

Além de afetar a qualidade de vida dos funcionários, isso acaba causando despesas para a sua empresa. Um estudo sobre produtividade, conduzido pela Bain & Company, constatou que uma reunião semanal em uma grande empresa pode chegar a custar até US $ 15 milhões por ano. Para calcular o custo de uma reunião foram inseridos: a duração, o número de participantes e o salário anual de cada pessoa presente nela.

Ou seja, quando você participa de uma reunião ineficaz, não perde só tempo, perde dinheiro também. Alguns líderes da Bain & Company afirmam que “mais da metade das reuniões que participaram recentemente foram ‘ineficazes’. É difícil saber exatamente quanto desse tempo desperdiçado poderia ser resgatado. Mas nossos dados sugerem que a maioria das empresas tem a oportunidade de liberar pelo menos 20% de suas horas coletivas, trazendo maior disciplina para o gerenciamento do tempo ”.

Reuniões sem propósitos claros acabam distraindo os funcionários de seus afazeres importantes, desperdiçam orçamentos e matam a motivação dos colaboradores. Além disso, pode dar a ideia de que você não confia o suficiente em sua equipe e precisa de reuniões o tempo todo para acompanhar seu desempenho.

O que faz sua reunião ser improdutiva? Alguns líderes de grandes empresas de inovação apontam alguns motivos, como: convidar pessoas que não deveriam estar ali, só para fazer volume; falta de simplicidade e objetividade; apresentação de powerpoint (Na Apple e na Amazon o uso de ppt é proibido em reuniões internas), entre outros.

Quando as reuniões ficam fora de controle, a produtividade diminui. De acordo com a professora Gloria Mark, da Universidade da Califórnia, um colaborador demora em média 25 minutos para retornar à sua tarefa original após uma interrupção.

Um dia sem marcar reuniões

Sabendo que o excesso de reuniões ineficazes pode prejudicar a organização e seus funcionários, empresas como a Asana, Aria Healthcare e Moveline estabeleceram um dia em que é proibido marcar qualquer tipo de reunião.

Segundo os dados coletados por David Rubinger, essa decisão fez com que o número de reuniões marcadas realmente diminuísse e não fossem remanejadas para outro dia. As pessoas perceberam o quanto conseguiam realizar em um dia sem reuniões e começaram a desejar por mais produtividade durante o resto da semana, aprendendo assim a obter as informações que precisam sem depender de reuniões.

É claro que algumas reuniões são importantes e devem ser mantidas dentro da empresa. Quando elas têm um propósito dedicado em fornecer valor são um excelente uso do tempo para todos. No entanto, estes dados e estudos servem para esclarecer seus efeitos negativos quando utilizadas em excesso – ainda mais quando são feitas sem um porquê – bem como algumas maneiras de gerenciar melhor tudo isso.

Natália Fazenda
Área de Conteúdo da HSM