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Pesquisa HSM: executivos brasileiros apontam vacinação como principal medida para retomada da economia

Na manhã de hoje foi publicado estudo da HSM realizado em parceria com Learning Village, BRAngels e FirstCom. O paper “Cenário pós-vacina: o que podemos esperar dos negócios?” contou com 320 participantes (empresários e executivos em cargos de liderança), entrevistados ao longo de março deste ano. O propósito foi entender o que é esperado no setor de negócios com a perspectiva do fim da pandemia da Covid-19 a partir de perguntas sobre política, economia, vacinação, emprego, investimentos e novos modelos de trabalho.

De acordo com a pesquisa, 7 em cada 10 profissionais do alto escalão estão otimistas com cenário econômico após imunização coletiva. Mais de 75% investiriam em imunizar funcionários caso fosse liberada a compra de vacinas. E 68% dos CEOs e executivos de empresas nacionais de diferentes segmentos acreditam que a aceleração da vacinação é a principal medida a ser adotada para a retomada do crescimento econômico do país.

Para 76,9%, a perspectiva do país alcançar a imunidade coletiva irá aquecer o mundo dos negócios, demonstrando um forte otimismo com a retomada econômica; 17,63% acham que não irá melhorar, nem piorar e apenas 5,45% afirmam estar pessimistas. Além da vacinação, a reforma tributária (17,25%) e a reforma administrativa (6,39%) também são apontadas como medidas essenciais para um futuro mais promissor.

Estas são algumas das conclusões da pesquisa que entrevistou líderes de companhias do varejo, serviços, indústria, startups e demais setores.
Nossa pesquisa mostra que os empresários estão otimistas com o cenário pós-vacina. A vacinação é vista como principal fator para que o funcionamento pleno das companhias e a volta dos investimentos se torne uma realidade o mais rápido possível”, constata Reynaldo Gama, CEO da HSM e Co-CEO da SingularityU Brazil.

Apenas 8,2% dos executivos não pretendem investir no pós-pandemia
Os investimentos feitos pelos executivos no mercado financeiro devem ganhar maior tração quando a pandemia recuar e poderão ser de maior risco se os juros seguirem uma curva de queda, aponta o estudo. Apenas 8,2% dos entrevistados afirmam que não pretendem investir futuramente, mesmo com uma expectativa de melhora da economia.

Quando questionados se estariam dispostos a fazer investimentos mais agressivos, caso o cenário seja de juros mais baixos, 68,7% responderam que sim. Em uma pergunta na qual podiam assinalar até 3 opções, as principais áreas apontadas foram a Bolsa de Valores (55,29%), seguida por investimento-anjo (47,12%), fundos de venture capital (37,5%) e fundos imobiliários (35,1%).

“Nos surpreendeu, particularmente, o grande interesse pelo investimento-anjo e os fundos de venture capital, uma clara demonstração que os executivos do alto escalão estão cada vez mais preocupados com o desafio de se conectar com a inovação. A tendência é vermos uma escalada de investimentos em startups e negócios disruptivos para manter a competitividade em um novo mercado no qual já não cabe atuar com velhos modelos que se tornaram totalmente obsoletos, especialmente depois da pandemia“, assinala Orlando Cintra, CEO do BR Angels.

53,3% prevê ampliar quadros após imunização coletiva
Entre as lideranças de empresas participantes da pesquisa, 53,3% pretendem contratar novos colaboradores depois da vacinação, enquanto apenas 2,2% consideram fazer demissões. As funções em que deverá haver maior demanda são comercial e vendas, tecnologia, comunicação e marketing, além das voltadas para inovação.

Modelo híbrido deverá ser opção para 78,8%
Apesar da ampla adoção do home-office durante a pandemia, esse modelo de trabalho não deverá ser o preferido no pós-pandemia, ao menos de forma integral. Apenas 7% dos entrevistados afirmaram que suas empresas pretendem manter o trabalho somente em casa. O modelo híbrido, que combina períodos de atividade presencial com períodos de home office, é apontado por 78,8% dos entrevistados como o ideal.

“Ficou claro que o home office continuará sendo uma alternativa para muitas empresas, porém 8 entre 10 responderam que ainda sentem a necessidade do trabalho presencial intercalando com dias na residência. Isso poderá significar um reaquecimento do mercado imobiliário corporativo“, finaliza Luis Claudio Allan, CEO da FirstCom Comunicação.

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4 maneiras para os CIOs implementarem o trabalho híbrido em 2021

Com o início do COVID-19, a tecnologia do local de trabalho mudou completamente quase que da noite para o dia. As estações de trabalho do escritório tornaram-se laptops na mesa da cozinha ou do quarto, as reuniões pessoais tornaram-se chats de vídeo e as redes com fio tornaram-se conexões wi-fi caseiras. O futuro do trabalho exigirá que os CIOs (Chief Information Officer) repensem como o trabalho é feito, reimaginem o espaço do escritório e gerenciem novos riscos.

Após um ano de trabalho remoto em grande escala, ficou claro que os CIOs devem repensar os modelos operacionais de TI para se preparar para as mudanças de longo prazo resultantes da pandemia. Pensando nisso, a Gartner preparou um report focado nos executivos de tecnologia, e nós trazemos os principais pontos para você.

“Até mesmo a terminologia de ‘trabalho remoto’, referindo-se ao trabalho fora do local formal do escritório em uma base excepcional, parece desatualizada agora”, diz Matt Hancocks, diretor analista sênior do Gartner. “Isso é mais do que uma mudança semântica. À medida que as empresas normalizam o trabalho em casa, conceitos como ‘local de trabalho distribuído’, ‘força de trabalho híbrida’, ‘trabalho flexível’ e ‘trabalho em qualquer lugar’ são muito mais adequados para o ambiente atual. ”

Um local de trabalho híbrido é aquele que inclui uma mistura de funcionários remotos e locais, bem como funcionários que passam algum tempo trabalhando em casa e algum tempo no escritório em uma determinada semana. É o futuro do trabalho e exigirá mudanças nas disposições de TI e nos modelos operacionais.

Aqui estão quatro maneiras pelas quais os CIOs podem liderar suas organizações neste novo mundo de trabalho híbrido.

Repense como o trabalho é feito
Muitas visões predominantes sobre o local de trabalho foram moldadas pela experiências de escritórios abertos. Os escritórios foram projetados para auxiliar na comunicação e colaboração. Ainda assim, as inovações de TI, como e-mail e mensagens, agora oferecem esses benefícios de uma forma mais escalonável. Os CIOs devem repensar conceitos como comunicação, treinamento, desenvolvimento e troca de conhecimento com ferramentas digitais de local de trabalho em mente como um componente integral de como o trabalho é feito.

Identifique processos, tarefas e atividades que exijam diálogo, discussão ou debate, usando a experiência “no escritório” anterior à pandemia como base. Veja como esses processos mudaram desde o trabalho em casa e avalie o sucesso desses ajustes. Onde houver experiências de sucesso, amplie-as e tente incorporá-las em toda a organização. Onde as práticas tiveram menos sucesso, faça um brainstorming das alternativas possíveis.

Por exemplo, conversas de cinco minutos que aconteceriam quando um funcionário passasse pela mesa de um colega de trabalho eram espontâneas, responsivas e produtivas. Ao trabalhar remotamente, as pessoas podem não entrar em contato com colegas de trabalho por telefone ou mensagem se o calendário mostrar o status “ocupado”. Criar um espaço de recepção em seu calendário quando você estiver disponível em vídeo, por ordem de chegada, pode ajudar a criar e recuperar parte dessa espontaneidade.

Aborde necessidades psicológicas
Os humanos são criaturas sociais que precisam estar conectadas a outras pessoas, tanto profissionalmente quanto pessoalmente. No local de trabalho virtual, obter esse equilíbrio não é fácil – muito contato pode deixar as pessoas esgotadas, pouco pode deixá-las desinteressadas.

Os CIOs podem abordar os desafios psicológicos de um local de trabalho híbrido, identificando como as pessoas normalmente permanecem conectadas e, em seguida, desenvolvendo uma estratégia de conexão com suas equipes.

Esteja preparado para experimentar e oferecer variedade ao tentar diferentes abordagens. Por exemplo, podem ser diferentes tipos de agendas de reuniões, atividades em grupo, sistemas de amigos e sessões de vídeo abertas em pequenos grupos durante o trabalho. Revise, adapte e mude abordagens e intervenções regularmente, para que não se tornem obsoletas.

Reimagine o uso do espaço do escritório
No ambiente de trabalho híbrido do futuro, o “local de trabalho” – um local específico de propriedade da empresa – mudará para um “espaço de trabalho”. Um espaço de trabalho pode ser a casa, um ambiente compartilhado, o campo, o escritório ou qualquer outro local que possa ser configurado como um espaço de trabalho. Os CIOs devem considerar as diferentes necessidades de cada um desses ambientes.

O escritório deve valer a pena o deslocamento e deve ser visto como uma experiência diferente e mais valiosa do que trabalhar em outro lugar. O escritório permite que as pessoas se conectem, que as equipes aumentem e acelerem as interações e resultados e que os departamentos criem um senso de identidade. Reimagine o escritório como um espaço interativo e envolvente que incentiva as pessoas a utilizá-lo.

Os CIOs devem fazer lobby com os C-suite para permitir a experimentação dentro do espaço de escritório para atender a essas novas demandas. Por exemplo, procure criar um espaço colaborativo dedicado, um espaço para reuniões sociais e de negócios ou um ambiente de hot-desk suportado por um sistema de reserva.

Para o espaço de trabalho doméstico, os CIOs não devem presumir que todos tenham os mesmos recursos. Identificar as características, requisitos e necessidades do espaço de trabalho de cada indivíduo é importante para a saúde e o bem-estar a longo prazo. Defina requisitos de tecnologia específicos para todos os funcionários que trabalham fora do escritório para apoiar a identidade, produtividade e um sentimento de pertença.

Gerencie integridade e risco
A integridade, em todas as suas formas, torna-se cada vez mais importante em uma cultura de trabalho híbrida. Isso envolve tudo, desde integridade e segurança de dados até a confiabilidade das conexões com a Internet. Por exemplo, quando quatro profissionais compartilham uma casa, todos os quais trabalham para empresas diferentes, mas compartilham os mesmos espaços e conexões de internet, políticas claras sobre segurança e confidencialidade tornam-se ainda mais importantes.

Trabalhar em casa também levanta novas questões éticas. Por exemplo, as tecnologias de monitoramento de funcionários podem criar preocupações com privacidade e consentimento. A integridade precisa ser uma via de mão dupla – não se trata apenas das ações dos funcionários, mas do que a organização também faz.

Para gerenciar a integridade em um local de trabalho híbrido, os CIOs devem revisar as características e necessidades do espaço de trabalho de cada funcionário e avaliá-lo de uma perspectiva de risco. Reforce as políticas de segurança, confidencialidade, credibilidade e responsabilidades. Implementar planos de contingência e backup para se preparar para eventualidades conhecidas, como interrupções de energia ou internet.

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As 4 possíveis narrativas de mundo pós-Covid

A pandemia do COVID-19 desafia líderes por todo o planeta a estabilizarem empresas e equipes em meio à crise enquanto se prepararam para um futuro incerto. Essa situação interfere diretamente em planejamentos estratégicos, operacionais e financeiros de curto e médio prazo. Pensando nisso, a Deloitte traçou os possíveis cenários econômicos para o futuro. Veja abaixo os principais pontos do report.

Quatro cenários para 2021
Cada um dos cenários apresenta um potencial de futuro que levará a implicações econômicas correspondentes. Esses cenários não são previsões sobre o que vai acontecer nem expressam uma expectativa do que deveria acontecer. Em vez disso, são histórias sobre o que pode acontecer em diferentes condições, projetadas para enquadrar as discussões de planejamento.

Os quatro cenários são baseados em duas incertezas críticas capazes de moldar as condições econômicas ao longo de 2021: a resposta do governo à pandemia e os níveis de distribuição da vacina com adoção de medidas restritivas.

Cenário 1 (chuvas ensolaradas)
Resposta do governo: mais eficaz
Distribuição/adoção de vacinas: Mal distribuída e desigualmente, aceitação fraca/mista

O ano de 2020 foi lembrado por sua sequência de grandes surpresas, mas 2021 entregou sua parte de acontecimentos inesperados também. A mais decepcionante surpresa foi que, mesmo com um número crescente de vacinas aprovadas, alcançar bilhões de pessoas necessitadas revelou-se muito mais difícil do que o esperado. A ciência foi impecável em criar várias vacinas em tempo recorde. No entanto, os pontos fracos de distribuição, desconfiança e uma doença que começou a se espalhar mais rápido do que a resposta humana foram implacáveis.

Mas haviam outras surpresas por vir, mais positivas: crescente confiança política em alguns dos maiores e mais influentes mercados do mundo. Forte apoio governamental aos negócios e trabalhadores, ajudando a manter a atividade econômica, apesar de um eleitorado dividido. Após o Brexit, a UE renovou seu compromisso de apoio mútuo para superar a pandemia. O comércio global, especialmente entre o leste e o oeste, foi reacendido, gerando mais crescimento econômico do que os pessimistas temiam, mesmo enquanto as vacinas lutavam para controlar a pandemia. As pessoas ansiavam pelo fim do COVID e das muitas restrições que se inseriram em suas vidas e meios de subsistência, mas os apoios criados por meio político foram eficazes e fundamentais até que as vacinas começassem a fazer diferença.

Cenário 2 (inverno sem fim)
Resposta do governo: menos eficaz
Distribuição/adoção de vacinas: Mal distribuída e desigualmente, aceitação fraca/mista

As esperanças que marcaram a virada do ano se revelaram um falso alvorecer. Sim, haviam vacinas, mas os desafios de distribuição contínuos significava que se recebia muito menos do que o necessário para controlar a pandemia. Nacionalismo de vacinas e desafios de produção levaram dezenas de países de renda média a não conseguirem doses suficientes, e suas economias sofreram com a oferta em queda e uma alta na demanda como resultado.

O ceticismo generalizado em relação à vacina significava que mesmo os lugares que tinham acesso não podiam alcançar a imunidade de rebanho. Como resultado, a pandemia e suas restrições foram sentidas globalmente em 2021. As mutações contínuas do vírus se espalharam mais rapidamente do que a vacina, mantendo bloqueios em diversas regiões durante grande parte do ano.

As tensões entre e dentro dos países em torno de uma política eficaz para “nivelar a curva “- obrigatoriedade do uso de máscara, bloqueios, restrições de viagem – fez com que poucos lugares fossem capazes de manter o vírus sob controle por tempo suficiente para dar uma chance à vacina. No final do ano, aviação, hotelaria, varejo tradicional e serviços ainda sofriam em grande parte do mundo, até mesmo em lugares que mantiveram sua vigilância e sucesso em manter a contagem de casos baixa (por exemplo, Taiwan, Nova Zelândia, Vietnã e Coreia do Sul).

Cenário 3 (chuva forte)
Resposta do governo: menos eficaz
Distribuição/adoção de vacinas: amplamente distribuída e aceita

Depois de alguns solavancos iniciais com o lançamento de vacinas no início do inverno, os programas de vacinação aceleraram e foram adotados. Um número significativo de pessoas nas economias avançadas se sentiram prontas para voltar ao senso de normalidade. Só havia um problema: o normal não estava pronto para elas. Muitas pequenas e médias empresas não foram capazes de sobreviverem 12 a 15 meses de pandemia. As falências tornaram-se comuns, os encargos da dívida tornaram-se incontroláveis ​, levando a uma onda crescente de inadimplência. Os impactos foram desiguais e, em muitos lugares, não há empregos suficientes.

Algumas pessoas não podem mais pagar o aluguel ou hipoteca e inadimplem dívidas pessoais. O choque resultante do lado da demanda em algumas das maiores economias envia ondas por todo o mundo. Mercados financeiros e tecnologia voam alto, então os investidores estão felizes, mas a diferença visível entre felizes investidores e trabalhadores frustrados ameaça transbordar em novas ondas de levante populista. Nas ruas, há uma crescente insatisfação com os negócios e a política. Os eleitores – saudáveis, sim, mas com fome também – estão se voltando novamente contra os partidos tradicionais.

Cenário 4 (novo amanhecer)
Resposta do governo: mais eficaz
Distribuição/adoção de vacinas: amplamente distribuída e aceita

Se 2020 parecia ser um nível baixo após o outro – devido a uma pandemia que desligou a economia global em questão de semanas de forma devastadora, com incêndios florestais em vários continentes – 2021 parecia ser o antídoto. No início do ano, as vacinas COVID foram introduzidas em diversos países ao redor o mundo, e o lançamento tornou-se cada vez mais eficaz. Os formuladores de políticas e os bancos centrais responderam com forte estímulo, permitindo que negócios e empregos permanecessem estáveis, mantendo a confiança do consumidor e a coesão social.

Apesar de algumas pessoas permaneceram cautelosas sobre a vacina, a imunidade de rebanho foi alcançada durante o verão nos países ricos e está no mesmo caminho na maioria dos países emergentes. As medidas para suprimir o vírus abriram a porta para a atividade econômica se recuperar e, em algumas áreas, prosperar. O resultado foi uma onda de confiança que abriu novos investimentos empresariais, novos gastos do consumidor e novas infra-estruturas públicas. Os bloqueios na maioria dos lugares acabaram. O turismo reaqueceu e os consumidores estão recuperando o tempo perdido. Os mercados de ações subiram. Há novos protocolos em todos os lugares – passaportes de imunização, rastreamento de contato – mas eles parecem um pequeno preço a se pagar às pessoas ao redor do mundo que estão ansiosas para os novos anos 20.

2021 ainda é incerto, porém decisivo
Agora é a hora de medidas decisivas serem tomadas para suavizar os choques e, ao mesmo tempo, nos prepararem para o que pode mudar à medida que o futuro se aproxima.

É importante ressaltar que as decisões que esses executivos tomarem no curto prazo determinarão como suas organizações estarão no longo prazo.

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Acelerando o digital: pontos de partida

De acordo com relatório da Gartner, o COVID-19 fez com que 7 em cada 10 conselhos de administração acelerassem seus negócios digitais. Mas acelerar o digital requer uma mudança nos hábitos de trabalho, e a realidade é que as pessoas não mudam seus hábitos da noite para o dia.

A aceleração não é apenas um problema de tecnologia. Requer um esforço deliberado para repensar as formas como o trabalho é executado, os processos são realizados e as decisões são tomadas, permitindo uma maior agilidade e melhor adaptação à cultura de trabalho que vem emergindo.

“Acelerar os negócios digitais significa trabalhar de forma diferente e mais rápida, mas as pessoas não mudam seus hábitos de trabalho sob comando, assim como não mudam seus hábitos alimentares sob comando”, diz Mary Mesaglio, da Gartner. “Os líderes executivos devem estruturar a mudança para os funcionários, definindo novos valores ou dobrando os valores existentes e, em seguida, vincular os comportamentos esperados a eles. Apenas declarar os valores é muito vago.”

A partir disso, a empresa formulou um relatório recomendando que os líderes adotem três comportamentos-padrão para se tornarem mais ágeis. Cada comportamento tem três exemplos de hacks para você começar.

Acelere a tomada de decisão
Os segredos para a entrega acelerada de produtos, governança e outros processos vem de permitir uma tomada de decisão mais rápida dentro da organização. Os motivos pelos quais as decisões geralmente levam muito tempo variam: evasão de responsabilidades, aversão ao risco, objetivos pouco claros, resultados projetados mal definidos ou falta de informação.

A velocidade de uma decisão deve ser determinada pela velocidade com a qual ela pode ser revertida. Ou seja, quanto menos crítica for uma decisão, menor será o tempo necessário para tomá-la. Da mesma forma, se a decisão tiver mais consequências, mais tempo levará para tomá-la.

Hack nº 1: “Não” não é permitido
Os líderes não podem simplesmente dizer “isso não vai funcionar”. Em vez disso, eles devem perguntar: “Como isso funcionaria, dados os regulamentos XYZ?” Certifique-se de ressignificar o negativo como um pedido por mais informações, especialmente para quaisquer ideias que sejam novas ou não testadas.

Hack nº 2: a bola para aqui
Apenas uma pessoa é necessária para aprovar qualquer decisão inferior a R$X. Seja claro sobre quem e quando um funcionário tem autoridade para aprovar a decisão.

Hack nº 3: Procure resistência primeiro
Encontre a pessoa com maior probabilidade de discordar de sua decisão e peça-lhe que lhe diga tudo de errado com ela. Aborde as preocupações com antecedência para tomar decisões mais rápidas.

Simplifique o trabalho
Os processos podem ultrapassar a capacidade de tomar decisões porque são desnecessariamente complexos. A verdade é que a complexidade de uma rotina de trabalho não é necessariamente diretamente proporcional ao seu valor real.

Na maioria das vezes, mais simples é melhor – mas para alcançar a simplicidade é necessário vigilância dos líderes. Significa determinar a maneira mais rápida de realizar o trabalho. Começar com a abordagem mais simples possível primeiro pode frequentemente levar uma equipe do ponto A ao ponto B mais rápido. Isso está em contraste com começar com a abordagem mais abrangente. Complicado nem sempre – ou nunca – é igual a válido.

Hack nº 4: limite de tempo
Dê um limite de tempo de 24 horas para criar um primeiro rascunho ou protótipo.

Hack nº 5: hora de mentoria reversa
Atribua executivos seniors a funcionários juniors por uma hora e peça ao funcionário junior que lhes mostre o que pode ser feito para simplificar o trabalho.

Hack nº 6: cidade de Meme
Transforme os funcionários em criadores de cultura. Dê um prêmio aos três primeiros memes para “simplificar o trabalho”.

Elimine tarefas desnecessárias
Frequentemente, o valor do trabalho é medido pela produção gerada e não pelo resultado real. Focar na produção é realmente apenas uma maneira de fazer as pessoas parecerem ocupadas, e ocupadas não significa necessariamente produtivas. O que realmente importa, é claro, é o resultado final.

Para tornar uma organização mais ágil, tire o foco da tarefa em busca do resultado para o que o resultado do negócio realmente é.

Hack nº 7: “luz vermelha, luz verde”
Como os jogos de trânsito para crianças, discuta em equipe: “O que devemos luz vermelha (parar), luz verde (começar) e luz amarela (continuar)?”

Hack nº 8: elimine ideias sem patrocinador
Teste o compromisso de líderes empresariais com o compromisso de financiar sua iniciativa com dinheiro real. Se não for uma possibilidade, pare de trabalhar nisso imediatamente.

Hack nº 9: Faça uma reunião semanal de “quebra as regras”
Aqui, a equipe pode riscar políticas, cancelar procedimentos antigos, capacitar pessoas, fornecer orçamento para novas ideias e assim por diante. A ideia é interromper comportamentos culturais tóxicos, como negatividade e cinismo.

Como começar? Adapte os princípios e valores já existentes para inspirar uma tomada de decisão mais rápida e confiante.

Para cada um desses três comportamentos, os líderes podem implantar uma série de hacks culturais. “É necessário um processo deliberado para inserir a mudança de cultura na vida diária dos funcionários”, diz Mesaglio.

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Precisamos falar sobre a vacinação de funcionários

Definido o cronograma de vacinação e iniciada a campanha, você exigirá que os funcionários recebam a vacina para o COVID-19? Sua resposta pode mudar após a leitura dos principais pontos levantados no relatório da Gartner sobre o tema.

Enquanto a distribuição da vacinação COVID-19 começa, as organizações por todo o mundo têm decisões críticas a tomar sobre suas políticas internas. Uma pesquisa da Gartner com mais de 100 líderes de RH mostra que a maioria incentiva, mas não determina a vacinação. De qualquer forma, essa não é a única questão em jogo.

“Em última análise, sua estratégia deve equilibrar a saúde e o bem-estar dos funcionários, requisitos legais e considerações operacionais”, disse Joe Coyle, Diretor de Consultoria do Gartner. “Mas, como grande parte da resposta à pandemia, as escolhas das empresas imprimirão seus valores e impulsionarão a reputação da marca como empregadora para melhor ou pior.

Aqui estão três perguntas estratégicas importantes a serem feitas ao planejar sua estratégia de vacinação.

Devemos exigir que os funcionários sejam vacinados?
Em pesquisa da Gartner, realizada em dezembro de 2020, 60% dos líderes de RH disseram que incentivariam os funcionários a se vacinarem, mas não exigiriam isso. Menos de um terço dos líderes de RH entrevistados disseram acreditar que é ético exigir uma vacina COVID-19 e apenas 3% disseram que exigiriam que os funcionários apresentassem comprovante de vacinação para retornar ao local de trabalho.

Ao decidir sobre a obrigatoriedade de vacinação, lembre-se de que, embora muitos funcionários provavelmente apreciem a oportunidade de receber uma vacina COVID-19, outros não.

Foque em campanhas que reduzam o ceticismo sobre as recomendações de especialistas em saúde. Procure tranquilizar – não persuadir – e certifique-se de que a comunicação seja local, pois os níveis de ceticismo e até mesmo de medo variam amplamente de acordo com o país.

Como organização, considere como apoiar medidas de saúde pública relacionadas à pandemia e programas de vacinação comunitárias. Continue a modelar comportamentos seguros. Na pesquisa do Gartner, 60% disseram que forneceriam recursos aos funcionários sobre onde e como obter uma vacina assim que ela estiver disponível.

Lembre-se de que mesmo que os funcionários sejam vacinados, não há garantia de que outras pessoas em suas famílias também sejam. Se você planeja fornecer vacinas diretamente aos funcionários, considere se fará o mesmo para membros da família – e como comunicar esta decisão.

Considerações chave:

  • Vamos exigir vacinações ou não?
  • Podemos e devemos monitorar se os funcionários foram vacinados e/ou têm imunidade? E em caso afirmativo, como faremos isso de uma maneira que não viole os regulamentos de privacidade?
  • Nossa estratégia para oferecer a vacina COVID-19 está de acordo com os regulamentos de saúde locais e outras políticas de emprego, como acordos coletivos de trabalho?
  • Qual será a nossa política para funcionários que não podem (por exemplo, devido a razões médicas ou religiosas) ou não querem ser vacinados? Quais políticas de acomodações e exceções precisamos?
  • Qual será o nosso papel no apoio aos familiares dos funcionários, independentemente de oferecermos ou não vacinas diretamente aos nossos funcionários?

Devemos distribuir e entregar vacinas COVID-19 diretamente aos nossos funcionários?
O acesso à vacina COVID-19 e as políticas de distribuição variam de acordo com o país, portanto, esteja pronto para desenvolver estratégias regionais e até mesmo locais. Para algumas organizações, pode ser mais rápido e/ou mais barato vacinar por meio da organização (se possível). Em outros casos, isso pode duplicar os esforços de distribuição externa ou até mesmo reduzir o fornecimento da vacina para aqueles que mais precisam.

Considerações chave:

  • Faz sentido (é mais barato ou mais rápido) organizarmos a administração diretamente? Em caso afirmativo, podemos acessar os suprimentos necessários com segurança e eficácia?
  • Quais são as implicações de custo? Governos, organizações, seguradoras e funcionários podem assumir ou compartilhar os custos, mas se as organizações pagarem, iremos dividir os custos com os funcionários? E essa divisão de custos se aplicará a todos os tipos de funcionários (por exemplo, trabalhadores em regime de meio período e contingentes, bem como funcionários em tempo integral)?
  • Quem será vacinado primeiro? Existem funções que colocam alguns funcionários em maior risco de adoecer? Em caso afirmativo, eles devem ser priorizados?

Como as vacinações mudarão nossas operações atuais?
As vacinas COVID-19 não eliminam a necessidade de distanciamento social e outras medidas de saúde.

O RH e outros líderes de negócios precisarão executar planos de cenário para identificar as maneiras pelas quais as mudanças na disponibilidade e eficácia da vacina podem alterar os planos de retorno ao local de trabalho, mas ainda é fundamental que os funcionários percebam que o local de trabalho – e as vacinas – são seguros.

Considerações chave:

  • Um retorno acelerado ao local de trabalho melhoraria significativamente o desempenho dos funcionários e da empresa?
  • Que medidas tomamos para manter a segurança (real e percebida) à medida que o retorno ao local de trabalho acelera?
  • Se o retorno ao local de trabalho exige vacinação, como a conformidade com a vacina será rastreada e operacionalizada? Se os funcionários forem vacinados em outro lugar (por exemplo, por meio de sistemas públicos de saúde), como verificaremos e rastrearemos seu status de vacinação?
  • Se temos locais de trabalho geograficamente dispersos, como devemos lidar com os níveis díspares de reabertura e coordenação entre eles?

Assim como em outras fases da pandemia, as variáveis de distribuição da vacina continuarão a evoluir. Enquanto a equipe de liderança executiva e a diretoria irão aprovar qualquer estratégia de vacina, você precisa de uma equipe de planejamento multifuncional para manter o controle da situação e desenvolver a estratégia conforme necessário.

Certifique-se de incluir as partes interessadas: RH, finanças, líderes jurídicos e de negócios, bem como coordenar com fornecedores de seguros de saúde e funcionários de saúde pública para se manter atualizado sobre os custos da vacina, compras, disponibilidade e dados de segurança.



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5 propulsores do consumidor no mundo pós-COVID-19

Produzido pela WGSN, consultoria global de tendências de consumo, o relatório Mudança de Valores – Os propulsores do consumidor e as estratégias para driblar a recessão no mundo pós-pandemia aponta cinco movimentos que devem orientar consumidores após o cenário de pandemia.

Os pilares do material são baseados nos impactos de meses de incerteza, insegurança, mudanças e isolamento social – e as respostas de empresas e pessoas a esse contexto. Confira abaixo os principais pontos apontados pelo estudo e as estratégias recomendadas para atender a essas demandas.

1 – Ansiedade financeira
Mesmo com algumas regiões retomando parte do ritmo das atividades econômicas, a desaceleração no consumo e a preocupação com a iminência de uma crise permanecem ao redor do globo. Nesse cenário, formado pelo aumento na escolha de serviços e produtos, é necessário apresentar soluções de valor agregado e multifuncional.

2 – Preocupação com a saúde
Além dos riscos de contaminação e da gravidade dos sintomas da COVID-19, a expansão global da pandemia gerou impactos significativos sobre a saúde mental das pessoas. A preocupação se estende ao bem-estar de amigos, familiares e colegas de trabalho. Para responder a essa demanda, o relatório aponta oportunidades ligadas a tecnologias que atuem sobre a limpeza e esterilização de utensílios e ambientes.

3 – Síndrome de solidão
Os desdobramentos emocionais sobre a digitalização das relações humanas foram alavancados pelo longo período de isolamento social. Neste contexto, o relacionamento com os consumidores demandará estratégias que passem por experiências convergentes entre físico e digital (figital), conexão a redes de comerciantes e fornecedores locais e criação de touchpoints para comunidades.

4 – Busca pela verdade
A crise de desinformação durante a pandemia ressaltou a importância da criação e proteção de fontes de dados e notícias confiáveis. A partir de agora, empresas com políticas transparentes de dados e comunicação devem ganhar cada vez mais espaço entre os consumidores.

5 – Medos e inseguranças
O medo sobre o presente e o futuro ficou enraizado em praticamente todas as camadas da população. Embora estejam retomando alguns hábitos cotidianos, muitas pessoas ainda estão receosas em realizar atividades simples. Investir em experiências ao ar livre, ambientes acolhedores e soluções de assepsia podem ser alguns caminhos para amenizar esse sentimento de insegurança.

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Comunicado Oficial – Comitê de Prevenção e Cuidados COVID-19 HSM

Na última quarta-feira, 11 de março, a Organização Mundial de Saúde (OMS) declarou o estado de pandemia do novo Coronavírus.

A HSM está alinhada com as ações do Governo brasileiro para combater o Coronavírus e seguindo as orientações destacadas pelo Ministério da Saúde, assim como as orientações do Centro de Contingência do Coronavírus do Estado de SP.

Nossa posição é de serenidade, prudência e respeito ao bem-estar público.

Com objetivo de preservar a segurança e a saúde de nossa base de clientes, parceiros e colaboradores, estamos redefinindo formatos, cronogramas e rotinas de trabalho de nossas equipes internas e externas.

Publicaremos mais atualizações em breve.