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Esse foi o tema que inspirou a minha pesquisa, realizada em parceria com a Cia de Talentos, sobre os efeitos do estilo de atuação do líder imediato sobre o comprometimento dos jovens Millenials.

Realizei uma pesquisa quantitativa para estudar as seguintes correlações:

A seguir apresento os principais achados e em seguida compartilho dicas práticas para ação do líder. Ao final comento sobre como foi feito o trabalho de pesquisa, caso tenha interesse de saber de onde vieram essas conclusões.

Principais achados da pesquisa:
1) O estilo de liderança que questiona o status quo, busca soluções inovadoras, questiona as próprias crenças e premissas para tomar decisões e sugere novas formas de fazer tarefas foi reportado como altamente relacionado ao comprometimento.

O líder que atua por meio da estimulação intelectual (nome da uma das componentes do modelo transformacional utilizado na pesquisa), consegue mais criatividade e inovação na solução de problemas e menos dependência de envolvimento direto. Esse líder mostra abertura para questionar as próprias crenças pois reconhece que sua forma de ver o mundo pode estar desatualizada para os problemas atuais tendo em face a velocidade das mudanças.

2) O líder que é capaz de criar um senso de propósito, compartilhar as próprias crenças e valores, inspirar um senso coletivo de missão e preocupar-se com consequências éticas das decisões.

Esse tipo de ação do líder (chamada de influência idealizada no modelo) gera orgulho nas pessoas por estarem próximas, demonstra que seus interesses são voltados para o bem do grupo (mais do que para si) e inspira confiança e respeito. A partir desse tipo de comportamento, o líder exerce poder e influência sobre seus seguidores, de maneira que as pessoas querem se identificar com ele ou ela e sua missão e confiam na pessoa do líder como representante da organização.

Os jovens da Geração Y parecem ter aprendido a fazer a clara distinção entre um líder carismático, mas que, no fundo, estaria agindo apenas interessado em si e na própria agenda, de um líder tomado como um exemplo ideal, que contagia as pessoas com seu próprio comprometimento com a organização e não necessariamente preocupado em jogar os holofotes para seu próprio ego.

3) Não houve correlação entre o grau de comprometimento e o líder considerado inspirador! (fiz cara de surpresa quando constatei isso estatisticamente). Esse líder utiliza-se de símbolos e apelo emocional para focalizar os esforços da equipe com vistas alcançar mais do que estes conseguiriam apenas pelo interesse próprio. Desta forma, a inspiração motivadora, forma de atuação em que o líder apresenta uma visão otimista e instigante sobre o futuro, mostra entusiasmo sobre os desafios e demonstra confiança no atingimento das metas, não cria necessariamente comprometimento.

Uma possível explicação para isso é que as pessoas da Geração Y não acreditam, como talvez as gerações anteriores acreditavam, no líder que tem todas as respostas sobre o futuro, quase como um vidente ou um ser sobrenatural, que mobiliza as pessoas apenas por meio da crença quase religiosa de que tudo o que é dito se realizará. As novas gerações desconfiam desse tipo de estilo de liderança.

Outra pesquisa, publicada em 2019 pela Deloitte, mostra um dado que ajuda a entender este fato: 45% dos respondentes (no mundo todo) consideram que o líder não é de maneira alguma fonte confiável de informações seguras e confiáveis.

4) Os profissionais da Geração Y que tendem a apresentar desempenho excelente são os que afirmam ter uma forte ligação de simpatia e afetividade pela organização, se interessam pelos destinos da empresa, se apropriam dos objetivos da organização e tratam os problemas da empresa como se fossem seus – a tão falada “dor de dono”.

Por outro lado, não se encontrou correlação entre o desempenho excelente desses profissionais e o orgulho de dizer que faz parte, afirmar que encontra significado pessoal em trabalhar na empresa, a atitude de falar bem da organização para os amigos, acreditar que a empresa inspira o melhor de si e a identificar-se com os valores da organização.

Isso não quer dizer que esses aspectos não são importantes, afinal são elementos que também são mensurados em pesquisas de clima organizacional e são fundamentais para construir a imagem de marca empregadora (employer branding).

Em que pese esse fato, foi interessante notar que orgulho em fazer parte, ter propósito e identificação com a empresa não implicam necessariamente em desempenho superior, ainda que esses elementos também descrevam o comprometimento.

5) Não se verificou que o líder ausente provoca queda no grau de comprometimento. Isso é válido para líderes que estão situacionalmente ausentes, não por estilo predominante de atuação, mas por escolha deliberada. São líderes que sabem o momento certo de delegar: quando a equipe sabe fazer o que tem de ser feito e está motivada para isso e não necessita de orientação próxima nem de apoio emocional constante. Por outro lado, quando o líder “delarga”, abandona a equipe em situações nas quais se precisa de sua ação, a teoria prevê que o comprometimento cairá.

6) Verificou-se que também que o desempenho excelente está relacionado a atuação do líder que considera cada membro da equipe como tendo necessidades, habilidades e aspirações diferentes das dos outros. Esse tipo de atitude do líder é percebido pelas pessoas da Geração Y como alguém que as leva, por reciprocidade, a fazer esforços adicionais e desempenhar melhor. Ao agir desta forma, o líder navega com fluência no contexto da diversidade, cada vez mais praticado pelas organizações – e sabe como transformar o potencial dessa diversidade em resultados práticos.

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Entretanto esse tipo de atitude (chamada de consideração individualizada), não necessariamente gera comprometimento da pessoa com a organização. Ainda que o líder empreenda esforços em considerar cada um em sua individualidade e atue para que cada um atinja seu máximo potencial, isso pode não necessariamente ser percebido como algo que faz parte da cultura organizacional e sim como algo feito voluntariamente pelo líder, o que acaba fortalecendo mais a conexão com este do que com a organização.

7) Não houve correlação entre o comprometimento e a atitude do líder que age por meio do estímulo-recompensa, estabelecendo acordos mútuos com os liderados para a conquista de objetivos. Nesse tipo de ação do líder, quando os objetivos são atingidos existe o elogio ou até mesmo o reconhecimento financeiro (por exemplo pelo PLR ou bônus por desempenho) e quando não o são, as consequências que o líder traz para as equipes terão um efeito punitivo. Esse estilo de liderança, chamado transacional, tem efeitos positivos sobre a percepção de justiça para os membros da equipe – entretanto, não aumenta o grau de comprometimento!

8) Dentre os aspectos esperados, encontrou-se que profissionais que estão comprometidos são também os que demonstram um esforço adicional, apresentam maior nível de eficácia, alto grau de satisfação com o trabalho e expressam desejo de permanência na organização. Ainda que não seja novidade, esses fatos estão comprovados estatisticamente.

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