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Estrangeiros anseiam por medidas concretas para investir no Brasil, diz Damodaran

[vc_row][vc_column][vc_column_text]Fonte: Agência Estado (São Paulo, 03/06/2016)

O retorno dos estrangeiros ao mercado financeiro do Brasil depende de medidas concretas de ajuste econômico e de uma solução definitiva para a crise econômica nacional, afirmou o professor de finanças da Universidade de Nova York (NYU) Aswath Damodaran. Para o especialista, prevalece um tom de cautela entre os investidores, que restringem a exposição ao País. Apesar disso, ele entende que o mercado de ações nacional possui potencial de ganho, principalmente no setor de consumo.

“No momento, as palavras dos políticos pouco importam para os investidores (estrangeiros). Houve tanto falatório que eles pararam de ouvir”, afirmou o economista ao Broadcast em entrevista por telefone. “O mercado está esperando para ver medidas concretas. É com base nisso que o Brasil será avaliado”, acrescentou Damodaran, que participa de evento em São Paulo em meados deste mês.

Por enquanto, a agenda econômica do presidente em exercício Michel Temer (PMDB) tem entre as prioridades uma proposta de emenda à Constituição (PEC) para criar um teto para o crescimento dos gastos públicos. No entanto, a medida, assim como outros esforços do peemedebista, precisa passar pelo crivo do Congresso, tornando ainda mais essencial a relação de apoio entre o Legislativo e o Executivo.

Para o economista, a deterioração do cenário nacional é fundamentalmente um problema político que está se refletindo no lado econômico. “Os problemas políticos levam mais tempo para serem resolvidos e a solução lógica nem sempre é a solução adotada. É simplesmente política”, afirmou Damodaran, ao indicar que a tomada de decisões é influenciada pelo ciclo eleitoral.

A desconfiança do mercado, diante do imbróglio político, também incide na perenidade da gestão de Michel Temer. O peemedebista assumiu a presidência com o afastamento de Dilma Rousseff (PT) em meio ao processo de impeachment da petista. O compasso de espera do mercado deve permanecer, pelo menos, até a conclusão do impeachment, nos próximos meses.

“Os investidores sabem que o governo em exercício agora pode não ser de longo prazo”, afirmou o especialista. “O mercado quer ver medidas ousadas, que possam perdurar, mas isso só pode ser conseguido em um governo com um mandato”, acrescentou.

Do lado externo, um ponto de alerta para a economia brasileira diz respeito ao enfraquecimento da China. Para o Damodaran, muitas empresas são dependentes do país asiático e, embora ainda esteja crescendo, a economia chinesa tem poucos indicadores confiáveis. “Não se sabe o que está acontecendo”, afirmou. “Só entendemos a realidade dois anos depois do fato. Ficamos sabendo da realidade a partir do relato de companhias europeias, brasileiras e americanas, porque dados oficiais não são confiáveis”, acrescentou.

“Eu observo a receita e os ganhos das companhias que estão expostas ou investiram na China. Isso (a saúde dessas empresas) é o ‘canário na mina de carvão’ (ou seja, um indicador de perigo) e poderá mostrar que os problemas estão vindo”, disse o economista. Para Damodaran, um pouso forçado no país asiático é possível, mas, caso concretizado, o impacto terá de ser enfrentado globalmente. “Não existe mais um porto seguro na economia mundial”, acrescentou.

Empresas

Na avaliação de Aswath Damodaran, quando o apetite estrangeiro voltar ao País, um dos focos no mercado de ações deve ser o setor de consumo, incluindo cosméticos e farmacêuticos, como Natura e Ambev. Para ele, o interesse em consumo deve superar o do setor de recursos naturais, como Petrobras e Vale.

O caso da estatal de petróleo depende também de uma retomada de confiança, uma vez que a empresa tem sido vista como uma extensão do governo no que se refere a políticas públicas, como controle de preços através de valores de combustíveis. “Não dá para ter uma empresa de capital aberto no qual há dúvidas sobre o objetivo de medidas, se elas são voltadas para acionistas ou para o governo”, afirmou.

Para o economista, o problema fundamental da Petrobras é o nível excessivo de endividamento e distribuição elevada de dividendos. A solução é vender ativos, cortar dividendos e ajustar preços de combustíveis, o que exige um grau de separação das intenções do governo. “O problema é que tem de fazer tudo e nenhuma dessas ações será fácil”, apontou.

O momento atual pode ser favorável para a estatal se ajustar, pois o preço do petróleo está tão baixo que “as dores” de tirar o controle sobre os preços de combustíveis são menores do que quando estava em US$ 100 por barril. Caso essa reformulação aconteça, a expectativa também é de melhora da percepção estrangeira sobre o setor corporativo em geral do Brasil.

“Muitos estrangeiros investem no Brasil como se fosse num grande borrão e assumem que todas as empresas são como a Petrobras. Foi isso que tornou a crise da empresa tão prejudicial”, afirmou. “Mas as coisas nunca são tão ruins quanto parecem, nem tão boas. Às vezes, o País passa por um momento difícil e pode ter alguns retrocessos. Mas isso também vai passar”, concluiu (Lucas Hirata).

Nota do Editor: O mestre das finanças e da avaliação corporativa Aswath Damodaran está à frente da Master Class que acontece nos dias 13 e 14 de junho em São Paulo. Damodaran é professor na Stern School of Business, da New York University. Para saber mais sobre o evento clique aqui.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]

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E se eu quiser vender minha empresa?

[vc_row][vc_column][vc_column_text]Quando a ideia é preparar uma estratégia de saída e vender uma empresa, sorte não é exatamente o termo que deve estar na mente do empreendedor ou do executivo.

Até porque muitas vezes a oferta esperada não atende às expectativas de preço e muitos donos de negócio acabam descobrindo que suas empresas valem menos do que imaginavam.

É surpreendente, mas nos Estados Unidos 65% dos proprietários de empresas não sabem quanto valem seus negócios e 85% deles não têm uma estratégia de saída. Estão confiando no destino – ou na sorte – para garantir um valor adequado caso decidam vender a empresa. Reunimos então algumas dicas dos consultores especializados David Lonsdale e Bob House, publicadas da revista Inc. , uma das principais publicações de negócios dos Estados Unidos, para quem pensa em preparar seu negócio para a venda:

– Aumente a lucratividade. Cada vez mais, os negócios mais atraentes para investidores são aqueles que geram lucro rapidamente. Demonstrar aos compradores que você é lucrativo certamente é um bom primeiro passo, mas mostrar que seus lucros ainda são crescentes certamente ajudará a chegar ao valor esperado.
– Crie acordos recorrentes de receita. Pequenos negócios dependem totalmente de sua área de vendas. Antes de pensar em vender a empresa, implemente de forma consistente processos que aumentem as vendas e a receita, atentando principalmente para fontes recorrentes de receita que geram, garantindo aos compradores que há um fluxo constante de receita enquanto eles se aclimatam ao novo negócio.
– Crie processos e rotinas ágeis e reprodutíveis. Garanta ao comprador que sua empresa funcionará perfeitamente mesmo sem a sua presença. Para isso, é preciso amarrar processos e rotinas que permitam à companhia funcionar efetivamente sem seu envolvimento direto. Não se esqueça de que esses processos devem estar bem documentados para que o negócio continue girando.
– Mantenha os colaboradores chave. A última coisa que um novo proprietário quer é rotatividade de funcionários. Colaboradores capacitados dão estabilidade ao negócio e geram receita real para a empresa. Ao cultivar uma força de trabalho de alta qualidade, você aumenta o valor da empresa, especialmente se tiver colaboradores comprometidos a permanecer após a sua saída.
– Diferencie seus produtos ou serviços. Empresas capazes de desenvolver produtos e serviços diferenciados demonstram aos compradores que estão posicionadas para dominar sua fatia de mercado. Para isso, não se esqueça de desenvolver propriedade intelectual ou de conferir características únicas a seus produtos e serviços.
– Deixe a casa em ordem. Até no caso das empresas, a primeira impressão do comprador é a estrutura física. Antes de colocar sua empresa à venda, tenha certeza de que seu ambiente é o melhor possível. De móveis novos a uma simples pintura, tudo colabora para a primeira impressão.
– Seja reconhecido como ótimo lugar para trabalhar. Colaboradores felizes e baixa rotatividade atraem os investidores. Assim como pacotes de remuneração justos e atrelados ao desempenho. A empresa deve buscar uma reputação de honestidade, justiça e capacidade de entregar o que promete.
– Demonstre capacidade de adaptação. Para garantir o crescimento futuro, é preciso adaptar-se à mudança tecnológica, identificando novos mercados e treinando constantemente a força de trabalho. Empresas atraentes a investidores sem dúvida têm um plano nesse sentido.
– Busque auxílio qualificado. Esteja sempre cercado de bons conselheiros, em todas as frentes: consultores financeiros, advogados, investidores, profissionais de RH. Quem tem esse tipo de apoio sem dúvida está entre os 15% com chances de executar um plano de saída.
Se uma empresa seguir esses nove passos, sem dúvida terá “sorte” suficiente para garantir um comprador à altura, garantem os especialistas.

Nota do Editor: O grande especialista em valuation Aswath Damodaran estará em São Paulo nos dias 13 e 14 de junho para a Master Class em Valuation e Finanças Corporativas. Professor da Stern School of Busines, de Nova York, ele abordará as principais formas de estimar financeiramente o valor de uma empresa que prepara uma estratégia de saída. Para saber mais sobre o evento clique aqui.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]

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Como sobreviver na segunda metade do tabuleiro?

[vc_row][vc_column][vc_column_text]Em 2005, o jornalista e colunista do jornal The New York Times Thomas Friedman já dizia: o mundo é plano. A Internet já era uma realidade e as perspectivas abertas por esse novo tipo de comunicação, além do armazenamento de dados e da globalização, indicavam o fim das fronteiras e a proximidade cada vez maior entre as pessoas e suas culturas.

Sete anos depois de publicar O mundo é plano (Ed. Objetiva), Friedman escrevia seu livro seguinte: Éramos nós – A crise americana e como resolvê-la (Ed. Companhia das Letras) e a primeira coisa que fez foi revisitar o livro anterior. Então ele se deu conta de que, em 2005, não havia Facebook, Twitter, iPhone, Kindle, Android. Tudo isso, inclusive, surgiu ao mesmo tempo, no mesmo ano: 2007. A nuvem, brinca ele em uma conferência para alunos da Morgan State University, em Baltimore, ainda estava no céu e só surgiria alguns anos depois.

Para o jornalista, “estamos no meio de um dos grandes pontos de inflexão tecnológicos desde que Gutenberg inventou a imprensa”. Mas o impacto dessa invenção levou mais de 200 anos para se propagar pelo mundo. Hoje, em menos de 20 anos, o salto na forma como a informação é produzida e transformada em produto é comparável ao impacto da prensa de tipos móveis de Gutenberg. O mundo está cada vez mais plano – e cada vez mais rápido.

Segundo ele, estamos entrando no que o pesquisador do Massachussets Institute of Technology Andrew McAfee chama de “segunda metade do tabuleiro de xadrez”. Diz a história que o homem que inventou o xadrez apresentou sua invenção ao rei que, muito impressionado, perguntou o que ele queria em troca como recompensa. O homem respondeu: “Só preciso do suficiente para alimentar minha família”. E explicou para o rei que ele podia começar com um grão de arroz na primeira casa do tabuleiro e ir duplicando a quantidade de grãos a cada casa. Em princípio, não parece muita coisa. Após a metade, porém, a progressão geométrica já resultou em uma quantidade imensa de grãos. A uma razão de 64, número de casas do tabuleiro, estamos falando de uma quantidade de arroz que daria para alimentar todo o planeta.

Se a capacidade de processamento do chip dobra a cada dois anos, como prevê a Lei de Moore, Friedman lembra que agora estamos entrando na segunda metade do tabuleiro, uma vez que o crescimento é exponencial – daí o conceito de “crescimento exponencial” explorado pelos pesquisadores da Singularity University para definir a forma como a tecnologia se desenvolve atualmente.

Um dos principais resultados dessa nova realidade é a substituição das pessoas por máquinas na realização de uma série de tarefas. Segundo Friedman, durante muito tempo os empregos de nível médio foram suficientes para garantir a prosperidade da classe média americana, que tinha acesso a moradia, educação e a um nível de consumo adequado aos padrões do “American way of life”.

É justamente esse tipo de emprego que está desaparecendo. “Hoje é possível que estejamos falando do último motorista de táxi, do último campeão humano de xadrez, da última recepcionista de hotel…”, afirmou aos alunos.

Que conselhos dar a um aluno que está prestes a deixar a faculdade sobre como se virar no mundo de hoje? Friedman tem cinco conselhos para sobreviver na segunda metade do tabuleiro:

1. Pense sempre como um imigrante recém-chegado, que sabe que precisa cavar seu espaço com mais empenho do que qualquer outro. “Os imigrantes são otimistas paranoicos – acreditam que têm chance e vão atrás, mas sabem que podem perder tudo a qualquer momento”, afirmou.
2. Crie coisas únicas, que mereçam sua assinatura: assim como os artesãos da Idade Média, que produziam itens individuais – sapatos, pratos, cintos, vasilhas – e gravavam neles suas iniciais, hoje o diferencial está nas coisas únicas. Faça coisas de que você se orgulhe.
3. Esteja sempre em versão beta: “Se você acha que é uma pessoa pronta e acabada, você está acabado”. Beta é o estado de desenvolvimento da indústria de tecnologia, em que o produto é lançado 85% pronto, aí a comunidade dá feedback, são lançadas versões melhores, e assim por diante. Nós também precisamos ter consciência de que nunca estamos prontos. Hoje somos todos versões beta de nós mesmos.
4. QP + QC > QI. Os quocientes de paixão e de curiosidade juntos têm muito mais valor no mundo de hoje do que o QI. Inteligência e pensamento lógico funcionam muito melhor associados a paixão e curiosidade, que sozinhos já são muito valiosos especialmente no mercado de tecnologia.
5. Sempre pense como a garçonete da Perkins Pancake House, em Minneapolis, restaurante favorito de Friedman. Certa vez, o jornalista e um amigo estavam tomando café da manhã por lá. Quando a garçonete trouxe os pratos, comentou: “Coloquei um pouco de fruta extra para vocês”. Esse, segundo o jornalista, é um pensamento empreendedor: a garçonete tinha pouco poder, mas usou o que tinha a seu dispor para ir além. “Só pensando de forma empreendedora é que teremos espaço para todos.”

Nota do editor: Consagrado autor, jornalista e colunista do The New York Times, vencedor de três prêmios Pulitzer (considerado o maior prêmio do jornalismo nos EUA) e autor de seis best-sellers, Thomas Friedman estará pela primeira vez na HSM ExpoManagement, de 7 a 9 de novembro, em São Paulo. Para saber mais clique aqui.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]

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Finanças & Cenários

Avaliação de empresas: muito além dos números

[vc_row][vc_column][vc_column_text]Uma boa avaliação de empresas transcende as planilhas e relatórios. Para além dos números, é preciso conhecer as narrativas por trás da história da empresa e também as próprias ideias preconcebidas sobre o assunto de quem está envolvido na avaliação.

A área de finanças e valoração de empresas pode parecer árida e totalmente dependente dos números, mas quando Aswath Damodaran explica sua teoria tudo fica muito mais claro. Um dos maiores especialistas do mundo em finanças corporativas e valuation, o professor da Stern School of Business, da New York University, compara sua área de atuação com um “quebra-cabeças” – e se diverte em traduzir para o público das empresas os conceitos e insights que vem desenvolvendo em quase 30 anos de prática nessa área.

Para Damodaran, avaliar uma empresa e conhecer seu valor não depende apenas de números. Conhecê-los é importante mas, segundo o especialista, há uma narrativa por trás da venda de cada empresa. E é importante se interessar por ela. Ou seja: é preciso saber quem está vendendo, por que está vendendo, quem faz a análise e por que está fazendo.

Isso ocorre porque, assim como em outras áreas da vida, a complexidade envolvida não nos permite ter uma visão simplista da situação. É por isso que Damodaran começa suas apresentações explicando os três mitos da avaliação de empresas:

Mito 1: Avaliação é uma busca objetiva do valor “verdadeiro”.

Verdade 1.1: Todas as avaliações distorcem a realidade. A única dúvida é o grau e a direção dessa distorção.

Verdade 1.2: A direção e o grau de distorção são diretamente proporcionais a quem lhe paga, e o quanto você é pago, para avaliar.

Mito 2: Uma boa avaliação fornece uma estimativa precisa de valor.

Verdade 2.1: Não existem avaliações precisas.

Verdade 2.2: Os benefícios da avaliação são maiores quanto menos precisa for a avaliação.

Mito 3: Quanto mais quantitativo for um modelo, melhor a avaliação.

Verdade 3.1: Nosso entendimento de um modelo de avaliação é inversamente proporcional ao número de insumos exigido pelo modelo.

Verdade 3.2: Modelos mais simples de avaliação saem-se muito melhores do que modelos mais complexos.

Depois de desconstruir esses mitos, Damodaran também explica quais são os perfis dos interessados na aquisição e na avaliação de empresas. De forma bem humorada, ele compara os investidores a lemingues, aqueles pequenos roedores que têm por hábito suicidarem-se em bandos, despencando de rochedos. Dentro desses bandos, há os que estão nas primeiras fileiras, que provavelmente vêm correndo e não conseguem parar a tempo antes de cair no abismo. Talvez o mesmo valha para os da segunda ou terceira fileira, mas e quanto aos de trás? Segundo ele, provavelmente pensam: “Se eles estão na frente, devem saber de alguma coisa que não sei”.

Nesse sentido, explica, há quem pense que é mais esperto do que a média e que pode chegar até a beira do precipício, observar, e dar meia volta. Para isso, porém, é preciso ter sangue frio. “Não sou nem dos que estão liderando o bando nem dos que têm esse sangue frio. Sou mais um lemingue de colete salva-vidas. E o processo de valuation é exatamente o colete salva-vidas, pois torna as coisas mais lentas para que o racional possa entrar em ação”, conclui.

Nota do editor: Aswath Damodaran estará no Brasil para a Master Class HSM Valuation & Corporate Finance | 13 e 14 de junho, para saber mais sobre o evento clique aqui.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]

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Estratégia & execução

O fim da estratégia tamanho único

[vc_row][vc_column][vc_column_text]Na mitologia grega, Panaceia era a deusa da cura. Filha de Asclépio, deus da Medicina, o significado de seu nome é exatamente o que hoje entendemos como panaceia: remédio para tudo, ou pan (todo) e eakos (remédio). Apesar de muito tentadora, essa ideia é cada vez mais utópica. Ficou, há muito tempo, restrita à mitologia. E quando o assunto é estratégia de negócios, realmente não faz mais o menor sentido.

É o que acredita Martin Reeves, CEO do Strategy Institute, do Boston Consulting Group. O especialista garante, por sua vez, que a ideia de estratégia não está superada, como pensam alguns. O que não dá mais é para acreditar que uma estratégia pode servir para todas as empresas, curando todos os males.

“Estamos diante de uma pletora de abordagens e estruturas que têm por objetivo responder essa questão – da abordagem clássica de Michael Porter à inovadora de Kim e Mauborgne com sua Estratégia do Oceano Azul, e até a filosofia ‘construa e eles virão’ de Steve Jobs”, explica ele em sua página no LinkedIn.

Para Reeves, portanto, não há uma abordagem para todos, mas abordagens adequadas a contextos específicos. E hoje é mais importante do que nunca escolher a melhor, pois não só há uma variedade imensa de abordagens como os ambientes nos quais os executivos devem formular e executar a estratégia se tornam a cada dia mais diversos e complexos.

Reeves acredita que usar a abordagem correta compensa: as empresas que combinam com sucesso sua abordagem com o ambiente em que vivem obtêm resultados melhores do que as que não o fazem. E ao mesmo tempo evitam as frustrações comuns que derivam da falta de relevância e envolvimento percebidos em torno do processo de estratégia.

Segundo Reeves, a estratégia é a ferramenta que separa as empresas que ganham das que perdem. E cada tipo de ambiente exige a sua. Em um ambiente clássico, por exemplo, em que há uma marca consolidada, poucas mudanças tecnológicas e uma regulamentação forte, há previsibilidade e aí é possível desenvolver um planejamento tradicional.

Em um ambiente tecnológico, por sua vez, em que as mudanças são imprevisíveis, planejar é perda de tempo. É importante então adotar uma abordagem “biológica”, adaptativa, experimentando e testando o tempo todo.

Quando se trata de um ambiente em que a empresa é influenciadora do mercado, por inovar em seu modelo de negócio, a previsão e o consequente planejamento também não se aplicam. É o caso dos ecossistemas de TI, como a loja virtual Alibaba, por exemplo. Nesse caso, a abordagem precisa ser colaborativa.

Os empreendedores, por sua vez, criam algo que não existe. Precisam, então, desenvolver protótipos e então executá-los, para depois explorá-los.

Quem está em setores que estão se reinventando atuam em condições difíceis e, inicialmente, precisam desenvolver estratégias para simplesmente sobreviver. Só depois de transitarem para novos setores é que poderão escolher a estratégia mais adequada a esse novo ambiente.

Qualquer que seja o ambiente em que sua empresa esteja, a estratégia continua sendo fundamental. Basta, porém, encontrar uma abordagem sob medida.

Nota do editor: Martin Reeves é diretor mundial do Instituto Bruce Henderson do Boston Consulting Group (BCG), dedicado a gerar novas ideias em estratégia e gestão para a empresa. É também coautor do livro Your strategy needs a strategy, publicado em 2015 pela Harvard Business Press. Ele estará na HSM ExpoManagement, de 7 a 9 de novembro, em São Paulo. Para saber mais sobre o evento clique aqui.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]

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Estratégia & execução

Gerenciar riscos é saber decidir sobre as oportunidades

[vc_row][vc_column][vc_column_text]A habilidade para gerir as finanças e os riscos em uma empresa é uma das características que definem um empreendedor de sucesso.

Para Joel Trammell, CEO da Khorus, plataforma voltada à estratégia e à liderança organizacionais, a maior parte dos empreendedores e gestores ainda não faz isso de maneira adequada. “Com frequência eles não consideram o custo da oportunidade de ficar onde estão e não tentar novas aventuras, por exemplo”, escreve Trammell em artigo no Entrepreneur.

Na opinião dele, há algumas estratégias que ajudam os empreendedores e líderes a gerir com sucesso os riscos e as finanças da empresa. A primeira é aprender a aceitar e adotar a incerteza como parte inseparável dos negócios.

Estudo do Halle Institute for Economic Research, publicado no segundo semestre de 2015, mostra que, ao contrário do que normalmente se pensa, empreendedores iniciantes não são mais tolerantes ao risco do que as demais pessoas.

Na verdade, eles se tornam mais tolerantes ao longo de suas experiências nos negócios e percebem que sem riscos não há inovação, realização e recompensa. Assim, eles deixam de ver o risco como problema e passam a enxergar nele algo essencial para criar algo de valor.

Saber avaliar adequadamente as oportunidades é outra característica imprescindível, segundo Trammell. Empreendedores de sucesso apegam-se ao princípio básico do gerenciamento de risco: buscam oportunidades onde, se fracassarem, perderão apenas parte do valor, mas, se obtiverem sucesso, ganharão dez vezes mais.

Os melhores empreendedores nunca apostam mais do que o que eles podem perder. Além disso, eles sempre têm um plano B (assim como um C, um D e um E), no caso de o atual não funcionar como o esperado. Esses parâmetros, na opinião de Trammell, os fazem construir negócios viáveis.

Enxergar e buscar oportunidades onde os outros não as percebem e não permitir que a falta de recursos limite sua visão é outra habilidade que caracteriza os empreendedores bem-sucedidos, segundo Trammell. Como afirmou Howard H. Stevenson, professor da Harvard Business School, empreendedorismo é “perseguir oportunidades além dos recursos controlados”.

Ao ver uma necessidade no mercado, o empreendedor fará tudo o que pode para atendê-la, mesmo se não tiver recursos em mãos naquele momento. Para o empreendedor de sucesso, segundo Trammell, o risco está em não ir atrás de uma boa oportunidade.

O gerenciamento de riscos e as novas estratégias de gestão das finanças corporativas é tema da Master Class que Aswath Damodaran ministrará na HSM Educação Executiva em 13 de junho de 2016. Damodaran, que é professor na Stern School of Business, da New York University, é considerado uma das principais autoridades em valuation e um dos mais consagrados professores de Finanças no mundo.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]

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Estratégia & execução

Execução eficaz da estratégia

[vc_row][vc_column][vc_column_text]Kaplan gosta de citar um pensamento atribuído a Sun Tzu (A Arte da Guerra) para enfatizar a importância de integrar estratégia e operação: “estratégia sem tática é o caminho mais longo para a vitória; tática sem estratégia é o ruído antes da derrota.”

Artigo escrito por Luiz Pires

Um dos sinais de que uma estratégia não está sendo implementada eficazmente ocorre quando a atitude de “apagar incêndios” predomina no dia a dia da organização. Em um mundo de competição acirrada é crucial que todas as etapas da estratégia do negócio – da elaboração à execução – sejam impecáveis.

Para Robert Kaplan, na maior parte das vezes, o problema não está na elaboração do plano estratégico, mas sim na sua execução. Ele acredita que há dois pontos principais em relação a isso: liderança e gerenciamento das questões estratégicas.

Kaplan entende que para uma estratégia ser bem-executada é preciso que haja lideranças visionárias e que a empresa reconheça que tanto a estratégia como a operação – as táticas – são importantes, mas são diferentes. Normalmente, os líderes preocupam-se com o dia a dia das operações e com a solução dos problemas mais imediatos, dedicando poucos recursos e tempo às questões estratégicas.

Kaplan recomenda como uma solução para esse hábito tão arraigado nas empresas a realização de reuniões mensais da alta gerência que tenham como pauta exclusivamente discutir estratégias. Kaplan gosta de citar um pensamento atribuído a Sun Tzu (A Arte da Guerra) para enfatizar a importância de integrar estratégia e operação: “estratégia sem tática é o caminho mais longo para a vitória; tática sem estratégia é o ruído antes da derrota”.

Ele elenca três desafios principais para as organizações realizarem uma execução eficaz de seus planos estratégicos. O primeiro é alinhar suas ações de melhoria operacional às prioridades estratégicas. Segundo Kaplan, as empresas necessitam de um processo formal que priorize as melhorias operacionais que mais impactem positivamente na execução das estratégias. Para ele, mapas estratégicos e a metodologia Balance Scorecard ajudam muito nessa questão.

Outro desafio é não elaborar o orçamento e o planejamento financeiro separadamente do planejamento estratégico. Kaplan defende a ideia de direcionar o plano operacional e o orçamento a partir das metas de receitas do plano estratégico.

O terceiro desafio é fazer que a organização dedique o menor tempo possível a “apagar incêndios” e estabelecer um sistema formal de execução da estratégia que agende encontros periódicos exclusivamente para rever as estratégias e outros exclusivamente para rever questões operacionais.

Kaplan estudou casos de sucesso na execução eficaz da estratégia de empresas que atuam em diferentes setores da economia, em diversas regiões e com estratégias variadas. O que ele encontrou em comum nelas foi o fato de todas terem uma liderança visionária e excepcional. Em cada uma, o CEO foi o responsável por conduzir as mudanças e entender a importância de comunicar a visão e a estratégia da organização para cada colaborador. Para Kaplan, sem essa liderança forte no topo da organização, nem mesmo o mais abrangente sistema de gerenciamento focado na elaboração e execução eficaz das estratégias será bem-sucedido.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]

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Estratégia & execução

Execução: a nova estratégia

[vc_row][vc_column][vc_column_text]Escrito por Luis Augusto Lobão Mendes

Uma estratégia brilhante, um produto arrasador ou uma tecnologia revolucionária podem colocar a empresa no mapa competitivo — mas só uma sólida execução será capaz de mantê-la ali. Não há nada mais frustrante do que perder uma grande oportunidade por causa de uma execução medíocre.

Parece que agora o mundo se divide entre os rápidos e os lentos e isso não é mera questão metafórica. Nações inteiras enfrentam um fato inexorável: a sobrevivência do mais rápido. Obviamente isso afeta de maneira direta as empresas, que não podem “ficar para trás”, sob o risco de serem extintas. Formular a estratégia é difícil, mas implementá-la pode ser ainda mais desafiador. A execução hoje exige comprometimento e paixão pelos resultados, em qualquer nível da administração. Infelizmente, ainda se sabe muito mais sobre planejamento do que sobre realização; sobre a criação da estratégia do que sobre seu funcionamento real. E sabemos muito bem que os planos ruins e mal concebidos geram resultados ruins. A estratégia conduz ou afeta um grande negócio, devendo ser desenvolvida com cuidado. Logo, estratégias fracas resultam em planos fracos de execução.

Mas, se execução é essencial para o sucesso, por que um número maior de organizações não desenvolve uma abordagem disciplinada em relação a ela? Por que as empresas não dedicam mais tempo desenvolvendo e aperfeiçoando processos que as ajudem a obter resultados estratégicos importantes? E por que muitas empresas não conseguem executar ou implementar bem as estratégias e colher os frutos desses esforços? A resposta é muito simples. A execução é extremamente difícil, pois antes de tudo exige muita disciplina.

O maior erro cometido pela liderança é permitir que o não atingimento da meta fique sem a devida avaliação. Se não houver a análise do mau resultado, é preferível não conduzir uma gestão por resultados. A força desse gerenciamento é a boa avaliação. Essa reflexão significa analisar por meio de informações (fatos e dados) a diferença entre o resultado obtido e o valor previsto no contrato de resultados, identificar as causas que geraram tal diferença e apresentar as contramedidas a essas causas. Essa reflexão não pode resumir-se numa “desculpa” ou numa “explicação”. “Explicações” não garantem a sobrevivência de uma empresa. Existem organizações que executam um planejamento esplêndido. No entanto, não existe gestão. As metas não são alcançadas em sua totalidade e nada acontece apesar disso.

O sucesso de qualquer estratégia, nos dias de hoje, depende muito mais de uma ação rápida do que de um planejamento detalhado. As exigências de um ambiente complexo e em constante mutação, agravado pelo crescimento exponencial dos concorrentes e substitutos, nos impõem novos desafios. A disciplina na execução de uma estratégia lançada para atingir resultados requer líderes comprometidos e preparados. Liderar esse processo é o principal papel dos dirigentes atuais.

O objetivo do líder genuíno é construir um lugar onde as pessoas desfrutem de liberdade criativa e desenvolvam o verdadeiro senso de realização — um ambiente que desperte o melhor de cada um de nós. Os atuais modelos organizacionais nos induzem a utilizar no trabalho apenas parte de nossa capacidade individual. Precisamos aprender a reconhecer e explorar essa capacidade ociosa que todos os dias cada pessoa traz para a organização.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]

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Estratégia & execução

É hora de inovar na gestão da supply chain

[vc_row][vc_column][vc_column_text]Escrito por Guilherme Soárez, CEO da HSM Educação Executiva.

Peço licença para lhe fazer uma pergunta incômoda: como anda sua cadeia de fornecimento agora que o dólar se valorizou diante do real? Se sua empresa é brasileira, especialmente se for varejista, a resposta não deve ser muito animadora. Ao voltar-se para fornecedores de porte médio do mercado nacional, ela deve ter tomado um susto, encontrando muitos deles defasados, quando não sucateados.

Uma das lições desta crise, que alguns CEOs já estão entendendo a duras penas, é que não podem prescindir de uma supply chain brasileira que seja competitiva, mesmo para os dias em que o dólar voltar a cair, porque a economia é cíclica. Esses colegas só não decidiram ainda como vão fazer isso.

Já que o assunto é quente, e onde ainda não é #trendingtopic logo será, arrisco-me a fazer uma proposta: a competitividade deve ser promovida por meio da inovação– não tecnológica, mas em gestão.

Não faz muito tempo, contamos vários casos de inovação em supply chain em nossa revista, a HSM Management. Separei dois para citar aqui brevemente.

Em um deles, uma empresa de cosméticos multinacional criou uma segunda cadeia de fornecimento só para poder lançar produtos em alta velocidade. Agora, ela gerencia duas cadeias de fornecimento, uma convencional que lhe permite controlar mais os custos dos produtos com demanda mais constante, e outra voltada para a inovação.

No outro caso, dois e-commerces da China reformularam suas cadeias de fornecimento com foco em disponibilizar mais produtos e encurtar o prazo de entrega; fizeram isso para se adaptar a um comportamento recorrente do consumidor chinês, que encomenda o mesmo item de diversas lojas, fica com o que é entregue antes e devolve os outros (ai se essa moda pega…).

Não acho que seja possível fazer algo parecido com nenhum desses casos de inovação em gestão por aqui. Não por enquanto. Mas eles nos inspiram sobre a necessidade de pensar fora da caixa para inovar em supply chain. O mais interessante é que podemos encontrar a inspiração no Brasil mesmo. Compartilho com vocês duas experiências nacionais: uma do grupo Boticário e outra de lavra própria.

A inovação em gestão do Boticário ocorreu com seus distribuidores, os franqueados, e não com fornecedores, e foi contada por seus líderes Miguel Krigsner e Artur Grynbaum no palco da HSM ExpoManagement 2014. Preocupados com governança e com a estratégia de longo prazo das franquias, eles criaram o primeiro programa de sucessão de franqueados do mundo: O Futuro em Nossas Mãos. Esse programa auxilia franqueados a escolherem seus sucessores, por meio de palestras e consultorias especializadas, e é patrocinado pelo franqueador, já que os franqueados talvez não tenham nem visão nem condições para bancá-lo.

O Artur compartilhou alguns princípios do programa, como o de que ele ensina a aproveitar a experiência do franqueado inicial, dando-lhe um novo e relevante papel. “Sucessão bem feita faz com que as pessoas pioneiras assumam outros papeis; a interação entre quem entra e quem sai é o que faz o negócio crescer”, disse o CEO do Boticário na ocasião.

Minha história aconteceu quando fui executivo de uma grande rede de varejo. Tive a oportunidade de fazer uma inovação em gestão de supply chain ao liderar projetos de desenvolvimento dos nossos principais fornecedores. O objetivo é que eles fossem mais eficientes em seus processos, construíssem uma cultura de planejamento de longo prazo e aperfeiçoassem a gestão financeira e de fluxo de caixa. Em paralelo, trabalhei internamente para que nós nos comunicássemos melhor com esses fornecedores, construindo uma relação de confiança e aprendizado contínuo.

Os resultados foram muito significativos, na confiabilidade de fornecimento, na qualidade dos produtos e na geração de mais venda$$$.

Senti na pele a interdependência entre o varejo e seus fornecedores e aprendi que uma como saúde, automobilístico e construção, apoiando no desenvolvimento de sua cadeia de valor.supply chain forte, capacitada e realmente parceira constitui um diferencial competitivo poderoso para uma empresa.

Isso vale ainda mais em um contexto adverso como vivemos hoje e não se aplica só ao varejo, naturalmente. Nós da HSM temos dialogado e apoiado empresas líderes em setores

Assim, estou convencido de que desenvolver a supply chain é uma das maiores inovações que as organizações brasileiras podem fazer se querem ser competitivas.

Depois dela, poderemos pensar em uma segunda geração de inovação em gestão de supply chain no futuro, como seria ter uma cadeia exclusiva para lançamentos de produtos ou várias cadeias que permitam fugir da volatilidade de preços, combinando membros fornecedores estrangeiros e brasileiros. E certamente poderemos perder o medo da economia cíclica.

É possível pensar tão fora da caixa para supply chains no Brasil? Eu repetiria Obama em Cuba: ”sí, se puede”.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]

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Empreendedorismo

Provocações de um empreendedor ético e estético

[vc_row][vc_column][vc_column_text]Hoje conhecido pelas casas noturnas e restaurantes e por seu protagonismo em levantar locais de São Paulo antes degradados, o argentino radicado no Brasil Facundo Guerra é formado em engenharia de alimentos, tornou-se gerente da AOL aos 20 e poucos anos, fez mestrado e doutorado em ciência política e, aos 30 anos, se viu desempregado e com uma trajetória tão errática que mal conseguia rascunhar um currículo. “Me vi sem emprego aos 30 anos, não era mais engenheiro, não era jornalista. Não era nada”, contou ao se apresentar à plateia do Fórum de Liderança e Alta Performance, realizado pela HSM nos dias 17 e 18 de maio.

Abstêmio e sem qualquer relação com a noite, ele resolveu empreender e começou abrindo o Vegas, casa noturna que marcou o início da recuperação da região central da rua Augusta, hoje conhecida como Baixo Augusta. Hoje, tem quase dez empreendimentos e outros oito projetos em andamento, sempre com equipes muito enxutas.

Em sua apresentação, ele falou sobre o novo perfil de empreendedores que vem surgindo, em função das mudanças radicais por que passa o capitalismo. “O capitalismo atual é autoral, transestético. Conheço várias pessoas que estão abandonando a frente de grandes corporações para ser barista. São os pós-luditas, pessoas que, como eu, passavam a maior parte do tempo em callsque não levavam a nada, tentando proteger o próprio cargo e ascender, mas sem realmente investir no produto ou no cliente.”

Provocador, Guerra afirmou: “A corporação é uma corte, onde o CEO é rei. Se tirarmos a energia gasta dentro da corporação voltada para as aparências, o ganho de efetividade será tremendo”.

Hoje ele tem mais de 400 colaboradores e construiu um grupo totalmente sem hierarquias, onde o garçom pode tomar decisões financeiras em um momento de pressão e ele recolhe o lixo quando necessário. “Não sou comunista, mas para mim o lucro é secundário. E garanto que a satisfação é muito maior. O que faço hoje é entregar uma visão ética, estética – estou me expressando em visão de mundo, de uma forma que transcende o dinheiro. Impactar a sua indústria é tão ou mais importante do que galgar posições.”[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]