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6 práticas recomendadas para trabalho remoto por equipes de desenvolvimento de software ágil

As equipes de desenvolvimento de software Agile prosperam na colaboração e na interação dinâmica. Pensando nisso, a Gartner formulou um report com seis recomendações práticas para manter suas equipes eficazes e engajadas enquanto estiverem remotas. E nós trazemos os principais pontos para você.

Em 2020, a mudança repentina para o trabalho remoto criou preocupação entre a engenharia de software e os líderes de aplicativos de que a velocidade de desenvolvimento sofreria.

As equipes de desenvolvimento ágil são inerentemente auto-organizadas e adaptáveis ​​às mudanças, mas os profissionais técnicos de aplicativos devem manter uma forte cultura de equipe de colaboração próxima, ciclos de feedback e interação dinâmica para permanecerem eficazes.

Peter Hyde, diretor analista sênior da Gartner, conversou com os clientes da Gartner para definir seis práticas recomendadas para manter as equipes de desenvolvimento de software remotas eficazes e bem-sucedidas. Este artigo recapitula os pontos-chave, editados para concisão e clareza.

Mudança para trabalho remoto: como as equipes de desenvolvimento estão se adaptando?
A mudança repentina para o trabalho remoto foi inesperada, mas foi surpreendentemente bem implementada na maioria dos casos. Depois de meses de trabalho remoto, vamos ver o progresso feito pelas equipes de desenvolvimento remotas.

Um relatório publicado recentemente sobre 50 equipes remotas de desenvolvimento ágil mostrou resultados mistos:

  • 92% das equipes estão escrevendo mais código em uma média de 10%, o que parece bom.
  • Infelizmente, 63% das equipes estão lançando com menos frequência, com o número total de lançamentos caindo preocupantes 21%.
  • Além disso, o tamanho médio do lançamento aumentou em 64%, aumentando o risco e o tempo para valorização.

Portanto, antes da pandemia de COVID-19, tínhamos lançamentos pequenos e frequentes e éramos muito ágeis. Agora temos lançamentos grandes, pouco frequentes e de alto risco. Essa não é a situação ideal para equipes ágeis e remotas recentemente.

Essa mudança é agravada por um aumento sério de 45% no tempo de ciclo, um aumento de 7% em defeitos e problemas de produto e qualidade diminuída, conforme evidenciado por um aumento de 6% na rotatividade de código.

Essas condições negativas foram criadas pela transição abrupta para equipes de trabalho remotas sem a necessária preparação, treinamento e infraestrutura.

As equipes remotas de software ágil devem enfrentar estes desafios:

  • Como podemos corrigir essa tendência preocupante?
  • Como oferecemos suporte a equipes ágeis totalmente remotas?
  • Como usamos nossa agilidade existente para abraçar a nova situação e prosperar?

Criando um ambiente de trabalho remoto produtivo
Para desenvolver uma equipe de trabalho remota eficaz e eficiente, aqui estão seis práticas recomendadas pela Gartner:

1- Reveja a situação.
2- Envolva-se como uma equipe.
3- Mantenha o ímpeto.
4- Promova a abertura.
5- Aproveite a tecnologia.
6- Evolua as práticas da equipe.

Etapa 1: analise a situação
Primeiro, analise a situação da sua equipe remota. Como perdemos os benefícios da localização, em que a interação constante, o emparelhamento fácil e as conversas mais frias auxiliam o trabalho em equipe, precisamos abordar a colaboração de outras maneiras. Várias abordagens eficazes que você pode usar para definir o tom para sua equipe em um ambiente repentinamente remoto são:

  • Organize uma videoconferência de 60 minutos com sua equipe para descrever como você se comunica e colabora ao trabalhar remotamente, evolua a cultura de sua equipe para resolver desafios remotos e adaptar a maneira como você trabalha.
  • Faça uma videoconferência de 30 minutos com o seu product owner para alinhar a equipe com o produto, visão e estratégia.

Essas videoconferências ajudam a capacitar uma equipe ao concordar com novas maneiras de trabalhar e reforçar o propósito.

Etapa 2: se envolva com sua equipe de trabalho remoto
O trabalho remoto é uma habilidade que requer tempo e esforço para ser desenvolvida. A videoconferência é uma ótima maneira de se envolver com sua equipe. Quantas vezes você já participou de uma videoconferência com a câmera desligada, o microfone sem som, verificando seu e-mail, trabalhando em um documento separado ou possivelmente fazendo uma xícara de chá?

Existem regras simples para a etiqueta de videoconferência, incluindo:

  • Estar presente. Se você acha que a reunião não tem valor para você, recuse o convite. Se você comparecer, fique atento e deixe sua câmera ligada.
  • Seja humano. Não se preocupe que seus filhos, outras pessoas significativas ou animais de estimação invadam sua imagem. Bem-vindo, pois mostra que você é humano e enfrenta os mesmos desafios que todos os outros. Fique no modo mudo se estiver preocupado com interrupções.
  • Faça parte da equipe. Se for uma chamada de equipe, não silencie. Os membros da equipe querem ouvir feedback. Mantenha os almoços da equipe ou drinques após o trabalho na programação para manter a cultura da equipe – e deixe sua câmera e microfone ligados, coma na chamada e convide sua família para dizer olá.

Aprimore sua cultura de trabalho remoto
A cultura é frequentemente vista como uma barreira para a colaboração efetiva, e isso se torna mais desafiador quando se trabalha remotamente. As empresas que priorizam a cultura são fundadas com uma visão de sua cultura futura desejada, então, aqui estão algumas maneiras de melhorar sua cultura de trabalho remoto:

  • Reavalie a cultura da sua organização por meio das cinco dimensões do prisma da cultura Gartner.
  • Objetivo: Por que fazemos as coisas que fazemos.
  • Regras: O que é esperado ou permitido.
  • Identidade: Quem pensamos que somos em relação aos outros.
  • Segurança: como ajudamos uns aos outros a ter sucesso.
  • Medidas: o que valorizamos e em que prestamos atenção.
  • Facilite um breve workshop da equipe para avaliar os valores da sua empresa e alinhar o trabalho a esses valores.
  • Aja da maneira que você gostaria de ver. Cultura é o que você diz e o que faz.
  • Chegue a um acordo sobre valores e um estatuto de equipe para orientar a conduta e fornecer estímulos comportamentais.
  • Demonstre liderança cultural pessoal, comprometendo-se a seguir esses valores orientadores todos os dias.

Etapa 3: mantenha a dinâmica de sua equipe remota
Como equipes de desenvolvimento, devemos continuar a agregar valor enquanto trabalhamos remotamente, e isso pode exigir alguns ajustes no processo. Pegue uma equipe scrum como exemplo. O gráfico a seguir ilustra alguns ajustes que você pode fazer para ser inclusivo, construir confiança e garantir que todos sejam ouvidos.

De centrado no cliente a obcecado pelo cliente
Às vezes esquecemos que o motivo pelo qual fazemos o trabalho é para resolver um problema para nossos usuários finais. Trabalhar remotamente adiciona outra barreira entre as equipes de produto e as pessoas a quem dão suporte.

Para resolver isso, devemos nos concentrar em ajudar as pessoas que usam nossos produtos a resolver seus problemas. Centrado no cliente é um ótimo estilo, mas ser obcecado pelo cliente é como podemos ter sucesso. Aproxime-se dos seus clientes, compreenda o trabalho que desejam realizar e ajude-os a realizá-lo.

Use o mapeamento de jornada para entender como seu sistema é usado no mundo real e como priorizar seu trabalho de desenvolvimento para maximizar o valor produzido. Devemos continuar com esse foco no cliente em nossa estratégia de produto com pesquisas de mercado precisas e uso rápido de validação.

Etapa 4: Promova a abertura e a transparência em suas equipes remotas
Devemos construir confiança em nossas equipes remotas com base na compreensão e respeito mútuos. Incentive a abertura com almoços remotos semanais e intervalos virtuais para café. Discuta a vida cotidiana, desenvolva empatia, estabeleça conexões e seja claro sobre suas intenções e raciocínio.

Promover a abertura e criar transparência gera confiança, o que permite aos membros da equipe correr riscos, admitir erros, confiar uns nos outros e melhorar juntos.

  • Seja compreensivo e compreensivo ao trabalhar com sua equipe, mas não valorize a educação em vez do progresso.
  • Desafie comportamentos que entrem em conflito com seu acordo de trabalho remoto e destaque os problemas potenciais no início para evitar que o ressentimento se acumule com o tempo.
  • Comunique-se abertamente. Não existe supercomunicação durante o trabalho remoto. Use responder a todos nos e-mails da equipe e faça perguntas em sua ferramenta de colaboração para que todos possam contribuir.

Embora remotos, também devemos continuar a validar nosso trabalho com clientes reais. O feedback rápido é essencial para permitir que as equipes ágeis tomem decisões rápidas e se concentrem nos recursos certos.

Com os desafios dos testes de usuários presenciais, devemos contar com soluções de tecnologia para fornecer os mesmos resultados. Videochamadas com Zoom e Webex, pesquisas com Typeform e SurveyMonkey e testes de usabilidade com UserTesting.com e UsabilidadeHub são formas de receber feedback rápido.

Todos na equipe remota devem estar envolvidos no teste do usuário para criar um entendimento compartilhado e uma melhor experiência do produto.

Etapa 5: Aproveite a tecnologia para equipes remotas eficazes
O trabalho em equipe remoto eficaz requer estreita colaboração em vários canais abertos com indivíduos movendo-se habilmente entre as ferramentas de tecnologia remota de suporte.

Desenvolver bons hábitos de comunicação e colaboração é um ótimo começo, mas as equipes remotas devem criar um espaço de equipe virtual compartilhado para ter sucesso. Combine as ferramentas de colaboração com os comportamentos desejados para criar um conjunto de ferramentas comum, formar um senso de comunidade e manter a confiança por meio da conexão da equipe.

Compreender a sua tecnologia de trabalho remoto
Compreenda as opções disponíveis com seu conjunto de ferramentas atual. Identifique ferramentas que podem apoiar a maneira como sua equipe trabalha, priorizando as interações face a face. A tecnologia raramente é a resposta, mas fornece a plataforma certa para permitir conversas.

Mudança para o desenvolvimento hospedado na nuvem
Mudar para ambientes de desenvolvimento hospedados em nuvem aumenta a agilidade e resiliência da equipe por meio de ambientes flexíveis, compartilhados e sempre disponíveis.

Ambientes de desenvolvimento totalmente hospedados em nuvem oferecem recursos de código, construção, teste e depuração. As equipes que já mudaram para um ambiente de desenvolvimento hospedado na nuvem estão percebendo o valor de mudar para o trabalho remoto.

Evite correr para o espaço da ferramenta e comprar a primeira ferramenta que parecer atender às suas necessidades. Trabalhe com sua arquitetura e grupos de ferramentas para testar e adotar ambientes de desenvolvimento baseados em nuvem que permitem o desenvolvimento colaborativo.

Trabalhe com sua equipe de infraestrutura para entender quais serviços podem ser movidos para a nuvem pública, híbrida ou privada. Avalie como essa mudança alterará as formas de trabalhar de sua equipe.

Etapa 6: Evolua as práticas de sua equipe remota
Finalmente, você deve evoluir as práticas de sua equipe remota.

O processo ágil é construído sobre os três pilares do processo empírico: transparência, fiscalização e adaptação. Devemos usá-los para desenvolver continuamente nossas práticas de trabalho para melhorar os resultados que produzimos para nossos clientes.

Mudanças disruptivas são estressantes. Mantenha as linhas de comunicação abertas com suas equipes remotas, agende individualmente, verifique as pessoas – mas, acima de tudo, seja gentil com você mesmo e com os outros.

A modernização de seu processo deve ser acompanhada por uma mudança na maneira como você organiza seu trabalho. É improvável que seus clientes se importem com seu processo ou produto – eles estão mais preocupados em resolver seus desafios e realizar seu trabalho. Seu produto terá mais chances de sucesso se estiver alinhado com seus valores e fornecer a melhor maneira de atingir seus objetivos.

Essas seis práticas recomendadas da estrutura de equipe remota podem ajudá-lo a reavaliar como ajudar os funcionários remotos a permanecerem eficazes. Essa estrutura provou ser bem-sucedida no suporte a equipes de desenvolvimento de produtos remotos e na melhoria de como operam.

O que vem por aí para trabalho remoto e modelos de trabalho?
Não espere um retorno para sua organização pré-pandêmica. COVID-19 tem sido o único impulsionador mais significativo da transformação digital deste século.

Ao prever mudanças pós-pandêmicas, considere as necessidades de pessoas, processos, tecnologia e produtos. A maioria das pessoas está trabalhando remotamente por necessidade, mas isso logo mudará para um modelo híbrido mais complexo de trabalhar em casa e viajar para o escritório para uma colaboração mais próxima.

Devemos revisar essa situação dinâmica regularmente para garantir que estamos aproveitando ao máximo as oportunidades disponíveis. Sempre comece com seu pessoal, fale com eles regularmente para estabelecer uma conexão e apoiá-los no que for necessário.

  • Revise seus processos. Procure atritos com o trabalho remoto e colabore para resolver esses problemas.
  • Reavalie suas necessidades de tecnologia. Entenda o que mais é necessário para tornar o trabalho remoto bem-sucedido e avalie sua tecnologia remota para garantir que você está gastando seu tempo e dinheiro no trabalho certo.
  • Para os membros da sua equipe e colegas, seja a mudança que você deseja ver. Colabore positivamente, seja solidário e crie uma equipe capacitadora.

O processo de sua equipe remota não está definido em pedra, então mude-o até que funcione. Em seguida, altere novamente até que esteja melhor e continue fazendo isso.

Permita que a tecnologia o capacite. Automatize o trabalho enfadonho, melhore a riqueza de suas interações e torne o trabalho divertido.

Lembre-se de que nossos modelos de trabalho devem mudar, então seja implacável no corte de trabalhos que não agreguem valor e foque em produzir o melhor serviço possível para seus clientes.

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Pesquisa Pulse PwC traz raio-X do empresariado norte-americano para o pós-Covid

Embora muitas empresas tenham encontrado maneiras de prosperar sem voltar aos padrões anteriores ao COVID-19, elas continuam preocupadas com os efeitos persistentes da pandemia sobre a força de trabalho e suas comunidades. É o que aponta a Pesquisa Pulse 2021 da PwC, que traz dados muito interessantes que compartilharemos com você. Por exemplo, 29% dos executivos norte-americanos de alto escalão entrevistados disseram que retomar as viagens de negócios é muito importante, bem abaixo dos 52% que acreditam que suas perspectivas estão associadas ao ritmo de reabertura de escolas. Menos de um terço dos executivos está otimista de que os EUA pode fechar as brechas sociais e econômicas que se tornaram mais aparentes no ano passado.

Oitenta e três por cento de todos os líderes empresariais dos EUA esperam aumentar as receitas este ano. Esse é um salto significativo em relação ao ano passado, quando apenas um quarto dos líderes financeiros esperavam crescimento. Parte desse otimismo vem dos US $ 1,9 trilhão em dinheiro de alívio da COVID-19 que está fluindo para a economia – assim como o rápido lançamento de vacinas está reduzindo as restrições às atividades econômicas.

Com uma consciência aguda de seu próprio papel em reiniciar o trabalho e a vida em 2021, após um ano devastador, muitos líderes empresariais estão tomando medidas concretas. No topo da agenda de negócios está o apoio e o fortalecimento de uma força de trabalho cansada da pandemia e o aumento da confiança entre todas as partes interessadas. Essa pesquisa foi conduzida de 8 a 12 de março, com respostas de 732 executivos seniores em funções de diretoria executiva e diretoria corporativa. Eles compartilharam o que é mais importante para suas empresas prosperarem em uma economia pós-pandemia e suas estratégias para o sucesso em 2021.

O que os executivos consideram mais importante para impulsionar a recuperação dos negócios pós-pandemia

1- Uma força de trabalho mais qualificada e rejuvenescida: Mais da metade dos líderes empresariais pesquisados ​​consideram as questões de pessoas, como disponibilidade de talentos com habilidades técnicas (59%) e apoio a funcionários esgotados (55%), como muito importantes para o sucesso desta ano. Quase o mesmo número (52%) atribui grande importância ao que eles não podem controlar, como reabertura de escolas. Em comparação, voltar aos velhos hábitos (por exemplo, viagens de negócios e eventos presenciais) importa muito menos.

2- Agilidade da cadeia de suprimentos para atender aos choques de demanda e políticas: Reduzir interrupções na cadeia de suprimentos à medida que a demanda do consumidor aumenta será muito importante este ano para quase metade desses líderes de negócios (49%). A pandemia acelerou os investimentos em tecnologia nas cadeias de suprimentos, e as empresas agora irão se concentrar em recursos como detecção e previsão de demanda. Mudanças nas políticas, como a recente Ordem Executiva do Presidente Biden sobre as cadeias de suprimentos da América – para revisar as vulnerabilidades nos suprimentos dos EUA de tecnologias, metais e produtos farmacêuticos essenciais – também estão influenciando as estratégias para melhorar a resiliência.

3- Estratégias ESG para aumentar a confiança e a transparência: com o aumento dos gastos do consumidor, 44% dos líderes de negócios estão priorizando a construção da confiança com os clientes, seguidos por 27% que classificam os funcionários como seu principal grupo de interessados ​​neste ano. Manter – e aumentar – a confiança conquistada durante a pandemia tornou-se fundamental. Isso significa melhorar o desempenho dos negócios em fatores ambientais, sociais e de governança (ESG), além do desempenho financeiro, e contar essa história para as partes interessadas. Os líderes empresariais estão aprimorando o treinamento e a geração de relatórios sobre diversidade e inclusão (D&I), além de buscar investimentos relacionados a ESG.

4- Preparando-se para a legislação potencial de aumento de impostos: Com o American Rescue Plan Act de 2021, o presidente Biden e os democratas demonstraram sua capacidade de promulgar legislação significativa usando procedimentos de reconciliação orçamentária. Provavelmente antecipando uma ação potencial no próximo plano Build Back Better mais amplo de Biden, 56% de todos os entrevistados e 75% dos líderes tributários estão modelando os impactos potenciais de uma mudança na taxa de imposto. Mais da metade dos líderes empresariais e tributários (51% e 55%, respectivamente) também estão intensificando o planejamento tributário para a criação de valor e gestão de riscos.

Modelos híbridos de força de trabalho irão construir bem-estar e flexibilidade para os funcionários
Para as empresas, a oferta de trabalhadores qualificados e saudáveis ​​está em risco no momento em que a demanda do consumidor se recuperar e a economia estiver pronta para se recuperar. Uma força de trabalho renovada, equipada com habilidades técnicas e comerciais, é crítica para prosperar. Mais da metade dos líderes empresariais estão agindo para garantir talentos com habilidades técnicas. Paralelamente, eles intensificarão o apoio aos funcionários estressados ​​e esgotados que vêm conciliando a insegurança no trabalho com as demandas da família no último ano. Essas ações são muito mais importantes do que retornar às velhas formas de trabalho, como viagens de negócios ou mais apoio governamental.

À medida que as empresas traçam suas trajetórias de crescimento, elas não têm pressa em trazer as pessoas de volta ao escritório. Em vez disso, eles estão criando modelos de trabalho híbridos para atender às necessidades dos funcionários e, ao mesmo tempo, ajudar as empresas a se fortalecerem. Algumas ações temporárias tomadas rapidamente durante a crise vieram para ficar – principalmente, o trabalho remoto está se tornando permanente para funções adequadas e investimentos em ferramentas digitais estão sendo feitos para ajudar a força de trabalho a ter sucesso em ambientes virtuais de trabalho. As empresas também estão repensando suas pegadas imobiliárias para permitir experiências mais colaborativas dos funcionários e, ao mesmo tempo, reduzir custos.

O desafio para os líderes é sustentar essas melhorias e, ao mesmo tempo, abordar as áreas em que as empresas falharam. Quase 3 milhões de mulheres abandonaram a força de trabalho no ano passado, mas apenas 42% dos líderes empresariais veem sua reentrada como muito importante para sua capacidade de prosperar. A reabertura de escolas por si só não resolverá esta crise de força de trabalho. Recentes pesquisas da PwC sobre a força de trabalho mostram que as mulheres de 35 a 44 anos têm lutado muito mais do que outros segmentos da força de trabalho. A maneira como as empresas lidam com o impacto desproporcional da pandemia sobre as mulheres conforme a economia se recupera afetará não apenas o crescimento da carreira das mulheres, mas também o moral dos funcionários, as metas de D&I e o desempenho dos negócios.

Ações para os negócios

  1. Conquiste a confiança dos funcionários para envolvê-los na qualificação: A ansiedade dos funcionários quanto à automação e à perda de empregos pode prejudicar a produtividade no local de trabalho e impedir as estratégias de crescimento. É importante agora se comprometer com os investimentos na força de trabalho e comunicar o caso de negócios para a qualificação. Os funcionários desejam aumentar sua produtividade e empregabilidade, e ajudá-los a entender quais habilidades precisam para construir suas carreiras pode tranquilizá-los e capacitá-los. Concentre-se não apenas nas habilidades técnicas, mas na capacidade das pessoas de lidar com a mudança. Uma cultura de flexibilidade e aprendizagem contínua, juntamente com ferramentas personalizáveis ​​para atender às necessidades das pessoas, podem contribuir para aumentar a confiança e a segurança em novas formas de trabalho.
  2. Incorpore descanso e recuperação às formas ágeis de trabalhar: Muitas empresas descobriram que pequenos grupos de funcionários que colaboram em equipes virtuais ou híbridas são capazes de inovar em sprints curtos. À medida que essas formas ágeis de trabalhar se tornam mais permanentes, é tão importante construir tempo para descanso e recarga. O conceito de flexibilidade deve evoluir para incluir programação dinâmica e mais opções, incluindo tempo para desligar as telas. Sinta o pulso dos funcionários por meio de pesquisas regulares e ofereça mais benefícios e opções de flexibilidade para que os indivíduos possam fazer escolhas que funcionem para eles. Continue a personalizar os benefícios para atender aos funcionários onde eles estão, conforme os planos de retorno ao trabalho tomam forma, como, por exemplo, fornecer opções de transporte seguras para os funcionários que voltam ao escritório.

A recuperação do crescimento econômico e do progresso social
A pandemia e o movimento de justiça social destacaram as lacunas entre o crescimento econômico e a igualdade e inclusão social. Agora, à medida que a recuperação econômica se firma, os líderes empresariais reconhecem a necessidade de liderar uma reconexão do crescimento com o progresso social. Muitos estão adotando estratégias ESG para alcançar um crescimento mais justo e sustentável enquanto geram lucro para seus negócios.

Essa pesquisa reforça o que sabemos: as empresas estão em diferentes estágios de vinculação de todos os elementos, de ESG a relatórios consolidados, e uma estratégia mais ampla. Cinquenta e seis por cento dos líderes de negócios estão planejando aumentar o treinamento de D&I e quase metade (49%) está aumentando os relatórios de D&I este ano. E 39% também estão considerando negócios e investimentos relacionados a ESG, sinalizando um pivô em direção a modelos de negócios mais resilientes ao clima à medida que aumenta a pressão de consumidores, investidores e do governo Biden.

Ações para os negócios

  1. Análises mais rigorosas da interconexão dos fatores E, S e G: As empresas que se preparam para sistemas e dados ESG de nível de investidor e digitalmente amigáveis ​​devem ter em mente que as forças de mercado e as políticas continuarão a empurrá-las para análises mais rigorosas do intersecções entre fatores ASG. O governo Biden, por exemplo, está fazendo da justiça ambiental um ponto focal de suas políticas climáticas. Os investidores também estão mais sintonizados com as conexões entre os fatores ambientais e sociais. Considere o crescimento de vínculos de sustentabilidade com objetivos amplos, como financiar operações de baixo carbono e, ao mesmo tempo, apoiar melhores condições de trabalho para a força de trabalho.
  2. Incorpore o ESG à estratégia de negócios da empresa: Mais e mais investidores estão avaliando o impacto do ESG nos valores dos ativos. As firmas de PE, por exemplo, estão intensificando seu foco em ESG com estratégias do tipo “compre sujo e barato, venda limpo e caro”. Com o ESG se tornando uma questão importante para os compradores, os vendedores que estão ficando para trás correm o risco de deixar valor na mesa. A devida diligência ESG abrangente tornou-se crítica para negociar os termos certos para um negócio.
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O X da gestão deve ser o novo normal das empresas

Em 1995, o engenheiro elétrico e cientista Don Norman foi contratado para a área de P&D da Apple e pediu para ser chamado de “Arquiteto da Experiência do Usuário”. Três anos mais tarde, surgiu o termo Economia da Experiência, sucessora da economia de serviços. Nela, as empresas precisam criar eventos memoráveis para seus clientes até que a memória em si vira o produto. Quanto mais elaborado, mais viável cobrar pela transformação causada pela experiência.

Preocupar-se com o design das coisas não é exatamente novidade, mas a popularização do conceito de UX (User Experience) colocou o cliente no centro do desenvolvimento de qualquer produto ou serviço, especialmente na área de tecnologia.

Com o tempo, os preceitos da experiência se espalharam pelos demais departamentos da empresa. No livro “The Future of Work”, o analista Jacob Morgan descreve a Employee Experience (EX) como a capacidade de dar ao colaborador o ambiente de trabalho que ele quer, os instrumentos de que necessita e uma cultura da qual tem orgulho.

O racional é: empregados felizes, clientes felizes. Reportagem na Harvard Business Review indicou que companhias com ótimo desempenho em UX possuem 1,5 vez mais colaboradores engajados. Sem engajamento do corpo de funcionários, as organizações dificilmente atingem a excelência em produtos ou serviços.

O processo de transformação digital acelerado pela pandemia fez a tecnologia se incorporar ao core business das empresas, tornando a busca pelo atendimento aos requisitos de UX cada vez mais importante, inclusive para o RH, onde é bastante recente, sobretudo no Brasil.

Em um país com 13,4 milhões de desempregados em 2020, segundo o IBGE, a preocupação das empresas com a experiência dos colaboradores pode, à primeira vista, soar como social washing (ação de marketing para vender uma imagem irreal de sustentabilidade social).

Mas com negócios de todos os setores dependendo cada vez mais de tecnologia e dados, existe um déficit de mão de obra especializada da ordem de 260 mil vagas. Para se manterem competitivas, as empresas não podem medir esforços para atrair e reter os talentos mais qualificados.

Pesquisa realizada no Brasil pela multinacional Robert Walters, especializada em recrutamento, indica que a procura por desenvolvedores, um dos profissionais mais requisitados atualmente, disparou 169% em 2020. O desenvolvedor é responsável por criar e integrar sistemas.

De acordo com a pesquisa, há entre 11 mil e 19 mil vagas de desenvolvedores e engenheiros de software no país abertas por falta desses profissionais.

Mas a mudança proposta pelo EX é mais profunda que a eventual demanda por um determinado perfil de profissional.

Conhecer os desejos e dores daqueles que trabalham para atender o consumidor final exige mais que questionários burocráticos e padronizados feitos pelas áreas de RH. É preciso realmente mudar a cultura das organizações e trazer o colaborador para o centro do palco, lugar que passa a dividir com o cliente.

Minha empresa virou app?

O caminho natural para cumprir a promessa de dar visibilidade ao colaborador é aplicar as metodologias de UX para engajar as equipes, atrair e reter talentos. Sua empresa precisa ser vista como um produto, uma ideia também para eles. Os esforços por uma boa reputação da marca junto ao mercado e aos consumidores deve ser estendida também para quem pode ajudar a torná-la mais forte.

Construir uma boa EX em uma empresa não passa necessariamente por criar uma decoração hype ou encher os funcionários de mimos extravagantes como no Vale do Silício. Muitas vezes está mais relacionada com entender a necessidade do indivíduo por flexibilidade de horário ou ter um gerente de bem estar para individualizar planos e garantir que todos possam ser a melhor versão de si mesmos a cada dia.

Não adianta pressupor motivos ou generalizá-los. As análises devem ser baseadas em dados. Sabe a máxima “a culpa não é do usuário”? Na perspectiva de EX, não se pode jogar a culpa no colaborador. Se ele tiver dificuldades, talvez a organização tenha colocado obstáculos em seu caminho, não oferecendo uma atmosfera employee friendly. Se ele não se encaixar no negócio, talvez seja porque nem faça parte do público-alvo da empresa.

Um exercício prático é considerar cada perfil de vaga como um produto. A organização tem que entender a fundo qual problema esse produto vai solucionar interna (na empresa) e externamente (no mercado).

Assim, pode-se aplicar pesquisas qualitativas e quantitativas com potenciais colaboradores para entender as reais necessidades, o que buscam na vaga, quais seus medos, dores e esperanças. Cabe à empresa identificar os principais gatilhos para atrair novos talentos e ainda realizar um benchmark da concorrência. Em seguida, como manda a cartilha de UX, é necessário testar e mensurar os resultados.

A metodologia traz outras vantagens: fortalece a cultura organizacional, melhora o clima da empresa, aumenta a acessibilidade dos colaboradores, reduz a rotatividade, amplia o engajamento, diminui os erros e melhora a comunicação interna. Se ouvir o cliente permite um produto melhor, conhecer os colaboradores turbina a performance da empresa.

O CXO

A entrada dessa nova mentalidade é reflexo também de uma mudança de gestão, que incorporou o “X” no chamado C-Level. Um CXO (Chief Experience Officer) deve ser responsável não só pela experiência geral dos produtos, mas também por trazer o UX Design para as reuniões de diretoria.

No mundo das gigantes tecnológicas globais, a migração do “X” começou há alguns anos. O Airbnb contratou um vice-presidente de EX, em 2016, e transformou seu antigo RH em um novo departamento, o Employee Experience Department, para focar na “saúde e felicidade da empresa”. A Adobe criou um só time dedicado a Customer and Employee Experience.

A Covid-19 apressou essa tendência. De acordo com estudo do Gartner, 70% das organizações que utilizam sistemas de gerenciamento de trabalho colaborativo vão registrar equipes com desempenho significativamente melhor em 2022.

Ainda segundo o estudo, em 2023 menos de um terço dos trabalhadores digitais vão selecionar o escritório como seu local de trabalho e, em 2024, apenas 25% das reuniões serão presenciais, contra mais de 60% atualmente.

Com a nova realidade do trabalho remoto, a preocupação com a experiência dos colaboradores ganhou urgência. A filosofia “omnichannel” de integração entre os canais de comunicação, físicos ou digitais, para aprimorar a experiência do usuário, passou a ser indispensável também para o colaborador.

No caso da NovaHaus, que trouxe o UX para o C-Level, as reuniões online e apresentações de projetos para clientes tornaram-se verdadeiras experiências multimídia.

São novos tempos e as empresas precisam ver o colaborador também como usuário e trabalhar para tornar a jornada de cada um mais prazerosa, otimizada e eficiente. Gera bem-estar, que gera produtividade, que gera resultado. Esse é o X da gestão.

Filipe Acosta é CXO da NOVAHAUS

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Futuro do trabalho: a inovação não virá da produtividade e da eficiência dos times

Se você já praticou canoagem em corredeiras, conhece a sensação estimulante de fazer curvas fechadas para evitar rochas; mudar de direção a cada poucos segundos; e confiar em sua equipe totalmente encharcada e cheia de adrenalina, enquanto atravessam correntes violentas. Poucos navegaram nos traiçoeiros fluxos da Covid-19 com tanta habilidade quanto Eric Yuan, CEO do Zoom, a agora onipresente empresa de tecnologia de videoconferência. O Zoom foi fundado em 2011, quando o mercado de videoconferência já estava em plena atividade. Naquele mesmo ano, a Microsoft comprou o Skype por US $ 8,5 bilhões. Quatro anos antes, a Cisco, a gigante das redes de internet, comprou a WebEx, outra empresa líder de videoconferência, por US $ 3,2 bilhões. No entanto, quando o mundo entrou em quarentena, empresas e escolas foram realocadas para salas de estar e todos passaram a “fazer zoom”.

Embora Yuan e sua equipe tenham treinado respostas a desastres naturais antes de abrir o capital em 2019, eles nunca imaginaram que enfrentariam um aumento desse tamanho na demanda. Mas eles se adaptaram: os data centers do Zoom foram configurados para lidar com picos de tráfego de 10 a 100 vezes o normal, diz Yuan. A empresa não perdeu o ritmo quando, da noite para o dia, todos perceberam que precisavam de uma ferramenta como o Zoom para conectar seu pessoal. No início da pandemia, 343.000 pessoas baixaram globalmente o aplicativo Zoom, em comparação com 90.000 pessoas, apenas dois meses antes, de acordo com a empresa de inteligência móvel Apptopia. Isso é quase quatro vezes mais downloads em um único dia. Com equipes de engenharia em todo o mundo, o Zoom conseguiu monitorar remotamente seus sistemas 24 horas por dia.

O trabalho dos líderes empresariais hoje pode ser semelhante a navegar em águas imprevisíveis, turbulentas, lotadas e até perigosas. Como John Seely Brown (JSB), ex-co-presidente do Center for the Edge da Deloitte, nos lembrou, “estamos vivendo em um mundo de águas bravas. É um mundo que está se movendo rapidamente de maneiras muitas vezes surpreendentes e imprevistas. ” Como um caiaque em corredeiras, os líderes empresariais devem aprender a ler habilmente as correntes e perturbações do contexto ao seu redor, “interpretando os fluxos, ondulações e corredeiras da superfície pelo que eles revelam sobre o que está abaixo da superfície.”

Navegar nas corredeiras também envolve bater ocasionalmente nas rochas ou virar. Yuan, o empresário, enfrentou esses desafios no início da quarentena, incluindo violações de segurança e privacidade. Ele respondeu reconhecendo os problemas e trabalhando mais para resolvê-los. Ele também aprendeu mais sobre sua base de clientes, sempre um foco principal. O cliente Zoom típico era o diretor de TI de uma empresa que havia sido apresentado à funcionalidade do produto, incluindo recursos de privacidade. Com a pandemia, vieram muitos usuários de primeira viagem que não se importaram em postar nas redes sociais uma visualização de galeria de uma chamada da Zoom, que eles não perceberam que incluía sua sala de reunião e senha. De repente, surgiram reclamações de “bombardeio de zoom”, com estranhos interrompendo chamadas de videoconferência. Yuan e sua equipe perceberam rapidamente que a crise da Covid-19 trouxe uma base de usuários diferente para seu produto, que não conhecia os recursos de segurança do Zoom. Como resultado, o Zoom mudou para se concentrar em “como torná-lo mais fácil para os usuários inexperientes”, explica Yuan. “Mudamos nossa prática.”

As empresas preparadas para prosperar no mundo das corredeiras de hoje e no futuro mundo do trabalho são organizadas para facilitar a criação rápida de novos produtos, serviços e experiências. Elas estão sentindo e construindo, respondendo e crescendo, enquanto se concentram na melhoria contínua. Trabalham em equipes altamente integradas, com foco no cliente dedicado e capacidade de entrega em sprints. Ágil por design, o próximo produto mínimo viável (MVP) é sua bússola.

A rápida ascensão do Zoom durante o primeiro semestre de 2020 provavelmente será um caso ensinado nas escolas de negócios. E deveria. Embora o Zoom atraia seus fãs e críticos, é difícil argumentar que não há algo essencial para aprender com essa história em evolução. Em mercados incertos e voláteis, empresas ágeis e empreendedoras podem enfrentar gigantes corporativos e reordenar indústrias. Esta é a oportunidade de crescimento de liderar no mundo das corredeiras, mantendo um foco quase fanático na usabilidade e experiência do cliente (“é tão fácil de usar”), construindo para escalabilidade, investindo em resiliência e gerenciando uma equipe focada na melhoria contínua e invisível problemas. A capacidade da equipe do Zoom de navegar pelo ambiente de corredeiras ilustra os tipos de desafios em que os humanos se destacam, e a IA, até agora, não.

Principais mudanças de mentalidade para líderes empresariais
Criar valor, significado e impacto, indo além da redução de custos e eficiência como objetivo principal

“Todo mundo está falando sobre o futuro do trabalho. Mas poucos estão fazendo a pergunta mais fundamental: como deve ser esse trabalho? ” John Hagel e John Seeley Brown (JSB), ex-co-presidentes do Center for the Edge da Deloitte desde 2007, têm feito perguntas como esta em trabalhos para identificar oportunidades emergentes e grandes mudanças no cenário de negócios.

Hagel e JSB apontam a grande oportunidade de expandir as noções de valor além do custo para a empresa. As empresas têm alavancas adicionais para explorar novas fontes de valor e significado para se manterem competitivas em meio a dinâmicas de mercado em rápida mudança. As empresas que redefinem o trabalho com sucesso para se concentrar em qualidades humanas permitem que seus funcionários se envolvam em quatro tipos de atividades: identificar problemas e oportunidades invisíveis; desenvolver abordagens para resolver problemas e oportunidades; implementação de novas abordagens; e aprender com base no impacto alcançado. O exemplo do Zoom ilustra poderosamente os seres humanos se destacando em cada um desses quatro tipos de atividades.

Ações:

  • Mude o objetivo do trabalho além da eficiência para expandir o valor e o impacto entregues aos clientes, trabalhadores e comunidades.
  • Redefina fundamentalmente o trabalho, desde a execução de tarefas de rotina até a abordagem criativa de problemas e oportunidades invisíveis.
  • Cultive o trabalho para usar qualidades humanas, mudando de habilidades para capacidades.
  • Construa relacionamentos dentro e entre as equipes para que os gerentes e funcionários possam se concentrar na produção e no impacto, não apenas no fluxo de trabalho e nas atividades transacionais. Conecte equipes para que considerem o impacto e pensem sobre o que é importante para clientes e trabalhadores.
  • Incutir uma cultura de tolerância para ideias heterodoxas e assumir riscos.

Concentre-se na redefinição do trabalho como o caminho a seguir, não apenas na reformulação de tarefas

A inserção de robôs, automação de processos robóticos e tecnologias cognitivas e de IA oferecem oportunidades sem precedentes para melhorar a eficiência e a produtividade. Infelizmente, muitas empresas estão visando seu futuro de esforços de trabalho estritamente no redesenho do trabalho para eficiência e redução de custos, o que só vai mantê-los no agora, ao invés de redefinir o trabalho. Na visão limitada do redesenho de empregos, os trabalhadores representam economia de custos em vez da capacidade de criar novo valor para a empresa e para o cliente. Quando a maioria das empresas reprojeta trabalhos, seu foco estreito é a produtividade – os mesmos resultados de trabalho, só que mais rápido e mais barato, com menos erros. O desafio não é apenas redesenhar empregos, mas expandir o foco para redefinir o trabalho, incluindo estratégias de produtos e modelos de negócios.

Ao redefinir o trabalho, os funcionários em todos os níveis se concentram em encontrar e resolver problemas e oportunidades invisíveis. “O invisível é um aspecto-chave da redefinição do trabalho”, Hagel e JSB observaram que abordar um problema ou oportunidade oculta tem o potencial de criar mais valor porque não foi considerado nem compreendido; há espaço para muito mais aprendizado e impacto ao tentar entender melhor uma situação totalmente nova do que fazer melhorias incrementais em uma questão bem definida.

Uma mudança crítica para os líderes de negócios é equilibrar o foco na eficiência e produtividade. A inovação não surge da produtividade e da eficiência, a menos que equipes de trabalho, gerentes e funcionários sejam desafiados a reconhecer que um trabalho melhor não é apenas mais do mesmo. É algo novo: novo valor, produtos, novos serviços, novas experiências – também conhecido como empreendedorismo. É a fusão de valor para o cliente e bem-estar para a força de trabalho.

A economia de custos e a eficiência podem ter um valor maior e mais duradouro quando os líderes de negócios usam a economia de custos para financiar investimentos em novos produtos e para fortalecer relacionamentos e experiências com clientes. Como observamos, a proliferação de caixas eletrônicos resultou no redesenho dos empregos dos banqueiros de varejo para que eles oferecessem um serviço diferente do das máquinas. Os banqueiros de varejo não estavam mais simplesmente distribuindo dinheiro, mas podiam passar mais tempo com os clientes, apresentá-los a novos produtos e serviços e estender a capacidade do banco de oferecer um nível mais alto de interação e serviço com o cliente.

Ações:

  • Integre o redesenho do trabalho – para velocidade e produção aprimorada por meio da automação – com a redefinição do trabalho.
  • Desafie os grupos de trabalho e equipes a se concentrarem na descoberta de problemas invisíveis – não apenas na economia de custos.
  • Crie uma agência de grupo de trabalho para que as equipes tenham o foco e a flexibilidade para produzir o produto e aprimorá-lo. Como aprendemos com a linha de fábrica da Toyota, entre os fabricantes mais produtivos e inovadores do mundo, o trabalho do grupo na linha de frente não é apenas executar a produção, mas melhorar a produção e a qualidade.
  • Construa grupos de trabalho e equipes em torno dos relacionamentos que irão gerar inovação, contribuição e bem-estar, não apenas eficiência. Projete e conecte grupos de trabalho e equipes em redes, dentro e fora da empresa, para criar valor e oportunidade para trabalhadores e clientes.11

Fazer mais do mesmo, e mais rápido, não é onde a mágica acontece – a mágica é quando os trabalhadores e equipes podem resolver novos problemas e criar novos valores, serviços e relacionamentos.

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Cuidado com o “Day After” do sucesso

Não há como negar que a grande maioria das pessoas, sejam elas empresárias/os, executivas/os, profissionais liberais ou de carreira, busquem vencer naquilo que fazem. A busca se dá pelo triunfo e reconhecimento profissional e pessoal, e também financeiro. Ao menos essa deve ser a ordem dos resultados, pois, primeiro realizamos para depois receber recompensas.

Mas aqui levanto esta situação que um dos meus biografados, o doutor Affonso Brandão Hennel, um dos empresários mais bem preparados do Brasil, fundador da Semp Toshiba e da Semp TCL, traz em suas inúmeras e ricas reflexões: “O ponto de incompetência pode suceder o ponto de competência máxima”!

A frase expressa muito bem uma situação real e que você, eu e muitas outras pessoas viveram ou talvez tenham protagonizado. Vou exemplificar com o futebol, onde atuei como repórter das principais emissoras de TV do país por quase duas décadas. A regra mostra que o campeão de uma competição dificilmente irá lutar pelo bicampeonato na temporada seguinte. É mais fácil que a equipe termine em posições intermediárias ou que se posicione na ponta de cima da tabela.

O ponto de competência máxima é o título! Ali começa um novo ciclo, uma nova etapa, onde a equipe campeã passa a ser o “alvo” a ser “atingido” pelas concorrentes. E como evitar que esse “alvo” seja acertado? Ora… tornando-o menor! Para isso, a equipe técnica e a diretoria da equipe campeã precisam entender que mesmo com a conquista do título existem falhas que precisam ser eliminadas.!

A equipe que segue por esse caminho busca entrar pra o seletivo hall dos bicampeões; a equipe que despreza os alertas seguirá por um caminho ineficiente e que a levará a passar despercebida na temporada. A mesma lógica serve para a nossa vida pessoal e profissional! Se você conquista, namora ou se casa com o seu grande amor, se busca cultivar boas relações com os amigos, há uma sequência de atitudes que devem ser tomadas para que a “chama” se mantenha sempre bem acesa e intensa; caso contrário, ela se apaga…

Na vida profissional a “receita” se repete! Se a sua empresa vive o melhor momento… se você foi contratado pela companhia dos seus sonhos… se você foi promovido a gerente, diretor ou presidente… se você conquistou um grande cliente… tudo isso mostra que o seu desempenho o levou até o ponto em questão, mas que para se manter ali ou mesmo alcançar voos mais altos, serão necessários esforços, estudos, pesquisas, contatos, estratégias, networking, criatividade e outros fatores que representam diferenciais daqueles que não ap enas buscam, mas que se mantém no sucesso!

“O ponto de incompetência pode suceder o ponto de competência máxima”!

Avalie qual o ponto de competência máxima que você busca para sua vida e carreira hoje! Depois de alcançá-lo, dedique-se e comprometa-se de corpo e alma para que o sucesso seja tão grande que haverá a necessidade de se criar um novo ponto de “competência máxima” a ser atingido!

Se você colocar esse modelo de conduta em prática, certamente irá ajudar a transformar a frase criada pelo doutor Affonso Brandão Hennel, que ficará assim:

“O ponto de incompetência nunca sucederá o meu ponto de competência máxima”!

Elias Awad
Escritor, Biógrafo e Palestrante
eliasawad@eliasawad.com.br
www.youtube.com/eliasawad

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O que as empresas familiares de sucesso fazem de diferente?

A administração de negócios familiares é um dos temas mais explorados entre escolas de negócio e especialistas de gestão de diversos países. Lançado recentemente no Brasil, o livro Family Business Handbook aborda alguns dos principais desafios e caminhos relacionados ao assunto. A obra é assinada por Josh Baron e Rob Lachenauer, cofundadores da BanyanGlobal, referência internacional em estratégia e consultoria de empresa familiares. Na entrevista abaixo, Aline Porto, sócia da Banyan no Brasil (na foto), comenta os principais pontos do handbook e os seus paralelos com a pandemia e a realidade das empresas brasileiras.

Na introdução do Family Business Handbook, são citados três fatores-chave para o sucesso de negócios familiares: curiosidade, trabalho em equipe e adaptabilidade. Poderia falar sobre a importância de cada um deles? 

Curiosidade: pessoas curiosas, além de estarem sempre de olho em tendências, novas formas de trabalho, de entregar melhores produtos e serviços, são também pessoas que constantemente desafiam suas equipes e o “status quo”. Esta postura, além de dar mais robustez ao trabalho e às decisões, é uma forma de evitar acomodações e é também um incentivo à inovação. O aprendizado contínuo e a busca por fazer sempre melhor ajudam a evitar com que a empresa se apegue a crenças limitantes, desenvolvendo uma cultura mais inovadora, focada na melhoria contínua.  

Trabalho em equipe: pessoas que buscam ouvir e endereçar os problemas levando em consideração as diversas perspectivas dos seus stakeholders, acabam desenvolvendo uma relação maior de confiança, lealdade e engajamento. Numa empresa familiar, por exemplo, ter acionistas alinhados e comprometidos com as principais decisões, ajuda a manter a energia e o foco das pessoas na geração de valor, evitando desentendimentos e distrações muitas vezes desnecessários.

Adaptabilidade: Por fim, a adaptabilidade é um comportamento essencial em momentos difíceis, evitando a negação e o apego à aquilo que dava certo, levando as pessoas a sempre colocarem em perspectiva o cenário em que estão trabalhando, e serem abertas às mudanças. Vimos esta capacidade de adaptação em nossa pesquisa sobre como as empresas familiares estão enfrentando a crise da COVID-19. Sessenta e oito por cento dos entrevistados acreditam que terão operações mais eficientes quando a pandemia acabar. E mais da metade acredita que haverá novas oportunidades de negócios, processos de tomada de decisão mais eficientes e oportunidades de aprendizado para a próxima geração. 

Por onde começa a aplicação desses princípios de governança na prática? Quais são os profissionais mais indicados para conduzir esse processo dentro da empresa? Qual é a importância de contar com um olhar externo?

Ter profissionais externos ajudando no processo de discussão e definição da governança ajuda muito, pois são uma voz neutra para orientar a família na discussão das melhores práticas e na reflexão sobre o que é mais adequado para aquela empresa familiar naquele momento. Ajuda a despersonalizar a tomada de decisão e a construir caminhos onde todos se sintam parte da solução e entendam o porquê das decisões tomadas. Além disso, os profissionais especializados no tema podem trazer conhecimentos e experiências vividas em outras famílias, o que podem ajudar na criação de alternativas viáveis para a sua empresa familiar.  Sugerimos que a família entenda quais as maiores fortalezas e fraquezas da sua empresa familiar, construa um mapa do que fazer, olhando o sistema como um todo, e inicie a mudança onde o sistema está trabalhando com maior desfuncionalidade e necessitando de maior ajuda. É extremamente importante que esta visão do que precisa ser melhorado seja um visão compartilhada e endossada por todos os acionistas e/ou seus representantes, para garantir engajamento ao longo do processo. 

O livro também fala sobre a necessidade de identificação dos perfis de negócios familiares, principalmente em relação a estruturas societárias e esferas de tomada de decisão. Como esse equilíbrio entre ownership e governança pode ser implantado na prática?

Ter a propriedade de um ativo confere aos donos direitos que se bem exercidos podem ajudar na perenidade da empresa. Entretanto, se mal exercidos podem levar à destruição da sociedade, daquilo que a família levou tantos anos para construir. Definir a estrutura societária é muito mais do que redigir um documento jurídico. É alinhar regras de quem pode participar da sociedade, quem terá direito de voto, em quais matérias, quando e com que alçada. Traz clareza ao processo decisório e entendimento do tipo de decisão que alguns acionistas delegarão, ou não, a outros acionistas ou a executivos. A forma como você exerce a propriedade influencia fortemente a estrutura de governança, suas decisões estratégicas, a comunicação entre os acionistas e a forma de sucessão. 

Sobre deveres e direitos de acionistas, executivos e familiares: qual é a melhor maneira para definir ou eliminar escopos de atuação sem deixar que as emoções e relações pessoais interfiram nesse processo?

Nós sugerimos uma estrutura simples para a construção do processo decisório: o Modelo das Quatro Salas. Imagine sua empresa familiar como uma casa com quatro cômodos: uma Sala dos Proprietários, uma Sala do Conselho, uma Sala da Gestão e uma Sala da Família. Cada sala têm um propósito específico. A Sala dos Proprietários estabelece o acordo de acionistas, define macro objetivos do negócio e elege os membros do Conselho; a Sala do Conselho aprova a estratégia, supervisiona os negócios e as operações, assegura a conformidade legal e contrata (e, se necessário, demite) o CEO; e a Sala da Gestão recomenda a estratégia de negócios e direciona as operações. A Sala da Família cuida da unidade familiar, do desenvolvimento da próxima geração e do legado familiar. Em um negócio bem gerido, cada sala tem regras claras sobre quem pode participar, quais decisões são ali tomadas e como são tomadas. O perfil, papel e o comportamento das pessoas variam de sala para sala. Por exemplo, um membro familiar que não é dono ou futuro dono do negócio, não deve participar da Sala dos Proprietários. Um executivo não familiar não pode participar da Sala da Família. Já um membro familiar que é proprietário e conselheiro, pode participar das duas respectivas salas, porém com papéis e responsabilidades distintos em cada uma. Com uma boa estrutura e regras claras, e um processo transparente de seleção e avaliação, fica mais fácil trazer racionalidade ao sistema e validação dos líderes escolhidos.

Sobre conflitos e nepotismo: como criar um ambiente aberto a visões antagônicas sem prejudicar laços familiares e garantir a autonomia de executivos em cargos de liderança? 

O conflito é desconfortável para muitas pessoas. Mas o que pouca gente sabe é que a falta de conflito pode ser tão danosa para a empresa familiar quanto o excesso de conflito. Em ambos os casos o negócio pode sofrer com um processo decisório ineficaz. O desafio é fazer com que discordâncias e discussões construtivas aconteçam. Sugerimos alguns passos rumo à criação de um ambiente aberto a visões antagônicas: estabeleça regras de conduta que ajude na condução das discussões, começe as discussões esclarecendo quais são os alinhamentos em comum antes de entrar nas divergências, trabalhe mais na evolução do que na revolução buscando pequenas vitórias, tente despersonalizar a discussão focando em princípios ao invés de focar em pessoas. Já para garantir autonomia nos cargos de liderança, além de ter um ambiente propício ao debate de ideias, também é preciso ter transparência de regras, de delegação e de prestação de contas. 

A questão da cultura organizacional é muito presente – e por muitas vezes o segredo do sucesso – de empresas familiares. Como equilibrar essa características com mecanismos de governança mais profissionais, sobretudo em negócios em fase de expansão?

Acreditamos que os acionistas familiares são os melhores guardiões e propagadores dos valores da empresa familiar, e portanto, os maiores influenciadores de sua cultura. Mecanismos de governança tem que estar alinhados aos valores da família, refletindo a cultura da empresa. Profissionalizar a empresa não significa tirar a família de cena, nem matar sua cultura, e sim ter um sistema decisório claro e líderes escolhidos de forma meritocrática, buscando ter as melhores pessoas possíveis liderando o sistema, sendo elas familiares ou não. Ajuda a levantar a barreira de entrada nos negócios para membros familiares, privilegiando os mais bem preparados. 

Como esses conceitos se aplicam à realidade das empresas familiares brasileiras? Quais são as particularidades dos negócios familiares nacionais? Como empresários e executivos podem lidar com elas?

Ser proprietário significa que você tem o poder de definir o rumo do negócio através da sua habilidade de influenciar as principais decisões. A maneira como os proprietários exercem esse poder afeta os negócios por anos, se não por gerações. A dinâmica de empresa familiar é muito parecida em todos mundo, apesar das influências culturais e questões legais específica de cada país. No Brasil, por exemplo, existe a obrigatoriedade legal na transferência de 50% do patrimônio aos herdeiros legítimos. Então, independente se seu filho ou filha tem aptidão para os negócios, ele muito provavelmente herdará uma parte e portanto deve aprender a ser um bom acionista. E o que isto significa? Na nossa visão, um bom acionista deveria ser capaz de exercer aquilo que entendemos ser seus 5 Direitos Fundamentais:

1. Direito de Desenhar. O tipo de propriedade pode parecer uma formalidade legal definida em um documento societário. Você pode nunca ter parado para considerar como sua família é sócia nos negócios: qual é a abrangência dos ativos compartilhados, quem pode ser proprietário e quais proprietários detêm o controle. Cada uma dessas decisões tem vantagens e desvantagens para a saúde de longo prazo da empresa e da família empresarial.

2. Direito de Decidir. Os proprietários têm o direito de tomar todas as decisões envolvidas na gestão do seu negócio, se assim o desejarem. Eles escolhem quais decisões manter para si e quais delegar a outros. Eles também determinam como as decisões serão tomadas, seja por regras de maioria, unanimidade ou de alguma outra forma. E eles podem escolher tomar cada decisão conforme as situações surgem ou estabelecer políticas que estabeleçam regras com antecedência. Ao fazer isso, os proprietários exercem seu direito de decidir.

3. Direito de Valorizar. Os proprietários têm o direito de definir “sucesso” como acharem melhor. Eles podem maximizar o retorno aos acionistas, da mesma forma que as empresas listadas em bolsa, ou abrir mão de parte do retorno por objetivos não financeiros, como a sustentabilidade ambiental. Os proprietários também podem determinar quanto de seus lucros anuais retêm na empresa ou pagam em dividendos. E eles podem decidir se mantêm o controle total ou renunciam a parte dele, trazendo sócios ou contraindo dívidas.

4. Direito de Informar. Os proprietários têm o direito de acessar informações sobre seus negócios, entre elas como está o desempenho financeiro e como as ações estão divididas, ou seja, quem possui o quê. Esse acesso dá aos proprietários o direito de determinar  que informação compartilhar com outras pessoas, incluindo familiares, funcionários e a comunidade. Se uma empresa abre o capital, os proprietários abrem mão de grande parte desse direito como parte do cumprimento dos requisitos de divulgação. Quando uma empresa é privada, os proprietários escolhem que informações disponibilizarão tanto para quem trabalha na empresa, quanto para quem não trabalha nela.

5. Direito de Transferir. Por fim, os proprietários têm o direito de escolher como e quando sair da propriedade. Os proprietários podem decidir quem será o novo proprietário do negócio, o momento e a forma da transferência (por exemplo, participação direta, através de holding, etc). Os direitos de transferência têm vários níveis de restrições, dependendo de onde os proprietários moram. Por exemplo, nos Estados Unidos, os proprietários podem vender ou dar suas empresas a quem quiserem, exceto se as ações forem mantidas em um trust, que estabelece requisitos específicos. No Brasil, por outro lado, as leis de herança exigem que os proprietários distribuam 50% de seus ativos igualmente entre seus filhos e cônjuge, ficando com flexibilidade na transferência da outra metade.

Compreender, alinhar e exercer esses direitos de maneira eficaz pode levar ao sucesso de longo prazo. Não os entender ou os aplicar mal pode levar a conflitos familiares e destruir o que uma família levou gerações para construir.

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Pesquisa HSM: executivos brasileiros apontam vacinação como principal medida para retomada da economia

Na manhã de hoje foi publicado estudo da HSM realizado em parceria com Learning Village, BRAngels e FirstCom. O paper “Cenário pós-vacina: o que podemos esperar dos negócios?” contou com 320 participantes (empresários e executivos em cargos de liderança), entrevistados ao longo de março deste ano. O propósito foi entender o que é esperado no setor de negócios com a perspectiva do fim da pandemia da Covid-19 a partir de perguntas sobre política, economia, vacinação, emprego, investimentos e novos modelos de trabalho.

De acordo com a pesquisa, 7 em cada 10 profissionais do alto escalão estão otimistas com cenário econômico após imunização coletiva. Mais de 75% investiriam em imunizar funcionários caso fosse liberada a compra de vacinas. E 68% dos CEOs e executivos de empresas nacionais de diferentes segmentos acreditam que a aceleração da vacinação é a principal medida a ser adotada para a retomada do crescimento econômico do país.

Para 76,9%, a perspectiva do país alcançar a imunidade coletiva irá aquecer o mundo dos negócios, demonstrando um forte otimismo com a retomada econômica; 17,63% acham que não irá melhorar, nem piorar e apenas 5,45% afirmam estar pessimistas. Além da vacinação, a reforma tributária (17,25%) e a reforma administrativa (6,39%) também são apontadas como medidas essenciais para um futuro mais promissor.

Estas são algumas das conclusões da pesquisa que entrevistou líderes de companhias do varejo, serviços, indústria, startups e demais setores.
Nossa pesquisa mostra que os empresários estão otimistas com o cenário pós-vacina. A vacinação é vista como principal fator para que o funcionamento pleno das companhias e a volta dos investimentos se torne uma realidade o mais rápido possível”, constata Reynaldo Gama, CEO da HSM e Co-CEO da SingularityU Brazil.

Apenas 8,2% dos executivos não pretendem investir no pós-pandemia
Os investimentos feitos pelos executivos no mercado financeiro devem ganhar maior tração quando a pandemia recuar e poderão ser de maior risco se os juros seguirem uma curva de queda, aponta o estudo. Apenas 8,2% dos entrevistados afirmam que não pretendem investir futuramente, mesmo com uma expectativa de melhora da economia.

Quando questionados se estariam dispostos a fazer investimentos mais agressivos, caso o cenário seja de juros mais baixos, 68,7% responderam que sim. Em uma pergunta na qual podiam assinalar até 3 opções, as principais áreas apontadas foram a Bolsa de Valores (55,29%), seguida por investimento-anjo (47,12%), fundos de venture capital (37,5%) e fundos imobiliários (35,1%).

“Nos surpreendeu, particularmente, o grande interesse pelo investimento-anjo e os fundos de venture capital, uma clara demonstração que os executivos do alto escalão estão cada vez mais preocupados com o desafio de se conectar com a inovação. A tendência é vermos uma escalada de investimentos em startups e negócios disruptivos para manter a competitividade em um novo mercado no qual já não cabe atuar com velhos modelos que se tornaram totalmente obsoletos, especialmente depois da pandemia“, assinala Orlando Cintra, CEO do BR Angels.

53,3% prevê ampliar quadros após imunização coletiva
Entre as lideranças de empresas participantes da pesquisa, 53,3% pretendem contratar novos colaboradores depois da vacinação, enquanto apenas 2,2% consideram fazer demissões. As funções em que deverá haver maior demanda são comercial e vendas, tecnologia, comunicação e marketing, além das voltadas para inovação.

Modelo híbrido deverá ser opção para 78,8%
Apesar da ampla adoção do home-office durante a pandemia, esse modelo de trabalho não deverá ser o preferido no pós-pandemia, ao menos de forma integral. Apenas 7% dos entrevistados afirmaram que suas empresas pretendem manter o trabalho somente em casa. O modelo híbrido, que combina períodos de atividade presencial com períodos de home office, é apontado por 78,8% dos entrevistados como o ideal.

“Ficou claro que o home office continuará sendo uma alternativa para muitas empresas, porém 8 entre 10 responderam que ainda sentem a necessidade do trabalho presencial intercalando com dias na residência. Isso poderá significar um reaquecimento do mercado imobiliário corporativo“, finaliza Luis Claudio Allan, CEO da FirstCom Comunicação.

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4 maneiras para os CIOs implementarem o trabalho híbrido em 2021

Com o início do COVID-19, a tecnologia do local de trabalho mudou completamente quase que da noite para o dia. As estações de trabalho do escritório tornaram-se laptops na mesa da cozinha ou do quarto, as reuniões pessoais tornaram-se chats de vídeo e as redes com fio tornaram-se conexões wi-fi caseiras. O futuro do trabalho exigirá que os CIOs (Chief Information Officer) repensem como o trabalho é feito, reimaginem o espaço do escritório e gerenciem novos riscos.

Após um ano de trabalho remoto em grande escala, ficou claro que os CIOs devem repensar os modelos operacionais de TI para se preparar para as mudanças de longo prazo resultantes da pandemia. Pensando nisso, a Gartner preparou um report focado nos executivos de tecnologia, e nós trazemos os principais pontos para você.

“Até mesmo a terminologia de ‘trabalho remoto’, referindo-se ao trabalho fora do local formal do escritório em uma base excepcional, parece desatualizada agora”, diz Matt Hancocks, diretor analista sênior do Gartner. “Isso é mais do que uma mudança semântica. À medida que as empresas normalizam o trabalho em casa, conceitos como ‘local de trabalho distribuído’, ‘força de trabalho híbrida’, ‘trabalho flexível’ e ‘trabalho em qualquer lugar’ são muito mais adequados para o ambiente atual. ”

Um local de trabalho híbrido é aquele que inclui uma mistura de funcionários remotos e locais, bem como funcionários que passam algum tempo trabalhando em casa e algum tempo no escritório em uma determinada semana. É o futuro do trabalho e exigirá mudanças nas disposições de TI e nos modelos operacionais.

Aqui estão quatro maneiras pelas quais os CIOs podem liderar suas organizações neste novo mundo de trabalho híbrido.

Repense como o trabalho é feito
Muitas visões predominantes sobre o local de trabalho foram moldadas pela experiências de escritórios abertos. Os escritórios foram projetados para auxiliar na comunicação e colaboração. Ainda assim, as inovações de TI, como e-mail e mensagens, agora oferecem esses benefícios de uma forma mais escalonável. Os CIOs devem repensar conceitos como comunicação, treinamento, desenvolvimento e troca de conhecimento com ferramentas digitais de local de trabalho em mente como um componente integral de como o trabalho é feito.

Identifique processos, tarefas e atividades que exijam diálogo, discussão ou debate, usando a experiência “no escritório” anterior à pandemia como base. Veja como esses processos mudaram desde o trabalho em casa e avalie o sucesso desses ajustes. Onde houver experiências de sucesso, amplie-as e tente incorporá-las em toda a organização. Onde as práticas tiveram menos sucesso, faça um brainstorming das alternativas possíveis.

Por exemplo, conversas de cinco minutos que aconteceriam quando um funcionário passasse pela mesa de um colega de trabalho eram espontâneas, responsivas e produtivas. Ao trabalhar remotamente, as pessoas podem não entrar em contato com colegas de trabalho por telefone ou mensagem se o calendário mostrar o status “ocupado”. Criar um espaço de recepção em seu calendário quando você estiver disponível em vídeo, por ordem de chegada, pode ajudar a criar e recuperar parte dessa espontaneidade.

Aborde necessidades psicológicas
Os humanos são criaturas sociais que precisam estar conectadas a outras pessoas, tanto profissionalmente quanto pessoalmente. No local de trabalho virtual, obter esse equilíbrio não é fácil – muito contato pode deixar as pessoas esgotadas, pouco pode deixá-las desinteressadas.

Os CIOs podem abordar os desafios psicológicos de um local de trabalho híbrido, identificando como as pessoas normalmente permanecem conectadas e, em seguida, desenvolvendo uma estratégia de conexão com suas equipes.

Esteja preparado para experimentar e oferecer variedade ao tentar diferentes abordagens. Por exemplo, podem ser diferentes tipos de agendas de reuniões, atividades em grupo, sistemas de amigos e sessões de vídeo abertas em pequenos grupos durante o trabalho. Revise, adapte e mude abordagens e intervenções regularmente, para que não se tornem obsoletas.

Reimagine o uso do espaço do escritório
No ambiente de trabalho híbrido do futuro, o “local de trabalho” – um local específico de propriedade da empresa – mudará para um “espaço de trabalho”. Um espaço de trabalho pode ser a casa, um ambiente compartilhado, o campo, o escritório ou qualquer outro local que possa ser configurado como um espaço de trabalho. Os CIOs devem considerar as diferentes necessidades de cada um desses ambientes.

O escritório deve valer a pena o deslocamento e deve ser visto como uma experiência diferente e mais valiosa do que trabalhar em outro lugar. O escritório permite que as pessoas se conectem, que as equipes aumentem e acelerem as interações e resultados e que os departamentos criem um senso de identidade. Reimagine o escritório como um espaço interativo e envolvente que incentiva as pessoas a utilizá-lo.

Os CIOs devem fazer lobby com os C-suite para permitir a experimentação dentro do espaço de escritório para atender a essas novas demandas. Por exemplo, procure criar um espaço colaborativo dedicado, um espaço para reuniões sociais e de negócios ou um ambiente de hot-desk suportado por um sistema de reserva.

Para o espaço de trabalho doméstico, os CIOs não devem presumir que todos tenham os mesmos recursos. Identificar as características, requisitos e necessidades do espaço de trabalho de cada indivíduo é importante para a saúde e o bem-estar a longo prazo. Defina requisitos de tecnologia específicos para todos os funcionários que trabalham fora do escritório para apoiar a identidade, produtividade e um sentimento de pertença.

Gerencie integridade e risco
A integridade, em todas as suas formas, torna-se cada vez mais importante em uma cultura de trabalho híbrida. Isso envolve tudo, desde integridade e segurança de dados até a confiabilidade das conexões com a Internet. Por exemplo, quando quatro profissionais compartilham uma casa, todos os quais trabalham para empresas diferentes, mas compartilham os mesmos espaços e conexões de internet, políticas claras sobre segurança e confidencialidade tornam-se ainda mais importantes.

Trabalhar em casa também levanta novas questões éticas. Por exemplo, as tecnologias de monitoramento de funcionários podem criar preocupações com privacidade e consentimento. A integridade precisa ser uma via de mão dupla – não se trata apenas das ações dos funcionários, mas do que a organização também faz.

Para gerenciar a integridade em um local de trabalho híbrido, os CIOs devem revisar as características e necessidades do espaço de trabalho de cada funcionário e avaliá-lo de uma perspectiva de risco. Reforce as políticas de segurança, confidencialidade, credibilidade e responsabilidades. Implementar planos de contingência e backup para se preparar para eventualidades conhecidas, como interrupções de energia ou internet.

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Um ano como “CEO virtual”

Imaginem só essa história: aos 55 anos, com uma carreira sólida e consolidada, um alto executivo internacional, sócio de uma das mais respeitadas consultorias do mundo, sensibilizado pela leitura do “100-year Life”(*), resolve construir um novo capítulo na sua vida profissional. Faz uma aposentadoria antecipada e salta em busca de realizar o desejo sonhado no início de carreira: ser CEO de uma grande empresa.

No curto período de um mês entre a saída da sociedade e a chegada ao novo cargo, o mundo para. Para mesmo. Tudo se torna incerto. A pandemia de Covid-19, sem precedentes, vira o mundo de cabeça para baixo.

E revirava minhas entranhas, já que esse executivo aspirante a CEO era eu um ano atrás.

Assumi o comando da everis no Brasil já em home office. Por meio da tela do computador, fui apresentado ao board regional, aos sócios e executivos locais e iniciei a gestão dos então 2.700 colaboradores no País. O mundo colapsava e eu era agora responsável por quase 3 mil famílias. Precisei respirar muito fundo para seguir. E, ao respirar, voltar ao ensinamento de meu pai: nos momentos de crise e incertezas, conecte-se aos seus valores.

De reunião virtual em reunião virtual, fui ficando mais íntimo desses meus valores, das minhas crenças para tomar decisões. Felizmente, fui constatando que os meus valores estavam alinhados aos valores da everis e do grupo japonês NTT DATA, ao qual pertence.

No contexto de incerteza e insegurança, lancei mão da comunicação, das conversas. Foram certamente mais de mil papos virtuais realizados ao longo do ano, nos quais busquei me colocar de forma sincera, real, esperançosa. Me expus às perguntas que não tinham respostas. Às duvidas que também eram minhas. E corri atrás das informações.

De tela em tela, fui experimentando concretamente o poder da autenticidade. Fui deixando aflorar o nordestino que migrou jovem para São Paulo e depois para os EUA, em busca de oportunidades profissionais e acadêmicas. Aquele jovem superou desafios que poderiam ajudar esse alto executivo nas atuais dificuldades.

Eu mentiria se dissesse que nesse ano não vivi dificuldades. Quem não as viveu?

Mês a mês, fui encontrando meu jeito de ser um “CEO virtual”, mas absolutamente conectado à vida real das pessoas. E vi a empresa responder com confiança à minha liderança que buscava ser cada vez mais empática e humana. Os excelentes serviços prestados pelo time aos clientes e o contexto da crise sanitária aumentaram enormemente a demanda pelos serviços de transformação digital, e saltamos para quase 4 mil colaboradores no período.

Com o negócio em expansão, aproveitei para trabalhar mais em prol da diversidade. Da inclusão. As duras realidades do momento no mercado de trabalho reacenderam oportunidades para criação de novas estratégias de formação e contratação inclusivas e com perenidade. Hoje tenho certeza de que, quanto mais diverso for o time, mais abundante será o business. Essa certeza foi construída nas centenas de conversas que realizei esse ano, com grupos plurais e sobre as quais fiz questão de compartilhar em outros artigos que publiquei durante o ano.

Um negócio de serviços é um negócio de pessoas. Trabalhar as pessoas é desenvolver os ativos dessa empresa. E trabalhar pessoas sempre nos coloca num lugar de humildade. Nada sei. Quero aprender. Outro dia numa live, um colaborador que está dentro do espectro autista (**) me perguntou qual seria a minha sugestão para o desenvolvimento da carreira de um autista dentro da empresa. Não soube responder. Não conhecia quase nada sobre o espectro autista no momento da pergunta. Contei para ele sobre minha ignorância do tema e me comprometi a voltar para ele com uma resposta. Fui estudar, ouvir mais. E voltei a ele. Respondi à questão. Conversamos e aprendi mais ainda.

Algumas soluções são simples. Por exemplo, compraremos fones com noise-cancelling para que as pessoas com maior dificuldade de foco possam ser beneficiadas. Nessa mesma direção, mapeamos os PCDs e estamos adaptando soluções para o home office e para os escritórios – quando pudermos voltar a eles. Entendemos que há pessoas que desejam ficar em casa, outras querem voltar o mais rápido possível pois as estruturas em casa ainda não são as mais adequadas para elas.

Aprendemos a reconhecer as diferenças, respeitá-las e trabalhar em prol delas.

Foi um ano em que ousei ser mais criativo. Puxei papo com todos os “desconhecidos virtuais”, convidei-os para pizzas, cafés, happy hours, festas junina e de Halloween, e até show de samba no carnaval – tudo em forma virtual. Adaptei-me. Foi um ano de resiliência. Foi um ano em que fiquei íntimo do meu propósito de vida, que é ver as pessoas se desenvolvendo. Me desenvolvi e vi centenas delas neste caminho.

Em meio a toda essa crise, a everis tem se mostrado um oásis. Estou feliz um ano depois. Muitos outros virão, agora tenho certeza. Em novos modelos, numa nova era está sendo concebida agora. Estamos construindo um novo tempo. Agradeço imensamente a todos que cruzaram meu caminho esse ano. Aprendi com todos vocês

Ricardo Neves é CEO da everis Brasil, consultoria multinacional de negócios e TI do Grupo NTT Data

*The 100-year Life – Living and Working in an Age of Longevity, Lynda Gratton & Andrew Scott
** Dia 02 de abril, dia que iniciei na everis, é o Dia Mundial de Conscientização do Autismo!

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Edtechs: as tendências para o novo mercado da educação

Com mudanças rápidas e bruscas ocorrendo a todo momento em diversos segmentos no Brasil e no mundo, as atividades sociais e econômicas seguem se adaptando e em busca de compreender o “novo normal”. Com tantas readequações, é inegável que muitos setores tenham sofrido impactos negativos tiveram que “renascer” e descobrir alternativas com o uso da tecnologia, como é o caso da educação. Como forma de se ajustar aos novos tempos, a transformação digital agora caminha a largos passos e, rapidamente, revoluciona a forma de se ensinar e de se aprender. Muito mais do que as aulas das escolas e universidades, o período também colocou em evidência a busca por especialização em tempos de isolamento social. Prova disso foi o crescimento de 130% na busca por cursos EAD deste segmento durante o pico da quarentena, segundo levantamentos do Google em 2020.

Contudo, engana-se quem pensa que essa é uma novidade engajada apenas pela crise sanitária que estamos vivendo. A procura por cursos de ensino à distância segue em crescimento constante nos últimos cinco anos. A realidade é que, apesar de o estudo online ainda sofrer com muito preconceito, vivemos um momento em que até aqueles receosos em migrar para o ambiente digital se veem obrigados a estudar remotamente. Essa mudança acelerou algumas tendências para o setor que, sem isso, talvez demorassem mais para se concretizarem.

Entre elas, está o aprendizado via dispositivos móveis, que trazem conforto e mais engajamento para os estudos. De acordo com um estudo publicado pela CNBC, até 2025, quase 3/4 da população da web acessará a internet apenas por meio de seus celulares. Diante deste cenário, não há dúvidas que 2021 pode ser o ano oficial para o pontapé nos estudos por meio de smartphones.

Outro exemplo interessante do que está sendo colocado em prática na educação e deve ganhar destaque nesse ano é o “microlearning”. O termo se refere a módulos de aprendizado menores, que necessitam de períodos de atenção mais curtos e garantem que os alunos absorvam o conhecimento com mais eficiência. Também não podemos deixar de fora a análise de Big Data, que tem papel fundamental para entender bem o perfil dos alunos e produzir conteúdos afinados no interesse do público. Com isso, as aulas tornam-se personalizadas e muito mais interessantes ao estudante que está do outro lado da tela, o que também impacta diretamente na forma como ele recebe e absorve as informações.

Além disso, é possível ver uma tendência que tem sido importada de terras gringas aqui para o Brasil, que são as masterclass. Muito mais do que contar com professores gabaritados no quesito acadêmico e teórico, contar com aulas ministradas por profissionais e autoridades em seus setores, que “respiram” aquele assunto e conhecem, na prática, todos os desafios e pulos do gato do setor. Muito mais do que aprender de maneira generalista, entender algo sob a ótica de um especialista traz o gás e os macetes necessários para tornar os estudos mais estimulantes, criativos e com mais engajamento.

Entre tantas mudanças que prometem revolucionar de vez o futuro dos estudos, talvez a mais significativa no momento ainda seja a maior aceitação do ensino à distância. 2021 provavelmente irá consolidar de vez este método de aprendizado. Mas seja nesse ano ou em qualquer outro, se eu tivesse que apostar em uma tendência para o mercado de aprendizado nos próximos anos seria com toda certeza: o fim do preconceito contra o EAD.

Sergio Agudo, CEO da Curseria, plataforma de cursos online que une educação ao entretenimento.