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Muitos gestores e empresários vão reconhecer as seguintes situações:

  • Acontece uma crise com um produto defeituoso, ou uma insatisfação com um serviço, e a empresa demora dias, até semanas para responder, muitas vezes passando a responsabilidade de um setor para outro.
  • Uma decisão estratégica é tomada e o tempo para que sua implementação aconteça é enorme, muitas vezes perdendo-se o timing para obter o maior retorno possível.
  • Ao final do quarter, na discussão dos resultados da empresa, os mesmos problemas são discutidos, os mesmos planos de ação são traçados para, no quarter seguinte, serem revistos — muitas vezes com a sensação de “já não falamos disso antes?”.

Enquanto isso ocorre, muitas empresas menores são capazes de lançar produtos, tomar decisões e se adaptar mais rapidamente, apesar da capacidade de investimento ou do capital disponível ser bem menor.

Por que isso acontece?

Peter Drucker, no clássico O Gestor Eficaz, afirma que “uma organização, como um artefato social, é muito diferente de um organismo biológico. No entanto, está sob a lei que governa a estrutura e o tamanho dos animais e das plantas: a superfície aumenta com o quadrado do raio, mas a massa cresce com o cubo. Quanto maior o animal, mais recursos devem ser dedicados à massa e às tarefas internas, à circulação e à informação, ao sistema nervoso, e assim por diante”.

Em tecnologia, esse intervalo entre estímulo e resposta pode ser chamado de latência, o tempo entre uma mudança em um sistema e a resposta ou atualização em outro.

Se expandirmos o conceito para a organização como um todo, percebemos que a latência organizacional está presente em diversos momentos: na comunicação, na tomada de decisão e na implementação de ações.

E, em geral, quanto maior a empresa, maior o tempo entre os estímulos do ambiente — flutuações no mercado, demandas de clientes, mudanças regulatórias — e a resposta organizacional.

Se, para ganhar agilidade, esse intervalo precisa diminuir, como buscar a “latência organizacional zero”?

Três soluções têm, por experiência própria, alcançado retornos rápidos e eficazes nesse processo:

1. Otimizar a velocidade da comunicação

Desde a criação do e-mail, este se tornou o modo padrão de comunicação nas organizações. O que foi muito útil por um lado, por conta da facilidade, hoje se mostra um entrave, dado que é uma ferramenta de comunicação assíncrona (ou seja, o envio da mensagem e a resposta não ocorrem ao mesmo tempo — como no telefone), com baixo nível de contexto na informação (por exemplo, a mesma caixa de entrada tem e-mails de assuntos diferentes).

Hoje em dia, diversas ferramentas ajudam a melhorar a comunicação interna, como o Slack, pioneiro nesse mercado, além das ferramentas lançadas por players grandes como Microsoft e Facebook.

Como maiores benefícios da adoção desse tipo de ferramenta, destaco a possibilidade de comunicação síncrona (como melhor exemplo temos o WhatsApp, já utilizado na vida pessoal e profissional), além da contextualização das conversas, por exemplo, por meio de canais de projetos, de departamentos, ou até mesmo com um canal de reclamações de clientes, que intuitivamente deve ser aberto primeiro pelos responsáveis.

Não estou defendendo a abolição do e-mail, mas a identificação do canal certo para cada tipo de comunicação. Ganhar velocidade de resposta e contextualizar a temática permite priorizar o já escasso tempo disponível para responder a todas as demandas.

2. Implementar os mecanismos de follow-up e fluxo de trabalho

Outro desafio marcante envolve a continuidade das decisões tomadas e o fluxo de atividades. Após a comunicação, pessoas e equipes trabalham tanto em suas rotinas quanto na implementação de novas ações. Além de registrar as decisões, é importante criar mecanismos de acompanhamento, de gerenciamento e de notificação do andamento das atividades entre pessoas e equipes.

Ferramentas como Trello, Podio e Asana permitem que ações sejam acompanhadas de forma eficaz, sem depender da memória dos responsáveis, promovendo ao time atualizações de progresso e notificações de marcos. Dessa forma, a equipe não precisa esperar a próxima reunião para saber o que foi feito e quais os desafios encontrados. Além disso, as pessoas podem ser notificadas do início de suas etapas nos projetos de forma mais fluida, em vez de esperar a comunicação formal de um colega ou líder de trabalho (comunicação esta que gasta um tempo desnecessário).

3. Aumentar o acesso à informação

Por último, destaco a necessidade cada vez maior de promover acesso à informação o mais próximo possível de onde a ação acontece. Uma pessoa responsável por relacionamento com o cliente, por exemplo, terá maior capacidade de satisfazer necessidades se tiver acesso às informações daquele cliente e a seu histórico de compras, assim como um gerente de projeto pode tomar decisões de investimento melhores, caso conheça bem a margem do projeto que está sendo executado.

Mas aumentar acesso à informação não é só dar acesso a arquivos ou manter planilhas “sem senha”. Acesso à informação é sistematicamente transformar os dados gerados no dia a dia em informações úteis para as pessoas que mais precisam dela, para que possam tomar boas decisões em seu trabalho. Para isso, três ações são necessárias:

1) Processamento

Dados em si são pouco úteis para um tomador de decisão, que muitas vezes precisa tomá-la em tempo hábil. A primeira característica de uma informação realmente acessível é seu processamento, ou seja, sua transformação em algo útil. Por exemplo: as entradas e saídas de um projeto são informações não tão relevantes para uma decisão de investimento, mas a margem do projeto, informação obtida do processamento das duas anteriores, sim. Outro exemplo é o tempo de entrada e saída de um produto em um processo produtivo, informação pouco útil, se comparada ao indicador de lead time obtido com o processamento dessas informações.

2) Cruzamento e consolidação

Para tomar uma boa decisão, uma pessoa muitas vezes depende de informações que não estão restritas à sua área. Por isso, é relevante que a informação esteja disponível para diversas áreas diferentes, com o mínimo de restrições de acesso. Por exemplo: a área comercial pode tomar uma boa decisão em vendas tendo o histórico de pagamentos de um cliente (informação muitas vezes restrita à área financeira), assim como conhecer as entradas de um projeto (informação muitas vezes também da área financeira) é tão relevante para a equipe de um projeto quanto os custos, de forma a minimizar desencaixes de fluxo de caixa.

3) Automatização

Por último, para ser acessível, uma informação não deve necessitar ser solicitada. O tempo perdido com os “porteiros de informação”, ou seja, pessoas que passam informações apenas quando requisitadas é tempo desperdiçado na tomada de decisão e promove apenas a concentração de poder na organização. Uma solução é utilizar métodos de envio automático de relatórios, para que alcancem todas as partes organizadas com eficiência, e não permitam “filtros de realidade” criados muitas vezes pelas pessoas que enviam a informação que, ao buscarem proteção em culturas de culpabilidade, terminam por diminuir o senso de urgência dos tomadores de decisão.

Há algumas décadas, produzir rápido e entregar rápido era considerado diferencial competitivo. Hoje em dia, é o mínimo esperado.

Nesse cenário, reagir rápido torna-se uma nova fronteira de diferencial competitivo e diminuir a latência organizacional, uma das prioridades dos líderes para preparar suas empresas para o futuro.

Pedro Nascimento – Diretor de desenvolvimento organizacional – Grupo Anga. 

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