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A história da criação de um novo mercado: Nubank

“O motor financeiro que gera a metade dos empregos do mundo está prestes a travar”, essa é a forma como Michael Schlein, CEO da Accion, uma ONG americana que promove inclusão financeira, se posiciona. Assim como a pandemia tem forçado micro, pequenas e médias empresas (MPME) a fecharem, muitas outras terão sérios problemas em reabrir.

De acordo com o Banco Mundial, MPMEs empregam mais de 50% da força de trabalho global, mas são frequentemente excluídas do sistema bancário formal, o qual é necessário para suas operações em bons e maus momentos. Enquanto estão impossibilitadas de operar, o impacto sobre cai na vida de milhões de pessoas que tem seus salários pagos por estes pequenos negócios. Mas mesmo antes da pandemia, a desigualdade de acesso ao sistema bancário já afetava bilhões de pessoas ao redor do mundo. Seja a total falta de acesso bancário ou pela impossibilidade de acesso ao crédito, estes não dispunham de qualquer engenharia financeira a seu serviço.

Através de uma outra visão, enxergamos essas pessoas e empresas excluídas do sistema financeiro de não-consumidores. Para diversas organizações, não-consumidores podem parecer um mercado não-atrativo em razão do seu modesto potencial de consumo, mas para inovadores criadores de mercado, como o Nubank, estes não consumidores significam uma grande oportunidade.

No início, era apenas um grande problema

A história do Nubank, diferentemente de várias histórias de inovadores criadores de mercado que temos estudado, começa quando seus fundadores experimentaram pessoalmente a dificuldade de acesso ao sistema de serviços bancários no Brasil. Nenhum deles poderia ser considerado “pobre”, mas perceberam que perdiam muito tempo no relacionamento com seus bancos, o que certamente também fazia parte da realidade de muitos outros brasileiros. Eles estavam certos.

Acontece que aproximadamente 45 milhões de adultos no Brasil sofrem com a falta de acesso a serviços financeiros. Explorando o problema mais a fundo, os empreendedores do Nubank que, mesmo aqueles que tinham o privilégio de acesso ao sistema financeiro, estão bastante insatisfeitos com os serviços que recebiam. Desde as altas taxas bancárias cobradas à quantidade de tempo que levavam para terem suas demandas atendidas para terem um simples serviço prestado, o que parecia ser o modelo de negócio para vários bancos o que levava a uma grande frustação de seus clientes. O setor bancário brasileiro é um dos mais burocráticos e caros do mundo e muito pouco competitivo considerando os cinco maiores bancos que dominam o mercado. O co-fundador do Nubank, David Vélez e seus colegas estavam convencidos que havia uma enorme oportunidade para a criação de um novo mercado que fizesse a experiência bancária simples e acessível. Nas palavras de outra co-fundadora, Cristina Junqueira, “Cada problema pode ser uma oportunidade para inspirar e ser solucionado através do empreendedorismo”.

É importante notar que as oportunidades de criação de novos mercados em países como o Brasil, com um PIB per capta de mais de R$ 34.000,00, geralmente pode parecer diferente do que as em países em extrema pobreza. Em países muito pobres o não-consumo é muitas vezes óbvio – porque muito poucos produtos e serviços são acessíveis, sendo que a grande parte da população não consegue ter acesso a eles. Em países, onde a economia é um pouco mais estruturada, uma grande parcela da população pode invariavelmente ter acesso a serviços como o bancário, mas por causa de várias barreiras encontradas, milhões permanecem como não-consumidores de vários serviços financeiros.

Como o Nubank mudou essa situação

 Como os mercados existentes são estruturados para atender a certos clientes de uma forma específica, as inovações criadoras de mercado, que viabilizam um modelo de negócios completamente novo para atingir os não consumidores, geralmente parecem impossíveis antes que empreendedores criem este novo mercado. A maioria dos feedbacks recebidos inicialmente pelos empreendedores do Nubank foram negativos, mas eles perseveraram. Intuitivamente eles focaram em alavancar sua plataforma tecnológica e buscaram um novo modelo de negócio para transpor típicas barreiras ao consumo: acesso, tempo, dinheiro e capacidade.

Acesso e Tempo

Antes do Nubank, no Brasil, era comum a necessidade da ida pessoalmente a uma agência bancária todas as vezes que você tivesse que resolver um problema relacionado a sua conta. Isso significava faltas ao trabalho, custos em transporte e a espera em longas filas esperando seu atendimento, com a esperança sempre que ao final tivesse seu problema resolvido. O Nubank se antecipou na remoção dessas barreiras colocando a interação bancária a partir do seu smartphone como sua principal estratégia. A empresa permitiu aos seus clientes a criação de contas, requisição de linhas de crédito e a solução de uma enorme variedade de questões apenas a partir de seus smartphones. Dessa forma, as pessoas conseguiam economizar seu tempo e aumentar seu acesso aos serviços bancários.

Capacidade

Em países onde a infraestrutura de acesso ao histórico de adimplência é existente e confiável, é extremamente fácil conseguir acesso ao crédito, o que possibilita milhões de pessoas se plugarem ao sistema. No caso do Brasil, como acesso ao histórico de crédito é bastante burocrático e, nem sempre confiável, as pessoas têm que desenvolver seu próprio modo, ou capacidade, para comprovar que são confiáveis e merecedoras. Geralmente, é necessário conhecer as pessoas “certas” e descobrir por si próprios como acumular, avaliar e garantir seus ativos e ainda estimar qual é a melhor taxa de juros que se adequa a sua realidade e capacidade de pagamento. O Nubank removeu essa barreira para seus clientes através do desenvolvimento de um novo modelo de pontuação de crédito, um método baseado em data science através da interação com os smartphones de seus clientes.

Dinheiro

Dinheiro ou capacidade financeira é de longe uma das maiores barreiras ao consumo. O Nubank removeu essa barreira através da não cobrança de taxas bancárias (até esta data os clientes do Nubank já economizaram quase R$ 8 Bilhões de reais em taxas). Além disso, as taxas de juros dos cartões de crédito do Nubank giram entre modestos 2,75% a 14%, bem abaixo dos que os 14% a 26% cobrados pelos bancos tradicionais.

A prosperidade trazida pelo impacto do Nubank

Neste momento, o Brasil é um dos países mais afetados pela pandemia do coronavirus. Em um momento em que brasileiros – e a comunidade global em sua maioria – sofrem para sair desta crise, é necessário que todas as pessoas tenham acesso garantido e seguro a linhas de crédito e outros serviços financeiros. Com este intuito, o Nubank já promoveu um enorme impacto. Dentre os seus 26 milhões de clientes, aproximadamente dois milhões ganham menos do que um salário mínimo, o que indica que a empresa teve êxito em garantir acesso bancário de forma simples e barata para todos.

Uma das principais características das inovações criadoras de mercado é que elas criam abertura para que novos empreendedores e investidores participem no novo mercado, levando um aquecimento da atividade econômica que resulta ao final na geração de novos empregos, infraestrutura e receita tributária. Apenas o Nubank emprega hoje mais de 2700 pessoas e, assim que outros players entram no mercado, muitos outros empregos podem ser criados. Além disso, desde a criação do Nubank, o mercado de fintechs no Brasil tem crescido rapidamente. Existem hoje cerca de 740 fintechs, comparados com apenas 200 em 2016.

A história do Nubank está ainda sendo escrita, uma vez que a empresa tem apenas sete anos de criação, mas seus fundadores já tem no seu radar o potencial de atingir mais de 250 milhões de latino-americanos que permanecem sem acesso bancário. Na visão e nas palavras de David “o livre acesso bancário para a América Latina”. Eles estão no caminho certo.

Efosa Ojomo é Pesquisador e Senior Fellow no Clayton Christensen Institute.
Tradução e adaptação: Christimara Garcia, fellow volutária no Clayton Christensen Institute.

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Home-office: inteligência emocional e produtividade

Na última semana, a HSM realizou o webinar “Home Office: Inteligência emocional e produtividade“. Organizada em parceria com o Grupo Kronberg e com a IMR Desenvolvimento Organizacional, a sessão abordou os principais aspectos que empresas e colaboradores devem levar em conta para manter o bem-estar mental durante o período de isolamento social que estamos vivendo. Abaixo, Carlos Aldan, CEO do Grupo Kronberg, responde às principais dúvidas do público sobre o assunto.

O brasileiro está pronto para o home-office?
Conheço muitas empresas que eram contra o home-office antes da Crise do Coronavírus (CdC) e várias que já tinham essa cultura. Mudanças comportamentais preventivas custam menos e são mais difíceis de implementar. Mudanças comportamentais nas crises são mais fáceis de implementar mas geralmente geram altos custos humanos e econômicos. Creio que para muitas empresas que resistiam a prática de home-office, deverão continuar com essa prática após a crise. Quebrou-se um tabu. Ficamos prontos na marra para o home-office.Constata-se que as pessoas estãop roduzindo e ávidas por conexão. Que esse alto custo seja utilizado como alerta para as mudanças positivas que muitas vezes são proteladas para que em crises futuras o custo seja menor.

Quais ações podem ser realizadas (pelas empresas) para diminuir ou dar apoio às questões emocionais de quem está em home-offive?
A ansiedade, o medo, a imprevisibilidade ativam os circuitos neurais de sobrevivência e nos tornamos, como consequência, reativos e irritados. Neste estado de sobrevivência, nossas percepções emocionais e cognitivas ficam comprometidas porque praticamente toda a energia do cérebro fica disponível para as típicas ações de sobrevivência: atacar, fugir, congelar ou desmaiar. Períodos prolongados nesta estado emocional prejudicam nosso sistema imunológico e, claro, ficamos mais suscetíveis a pegar um resfriado, uma gripe ou um vírus mais sério.
Esse estado emocional durante crises como a que estamos vivenciando,tem mais um agravante que é o isolamento social. Somos seres hipersociais e o isolamento afeta ainda mais negativamente o estado emocional das pessoas. As empresas e seus líderes devem ocupar um importante papel para dar apoio emocional para quem está em home-office. O desafio é que não temos respostas nem previsões seguros sobre os desdobramentos futuros da crise do Coronavírus. Em situações de tamanha imprevisibilidade, confusão mental e fragilidade emocional, as empresas, por meio de seus líderes, precisam ter coragem para demonstrar nossa essência, admitir nossa humanidade e o fato que não temos todas as respostas.

Devem incentivar a participação de seus líderes e de todos os colaboradores da empresa na busca de soluções criativas, de mudanças e inovações. Aproveitar o momento para fazer as mudanças positivas necessárias para aumentar a competitividade e preservar o lado humano e saudável da organização. Demonstrar transparência, admitir seus erros, pedir desculpas quando pisam na bola, facilita a conquista de confiança de seus colaboradores, elimina o medo de errar e assim se cria um ambiente de segurança psicológica,o alicerce de equipes coesas, inovadoras e vencedoras! Especialmente agora que a coordenação do trabalho à distância se torna mais desafiadora ainda, esse ambiente de segurança psicológica é de fundamental importância. Estejam presentes. Comuniquem, comuniquem e, comuniquem… Escolham o meio de comunicação que represente o espaço da verdade, da segurança relativa nesse momento. O ponto de encontro virtual onde as pessoas vão para se manterem informadas, para satisfazerem a necessidade de pertencimento e de conexão com as pessoas. Faça mum townhall meeting diário, à distância e, se preciso,duas vezes por dia. Intensifiquem sua participação em grupos de líderes, conectem-se com eles, com seus clientes,fornecedores e acionistas. Desta forma, o exercício quase inócuo de prever o futuro passa a ser uma tarefa de planejamento a partir de inputs de várias fontes, de geração de insights. Além de facilitar o planejamento, mantem sua organização unida em um esforço cooperativo de encontrar soluções criativas, inovadoras e até mesmo disruptivas que as crises geralmente proporcionam.

O movimento atual pode tornar o home-office o modelo de trabalho padrão?
A maioria dos seres humanos é hipersocial, como mencionamos acima, e tem a necessidade de estima e de pertencimento. Por estas razões penso que o homeoffice não será o modelo padrão mas,mais uma prática adicional de trabalho.Na medida que os problemas típicos de grandes concentrações urbanas e seus custos se intensificam o trabalho em casa será uma alternativa importante para atenuar esses custos.

Como esse período de isolamento afetará as culturas organizacionais?
As culturas organizacionais deverão se tornar mais solidárias,mais humanas como consequência desse isolamento. A comunicação se tornará mais eficaz e empática porque noto nas comunicações à distância que a maioria das pessoas se tornam melhores ouvintes, esperam o outro terminar. O vírus nivelou a humanidade, ninguém está imune aos riscos dessa doença que forçou nosso isolamento. A consequência disso será um fortalecimento das relações humanas, um impacto positivo no engajamento no trabalho e no trabalho em equipe. A produtividade aumentará, até mesmo porque todos temos que correr atrás dos prejuízos incalculáveis dessa crise, da reconstrução do supply-chain, das redes de relacionamento,das relações com a base de clientes.

Como negociar os horários de home-office com os outros membros da família?
É importante manter a disciplina do trabalho e o respeito ao tempo de outros membros da família que estejam atendendo aulas à distância ou participando de reuniões de trabalho. A comunicação em casa, assim como na empresa, conforme já mencionado, é a chave para evitar conflitos e improdutividade desnecessária. Reuniões familiares diárias para trazer conforto emocional e comunicar as respectivas agendas deve fazer parte da rotina familiar. Caso encontre dificuldades relacionais na família, releve as questões banais e se concentre na preocupação central que é a saúde de todos, principalmente dos mais suscetíveis ao vírus. Faça uma rodada de conversa todas às noites para resolver dúvidas e peça que cada familiar reflita sobre como ser lembrado no futuro com relação ao seu comportamento durante a crise. Daqui a 1 ano, 5, 10 anos, como quer ser considerado pelas pessoas queridas em sua vida sobre seu papel nessa pandemia?Na família,na empresa,na sociedade?

Quais ações podem ser tomadas pela área de recursos humanos para equilibrar essa situação com os pontos de vistas legais e econômicos?
Para muito além das questões legais e econômicas que seguirão seu curso estipulado pela maneira como a crise se desenrolará nas próximas semanas e pelas decisões governamentais e da empresa,penso que o maior papel do RH é o de dar apoio emocional aos colaboradores. Convidar palestrantes especializados em epideomologia, psicologia, inteligência emocional e naciência da positividade. Atualizar as informações diariamente e se estabelecer como um centro de confiança da empresa. Pesquisar e promover treinamentos remotos, cursos que proporcionem, além de maior conhecimento, o sentimento de pertencimento, de que a empresa se preocupa genuinamente com seus colaboradores. Incentivar a criatividade, a reflexão e a participação de todos com idéias e sugestões sobre como a empresa poderá se tornar mais eficaz no retorno às atividades. Assim as pessoas se sentirão mais engajadas, úteis com o senso de pertencimento e de equipe fortalecidos. Esses sentimentos ajudam, em última instância,a lidar com os estressores da crise,da reclusão social. Consolidar as experiências bem-sucedidas dos vários departamentos sobre como lidaram com a crise e de outras empresas que estabeleceram o chamado “war room” para lidar com essa guerra contra o vírus e suas consequências para as pessoas, para a economia e para a empresa. Promover reuniões para refletirem sobre os aprendizados e o planejamento necessário para as próximas crises que inevitavelmente virão.

Incentivar também o CUIDADO com a SAÚDE FISICA, MENTAL E EMOCIONAL dos colaboradores e do próprio profissional de RH. Saber como sustentara saúde física,mental e emocional para lidar com o mundo VUCA não é uma escolha, mas uma necessidade imperativa para quem quer manter-se relevante na realidade do crescimento exponencial da tecnologia.
Faça exercícios físicos.Encontre uma atividade física que te dê prazer. Durma de de 7 a 8 horas de sono por noite. Nosso cérebro precisa desse tempo, para a grande maioria de seres humanos, para eliminar as toxinas produzidas durante o dia.Dedique tempo para meditar. Separe um tempo para você mesmo para refletir e manter o foco e direção claras. Pratique exercícios de mindfulness. Saíremos fortalecidos dessa crise e muito provavelmente mais humanos, mais empáticos e socialmente responsáveis; cientes de que somos os agentes de transformação da sociedade brasileira em quem nossos colaboradores buscam respostas,principalmente em momentos excepcionais como esse.

Muitos gestores não respeitam os horários de descanso e almoço dos colaboradores remotos? Como criar uma cultura que respeite os limites individuais de cada um?
Gestores que não respeitam seus colaboradores dificilmente manterão a relevância nesse contexto de negócios tão volátil, incerto, complexo e ambíguo que exige líderes inspiradores e não meros gestores e experts em suas indústrias e ecossistemas. Essacultura de respeito está sendo criada naturalmente a partir da ubiquidade de dados, informações e conhecimento; a partir do escrutínio permanente que empresas e gestores são submetidos na mídia social. Basta observar os inúmeros gestores e até mesmo fundadores de empresas que foram afastados de seus cargos por comportamentos de desrespeito aos colaboradores.

Como gerenciar o cumprimento da carga horária diária? O ideal seria abandonar o controle da carga horária e gerenciar as entregas diárias e semanais?
Com certeza, temos que demonstrar confiança em nossos colaboradores. Quando mostramos que as pessoas são confiáveis essas se colocam na posição de agirem de forma confiável. Sempre há exceções mas devemos criar práticas a partir da do comportamento da maioria. Discutir os resultados das tarefas diariamente e não controlar tempo de trabalho.

Como se comportar em entrevistas de emprego à distância (sob a perspectiva de candidato e entrevistador)?
Da mesma maneira que se deve comportar em entrevistas presenciais. Muitas das questões tradicionais para conduzir uma entrevista já se tornaram obsoletas. Com sites como Glassdoor, por exemplo, não há surpresas nas perguntas feitas em entrevistas. Com esta informação, muitos candidatos se preparam com gravações e em muitos casos com resultados impressionantes, deforma “genuína” e correta. Pesquisas em empresas como Google comprovam que perguntas abstratas para avaliar como o candidato desenvolve uma resposta condizente baseada na lógica, análise, hipótese, podem contribuir para uma contratação equivocada e de alto custo. E para muitas posições, fatores como notas, resultados de testes e escolas que frequentou não são preditores de sucesso na posição. (muitas das principais universidades nos EUA e empregadores não pedem mais os resultados de testes como o SAT – algo como o vestibular – nem se interessam pelo desempenho acadêmico ou profissional passado).

O maior preditor de sucesso é a Inteligência Emocional. Portanto, está na hora de revermos muitos de nossos conceitos sobre o processo de entrevistas de novos candidatos. Propomos fazer perguntas relacionadas ao trabalho que são difíceis para o candidato se preparar na frente de uma câmera. E o candidato, claro, deve se preparar para esse tipo de perguntas. Evite perguntas fáceis de se prepararem. Abandone as perguntas:“Quais são seus principais pontos fortes e fracos?”“Por que você é omelhor candidato?” “Qual é o seu emprego dos sonhos?” “Onde gostaria de estar em cinco anos?” Avalie a habilidade do candidato para resolver um problema. Aborde um caso real de sua organização e peça a opinião dele (a) sobre como resolveria essa situação. Avalie se tem orientação para o futuro. Em uma realidade VUCA, os profissionais de uma empresa precisam ter preocupação sobre o planejamento futuro como estamos observando nesta crise.

Em um período marcado por grande volume de informações e incertezas, qual é a melhor maneira de trabalhar a inteligência emocional das equipes?
Estudos e pesquisas validadas cientificamente nestes últimos vinte anos, demonstram que a inteligência emocional é o maior preditor de sucesso na vida e de desempenho no ambiente de trabalho. A boa notícia é que a IE pode ser medida e desenvolvida. Sugiro iniciar com um assessment para detectar as competências emocionais que precisam de maior atenção no nível individual e de equipes. Contratar empresa especializada em IE com abordagem demonstradamente científica do assunto, que utiliza assessments validados cientificamente, para desenvolver um programa personalizado. O objetivo do programa deve ser o de fortalecer a autoconsciência, a autorregulação e a autodireção da equipe. Essas três áreas mapeadas e fortalecidas proporcionam:

• Maior engajamento,
• Melhor capacidade de resolução de problemas e de conflitos,
• Maior produtividade e resultados de negócios
• Maior influência e tomada de decisões
• Melhores relacionamentos em todos os níveis
• Melhor qualidade de vida,bem-estar e equilíbrio
• Satisfação com a vida
• Maiores conquistas
E sem pagar o alto custo para a saúde emocional e física da força de trabalho porque a IE proporciona maior resiliência emocional para lidarmos com os estressores da vida.

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O mundo pós-Coronavírus

Ainda é impreciso dizer quanto tempo irá durar essa crise, mas a maioria já prevê meses difíceis pela frente. Dizer que negócios, empresas e, principalmente, pessoas vão passar por desafios é chover no molhado. A questão é: como vai ser daqui para frente? O que temos visto, em paralelo, é que o vírus funcionou como um baita gatilho para acelerar algumas tendências, e a maioria delas envolve transformações culturais, que dependem daquilo que temos de maior valor na nossa sociedade: a diversidade nas pessoas.

Dentre as tendências dos últimos anos, apontadas pelo relatório “A POST-CORONA WORLD – 10 emerging consumer trends that have been radically accelerated by the crisis” (em uma tradução livre “O mundo pós-Corona – 10 tendências de consumo que foram radicalmente impulsionadas pela crise”), da Trend-Watching, podemos encontrar:

● Virtualização geral com o crescimento das experiências e relações virtuais (shows, museus, viagens e reuniões), a fusão de e-commerce e transmissão ao vivo (streaming), automatização de processos (relação homem/robô e IA) e o crescimento dos bens virtuais como símbolos de status. (Nota dos causadores: por favor, lembrem-se sempre da acessibilidade e da comunicação inclusiva)
● Preocupação em estar em ambientes saudáveis;
● Auto-aperfeiçoamento por meio de cursos e contatos online com especialistas e mentores;
● Necessidade de desenvolver habilidades domésticas, por anos negligenciadas;
● Demanda por suporte e ajuda constante para melhora do bem-estar mental;
● Sustentabilidade por meio do compartilhamento de soluções open source;

Todos e todas vão ser desafiados diariamente a serem inovadores, disruptivos, criativos e acima de tudo sensíveis à diversidade humana. E aqui não estamos falando só de grupos que historicamente sofreram (e ainda sofrem com a discriminação), como pessoas com deficiência, negras, indígenas, mulheres, que professam crenças não dominantes onde vivem, ou pessoas do universo LGBTI+. Estamos falando de diversidade de competências, de personalidade, de engajamento, de hábitos, de forma de pensar e de entrega.

No nível organizacional, tanto quem trabalha com gestão estratégica como quem trabalha com as relações humanas, sabe os desafios que é trabalhar mudanças de cultura. Mas com um grande acontecimento, mesmo que externo, tudo muda. Em outras palavras, agora é a hora!

Este é o momento de rever valores, valorizar as pessoas e mudar a cultura. A sociedade urge por adaptações razoáveis. Opa, o que é isso? Adaptações razoáveis? É um conceito razoavelmente conhecido por quem trabalha com diversidade e inclusão, mas ainda pouco difundido e certamente será uma tendência daqui para frente. São soluções de baixo custo com grande impacto na produtividade, com foco nas necessidades e competências de cada pessoa. Prometemos um próximo artigo inteiro sobre o assunto, OK? Mas se quiser aproveitar a quarentena e ir se atualizando, indicamos o livro “Promovendo a diversidade e a inclusão mediante adaptações no local de trabalho“, da Organização Internacional do Trabalho – OIT, lançado em português pela Santa Causa no ano passado.

Esperamos que inspire novas perspectivas nesse momento difícil.

Boa leitura, se cuidem e lavem as mãos!

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Pesquisa revela as prioridades dos CEOs em suas empresas

Começo de ano é sempre uma boa época para falar sobre as tendências e o futuro do trabalho. O mercado é acirrado. Se de um lado os trabalhadores buscam as melhores oportunidades, do outro estão as empresas buscando atrair os melhores talentos. Como bem sabemos, nem sempre esse encontro acontece, não é mesmo?

Uma pesquisa recente do Conference Board ouviu 1.520 executivos, incluindo 740 CEOs e revelou que a prioridade número 1 deles em suas empresas é atrair os melhores talentos e logicamente mantê-los na equipe. Até aí tudo bem, quem não quer ter os melhores? Mas, onde está o time dos sonhos? Para responder essa pergunta, convidamos você para vasculhar os demais itens da lista de prioridades.

Vamos lá? Vejamos se encontramos algumas pistas:

Como os CEOs classificam as principais prioridades internas de suas empresas

1 – Atração e retenção dos melhores talentos
2 – Criar novos modelos de negócios devido a tecnologias disruptivas
3 – Criar uma cultura mais inovadora
4 – Desenvolver líderes da próxima geração
5 – Redução de custos
6 – Análise de dados / colaboração de dados
7 – Volatilidade no fluxo de caixa
8 – Melhor alinhamento da remuneração e incentivos com a estratégia de negócios
9 – Gerenciar fusões e aquisições
10 – Construir uma cultura mais inclusiva
11 – Um sistema de avaliação de desempenho mais eficaz para os funcionários
12 – Inflação salarial
13 – Redistribuir o trabalho entre humanos e máquinas
14 – Diversidade da força de trabalho
15 – Privacidade de dados
16 – Implementar remuneração igual por trabalho igual
17 – Regulamentos trabalhistas
18 – Outros
19 – Fornecer benefícios de saúde aos funcionários
Fonte: Ranking Global The Conference Board C-Suite Challenge 2020

E então, alguma pista? Como santo de casa nem sempre faz milagres, compartilhamos esta brilhante análise do artigo “CEOs everywhere are stressed about talent retention—and ignoring obvious solutions for it”, do site Quartz and Quartz at Work, claro, com alguns pitacos dos causadores.

O artigo é interessante porque destaca uma possível desatenção dos executivos em pontos que podem realmente ajudá-los a montar uma equipe excelente.

Vejamos por exemplo, pontos como “construir uma cultura mais inclusiva”, “criar avaliações de desempenho mais eficazes”, “a diversidade da força de trabalho” e “salário igual por trabalho igual” ficam respectivamente em 10º, 11º, 14ª e 16º lugar. Na América Latina, a igualdade salarial está em 4º lugar, o que é muito bom saber. No entanto, a cultura inclusiva e a diversidade da força de trabalho caem para 12º e 16º respectivamente.

A posição que se encontram dentre as prioridades realmente chamam a atenção, pois são questões que estão diretamente relacionadas com o capital humano, e que naturalmente precisam ser levadas a sério, se a intenção é atrair e reter os melhores talentos.

O artigo sugere a possibilidade dessas questões estarem nos últimos lugares, devido a uma suposição dos executivos de que as suas empresas estão indo super bem nessas frentes. No entanto, com a falta de representatividade da diversidade em cargos de liderança, a percepção sobre a existência e os efeitos do preconceito acabam ficando para um segundo plano.

Como bem destaca o artigo, “as pessoas com menor probabilidade de sofrer preconceito com base em sua identidade não são necessariamente os melhores juízes para determinar se o preconceito é um problema. E esse ponto cego pode levar as empresas a perderem pessoas incríveis.”

O que queremos trazer aqui para reflexão e discussão é o seguinte: parece que alguns pontos precisam ser conectados. Afinal não é à toa que a diversidade da força de trabalho tem sido considerada uma tendência. Ela reflete a sociedade. É um fato. E além disso, ela é uma solução que não pode ser ignorada para a maioria das preocupações dos executivos. Hein? Como assim?

É isso mesmo! Veja só, a criação de modelos de negócios disruptivos e a cultura inovadora, itens 2 e 3 da lista de preocupações, dependem de equipes heterogêneas, com vivências e experiências diversas. Do mesmo modo, a preparação de líderes, item 4 da lista, precisa levar em consideração os ganhos e resultados que uma equipe com perspectivas diversas pode trazer para as empresas.Isso só para citar alguns pontos.

Não é que a diversidade deve vir em primeiro lugar dentre as preocupações, mas certamente ela é um fator essencial para a solução da grande maioria das demais preocupações apontadas pelos executivos. Portanto, não pode ser ignorada e deve fazer parte da estratégia da empresa.

E você, o que acha? Para você a diversidade deve fazer parte ou ficar de fora das pautas prioritárias do mundo corporativo?

Fontes:
Conference Board C-Suite Challenge 2020
CEOs everywhere are stressed about talent retention – and ignoring obvious solutions for it – qz.com

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A importância da acessibilidade em treinamentos corporativos

Quero acreditar que as empresas já entenderam a real importância de se investir em um treinamento corporativo, para capacitação de colaboradores. Por isso, tem sido cada vez mais comum que elas busquem por métodos diferentes para engajar, de verdade, seus funcionários. Para isso, muitos gestores fazem uso de gamificação, microlearning, realidade virtual, realidade aumentada, entre outros. Recursos. Porém, é preciso ir além para atender todas as possibilidades e oferecer treinamentos efetivos em todas as esferas de um negócio.

Uma recente pesquisa da Gartner, empresa de consultoria, prevê que o número de pessoas com deficiência nas empresas triplicará até 2023. Esse dado só mostra o quanto é essencial que as organizações apostem em variados métodos de gerenciamento de talentos e aprendizado, para o processo de inclusão desses funcionários.

Além disso, é de suma importância entender que é preciso sempre pensar fora da caixa para engajar e estimular o conhecimento dos colaboradores de maneira mais leve e para que se sintam parte da empresa. Vou dar um exemplo para ficar mais claro. Se estamos falando de um deficiente visual, é imprescindível investir em ferramentas de áudio. Mas o desafio para o gestor, em um caso como esse, é: como tornar essas ferramentas mais atraentes do que um áudio simples, onde o interlocutor fala sem parar?! A resposta é relativamente simples: é preciso de mais interação, para transformar aquele material, que seria morno, em um conteúdo mais rico.

O Google, por exemplo, lançou recentemente três soluções bem interessantes para deficientes visuais e com perda auditiva – o Google Lockout, o Live Transcribe e Soud Amplifier. O primeiro, trata-se de um aplicativo que usa inteligência artificial para identificar objetos e o ambiente, e descrevê-los. Além da proposta ser um recurso de inclusão, esse app pode contribuir com atividades rotineiras como cozinhar, limpar e fazer compras.

O segundo é um aplicativo que transforma as falas em legendas em tempo real na tela do smartphone, disponível em mais de 70 idiomas. Já o terceiro, ajuda a remover os ruídos de externos de áudios que podem prejudicar o entendimento. Além disso, ele possui uma funcionalidade de aumentar ou amplificar o som, melhorando a clareza do conteúdo e diminuindo barulhos de forma personalizada para se adaptar a necessidade de cada pessoa.

Ou seja, a tecnologia auxilia, cada vez mais, as pessoas no dia a dia. Sendo assim, por que não pensar nela também como solução de inclusão em treinamentos corporativos?! Em vez de continuar batendo nos mesmos métodos tradicionais é essencial que façamos uso de todos os recursos e inovações que temos acesso da maneira mais positiva possível. Pense nisso.

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Três dicas para criar um bom planejamento estratégico

Todo início de ano levanta dúvidas sobre o que acontecerá no ambiente de negócios brasileiro. Trata-se de um momento essencial para refletir sobre as estratégias que orientarão nossas tomadas de decisões. A questão central é: como você irá planejar seu negócio ou sua carreira para aproveitar as oportunidades e mitigar eventualidades. A principal qualidade em relação ao planejamento para o ano é definir quais renúncias serão feitas. Assim como grandes estudiosos da gestão, como Peter Drucker e Michael Porter, costumam dizer, o sucesso está na decisão do que não fazer.

Prepare-se para mudanças
Mudanças, acontecerão. Mas a diretriz estratégica de sua organização ou carreira é vital para o sucesso profissional. E você está preparado para cada uma delas? Entender o cenário, que muitas vezes não é controlável, é o primeiro passo para definir uma estratégia condizente com o momento político e econômico de sua empresa. Construir um planejamento com iniciativas operacionais adaptáveis e mitigatórias é ainda mais importante. Nesse quesito, a agilidade de aferição de indicadores e a tomada de decisão ágil são grandes aliadas a ecossistemas de indicadores estáticos e com mensuração demorada.

Refine sua estratégia de inovação
A gestão da inovação ainda é um desafio em diversas organizações. A principal dificuldade, porém, é articulá-la junto à rotina de seu negócio. Diversas empresas aspiram desenvolver estratégias inovadoras, mas a metodologia utilizada para a concepção, planejamento e execução dessas estratégias por meio dos processos de inovação é inadequada. O principal erro é utilizar equipes compartilhadas nos trabalhos rotineiros em processos de planejamento ou inovação. O processo de construção, de criatividade e tomada de decisões não é aderente ao processo rotineiro. Trata-se de um ponto estratégico.

Defina objetivos e metas
O processo de definição de objetivos, indicadores e metas (e suas correlações a fatores externos e internos) é a base para construção de seu planejamento. Sua empresa é boa em atendimento? Crie modalidades de produtos que gerem receitas recorrentes, por meio de alta fidelização. Sua empresa tem o melhor produto ou um produto de alta qualidade? Faça chegar a seu consumidor o real valor de adquirir um produto diferenciado, baseado em durabilidade, preço condizente, e resultados. Na dúvida sobre onde levantar essas informações, sempre escute o seu cliente.

Vinicius Souza é diretor da VOS Consultoria

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Como a cultura do erro pode impulsionar e revolucionar seu negócio

Desde criança somos orientados pelos nossos pais a entender que errar faz parte do aprendizado. Ouvimos: “É errando que se aprende”, “quem não cai, não aprende a se levantar”, entre outras frases feitas, que têm em comum mostrar que por meio de um erro podemos aprender uma lição e seguir em frente ainda melhores. Já no campo empresarial, essa “Cultura do Erro” se fez muito presente no ecossistema das startups. Esse modelo de negócio entendeu que o fracasso é inevitável, mas que ele pode ser identificado rapidamente, sua lição aprendida e novas medidas entrarem em vigor para a obtenção do sucesso. Mas afinal, o que é a “Cultura do Erro” e por que ela se faz cada vez mais importante nas empresas?

A verdade é que essa cultura já existe muito antes das startups estourarem. Sempre houve quem enxergasse no erro uma excelente oportunidade de aprendizado. Comigo foi assim. Aprendi desde cedo a valorizar os tropeços ao longo da minha trajetória profissional. Sem eles, com certeza eu não estaria onde estou hoje. Foram os erros que me levaram à outra percepção de mercado, a um novo patamar e ao conhecimento – não foi algo planejado, mas intuitivo, e aconteceu de forma inconsciente.

Mas é fato também que, durante um bom período, as empresas focavam muito mais em compartilhar boas práticas do que em compartilhar erros. Ou ainda pior, errar era tão malvisto, que era motivo para punição, prática que acaba sendo uma grande inibidora de novas iniciativas – e que empresa não precisa inovar?
Embora seja compreensível que muitas companhias enxerguem dessa forma – afinal, estamos falando de dinheiro -, a maior parte delas acredita não possuir capital suficiente para errar e muitas acabam optando pelo tradicional “teste A/B”. E embora o teste A/B traga o melhor entre dois cenários, ele é bastante limitado pelo mesmo motivo, e impossibilita explorar novas ideias e soluções.

Em estratégias de fidelização, funcionaria mais ou menos assim: cada perfil de público demanda um gatilho (uma recompensa) para que se sinta incentivado a realizar um comportamento (realizar a compra, completar um cadastro, etc.). A questão é que, ainda que se tenha acesso a uma base de dados organizada que nos permita obter informações sobre quais comportamentos precisam ser incentivados, acertar qual gatilho vai funcionar para cada perfil de público ainda é uma hipótese, embasada em dados, mas que não deixa de ser uma experiência que pode funcionar ou não, ou até funcionar de uma forma não esperada. E, uma vez que esses testes aconteçam em um ambiente controlado, é possível analisar erros e acertos, coletar insumos e realizar pequenos desvios de rota ou até mesmo perceber novas oportunidades não mapeadas na “fase teórica” do processo.

Darei um exemplo prático: Consideremos, por exemplo, que uma padaria deseja fazer com que seus clientes voltem com mais frequência ao estabelecimento. Para um grupo de clientes, oferecer desconto em sua próxima compra via mensagem de SMS pode funcionar. Para outra parcela de clientes, ofertar uma degustação de um novo produto pode despertar o interesse no retorno. Ainda para outros perfis de clientes, nenhuma dessas duas ações acima serão eficientes para trazê-los de volta, e será preciso desenvolver uma nova abordagem para que ele seja “convencido” a voltar. A questão é que só poderemos descobrir discursos relevantes para cada um se nos permitirmos experimentar na vida real. Fórmulas prontas, na maioria dos casos, não geram essas respostas.

O erro em si é a oportunidade de experimentarmos, no mundo real, e não é só um plano no papel, que não sabemos como se comporta. Em um ambiente controlado, será possível a identificação de problemas, acertos e oportunidades, além da necessidade de um movimento rápido de correção e ajustes, se necessário.
Isso traz a possibilidade de inovação. Mas também evidencia oportunidades que não estavam mapeadas, a princípio, e que nem sempre estão ligadas a uma prática inovadora, mas são tão importantes quanto.

Errar é inevitável, mas é importante estar preparado para quando o erro acontecer. Costumo dizer que preciso saber errar justamente para conseguir acertar. Eu me permiti errar, desde que eu estivesse pronta para avaliar, concluir e corrigir a rota e identificar a oportunidade. Se você acha caro errar, experimente não inovar!

Gabriela Menacho Diretora de Planejamento, Comunicação e Operações na Valuenet. Cerca de 20 anos de experiência na elaboração e implementação de estratégias de comunicação e marketing para grandes organizações e agências de comunicação. Profissional generalista no que tange às disciplinas de marketing e comunicação, com larga experiência em estratégias de incentivo e fidelidade. Destaque para o desempenho em liderança e gestão de pessoas.

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Como construir um negócio estável em um mundo em constante transformação

Quais características garantem o futuro de sua empresa no mundo atual? O que faz dela um empreendimento estável? Sinto informar que no mundo ágil em que vivemos ultimamente, nada garante a estabilidade de uma empresa por muito tempo no mercado.

Porém há uma saída: acompanhar as transformações do mercado que acontecem de maneira cada vez mais rápida devido às tecnologias exponenciais. Para isso, é preciso estar em constante aprendizado.

José Salibi Neto, cofundador da HSM, tem mais de 25 anos de experiência nos principais conceitos da gestão contemporânea, que contribuíram para a transformação de milhares de empresas, executivos e empreendedores do Brasil.

Em seu último livro, Gestão do amanhã, Salibi mostra os desafios que as lideranças têm para enfrentar os impactos causados pela 4ª Revolução Industrial e alerta: “O mundo cresce cada vez mais rápido, quem não estiver em constante aprendizado ficará para trás!”.

O conhecimento que transforma

Em qualquer negócio, estar atualizado com as inovações do mercado exige muita dedicação. É preciso ler sobre o que acontece no Brasil e principalmente fora dele, estar em contato com os jovens empreendedores e suas ideias criativas, além de buscar conhecimento nos grandes hubs de inovação espalhados pelo mundo.

“Infelizmente, o Brasil ainda recebe a informação atrasada de tudo o que está acontecendo, por isso, visitar centros de tecnologia como o Vale do Silício, Boston, Chicago, cidades na China e até no Japão, é essencial para acompanhar as novas tendências e tecnologias emergentes”, afirma Salibi.

Além de adquirir conhecimento, desaprender também é outro desafio para a gestão do futuro. Para que a inovação de fato aconteça em sua organização, uma mudança no mindset de liderança pode ser o caminho para impulsionar uma transformação cultural.

Entretanto, desfazer-se de velhos conceitos, principalmente em empresas que já estão no mercado há muitos anos, não é nada fácil. Por isso, o trabalho de desaprender para aprender novamente deve atingir todos os cargos. A troca de experiências entre colaboradores e líderes pode ser um grande passo para iniciar esse processo.

Uma nova perspectiva

Salibi também afirma que, para conseguir apurar o olhar para as tendências do futuro, além de procurar se especializar com frequência, é também preciso estreitar os laços com os nativos digitais.

“Estável é uma palavra difícil no mundo hoje, mas, para obter sucesso, é preciso andar com as pessoas certas, com um mindset diferenciado e mentalidade aberta. Não ter medo de se juntar aos jovens e permitir esse mix de experiências”, ressalta o cofundador da HSM.

Com tanta tecnologia fazendo cada vez mais parte da cultura organizacional das empresas, nada melhor do que contar com os nativos digitais para somar em sua equipe. Eles, que nasceram numa era ágil, digital e tecnológica, já estão acostumados a lidar com as inúmeras transformações que esse novo tempo traz e podem auxiliar na solução de problemas por meio de outras perspectivas.

Sobre os desafios para 2019, Salibi pondera que eles continuam sendo os mesmos, a diferença é que, com o mundo caminhando de maneira mais veloz a cada ano, é preciso acompanhar todas essas mudanças com rapidez, criar uma cultura organizacional que absorva esse movimento ágil e observar as lacunas do mercado para conseguir sair na frente.

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Cultura de Foco no Customer Experience

Por mais que as empresas ainda tenham um mindset de que clientes pertençam a elas, na realidade, é preciso considerar que eles não podem ser “possuídos”, pois são pessoas com vontade própria e têm livre-arbítrio para trocar de fornecedor. Contudo, é possível (e estratégico) modificar o pensamento de “posse” para o de fidelização transformando-se a cultura organizacional para cumprir esse objetivo.

Esse é o grande desafio geralmente encomendado para consultorias especializadas em Gestão do Relacionamento e Customer Experience: que atuem na mudança da cultura organizacional de empresas que se apaixonaram pelo próprio produto, levando-as a ser organizações com foco no cliente ou, de maneira mais apropriada, com foco na experiência do cliente.

Incorporar na empresa o foco no cliente significa olhar os valores que são importantes no relacionamento comercial e com isso desenvolver estratégias para aproximar as atividades. Existem muitos fatores internos e externos que participam da criação, comunicação e entrega de valor para o cliente. Compreender essas interações tornou-se imprescindível para o sucesso das estratégias de Customer Experience.

Mudança de cultura + mudança de posicionamento

Em minhas vivências em dezenas de projetos de consultoria para transformação organizacional cheguei à conclusão de que, para uma empresa abandonar a antiga forma de privilegiar os próprios produtos e serviços e adotar (de verdade) em seu coração o cliente, são necessários dois projetos de renovação. O primeiro é a criação de outra cultura organizacional e o segundo é a revisão de seu posicionamento perante o mercado.

A primeira etapa para a construção da cultura do foco no cliente é “virar a chave” da empresa por meio da modificação de estratégias, processos, políticas e modelos de gestão visando a colocar (realmente) o cliente no centro da atenção de todos os departamentos (Figura 1).

Esse conjunto de mudanças é robusto e poderá levar anos, a depender do tamanho da empresa e da quantidade de sistemas envolvidos com vendas, marketing e gestão do relacionamento com clientes.

Figura 1 — Intersecção entre a mudança da cultura interna e a mudança de posicionamento externo, ambos com foco no cliente

Fonte: Livro Gestão do Relacionamento e Customer Experience, ed. Gen/Atlas, 2018.

Há vários posicionamentos que a empresa poderá adotar diante de seu mercado. O posicionamento com foco no cliente é o mais aderente à mudança de cultura interna de valorização do consumidor, por isso, deve ser levado em consideração.

A seguir, apresentarei na linha do tempo os principais focos enfatizados pelas empresas no Brasil desde a década de 1960 até os dias atuais.

Do foco na produção ao foco na experiência do cliente

Surpreender o cliente e proporcionar experiências positivas e duradouras durante o relacionamento com ele é uma estratégia altamente dependente da cultura interna da organização e do posicionamento que essa adota no mercado, conforme demonstrei no tópico anterior.

Muitas empresas ostentam que alcançaram o foco no cliente sem nem aprimorar a cultura organizacional para tal alcance. Não é raro encontrarmos companhias que dizem valorizar o consumidor, mas que levam dias ou semanas para resolver problemas simples. Isso é foco no cliente ou foco no custo?

Elaborei a escala a seguir (Figura 2) para apresentar na linha do tempo os principais focos enfatizados pelas empresas ao longo dos anos.

Figura 2 — Principais focos enfatizados pelas empresas no Brasil desde a década de 1960


Fonte: Livro Gestão do Relacionamento e Customer Experience, ed. Gen/Atlas, 2018.

Até logo,

Roberto Madruga Consultor, escritor e professor da HSM Educação Executiva. Autor de Gestão do Relacionamento e Customer Experience, publicado recentemente pelo Grupo Gen/Atlas, livro em que ele traz estratégias, métodos e muitas dicas.

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Organizações ágeis: o segredo para responder rapidamente às mudanças

Com grandes mudanças afetando as áreas internas e externas de uma organização, responder rapidamente a elas passa a ser condição vital para a sobrevivência de empresas nos mercados competitivos.

O modelo de organização ágil oferece uma metodologia para gerenciar pessoas e operações diferente do que estamos acostumados a ver: você e sua empresa se tornam rápidos em responder a mudanças no mercado por meio de ciclos de decisão curtos, lidam eficientemente com novas ameaças e se mantêm atualizados sobre os avanços em tecnologia, favorecendo assim que as operações prosperem em ambiente turbulento.

A organização ágil é rápida em responder a mudanças no mercado por meio de ciclos de decisão rápidos.

Apple, Philips e ING Bank vêm operando com sucesso o modelo ágil, outras empresas também estão procurando adotar a abordagem ágil, o que significa se afastar de uma hierarquia gerencial (em que as decisões são tomadas de cima para baixo) e não aderir mais a processos estritamente estruturados.

Como é o modelo de organização ágil?

Embora a agilidade promova comunicação aberta e métodos mais flexíveis, ser ágil não deve ser confundido com instabilidade. Além de serem capazes de se adaptar e mostrar resiliência, para que as empresas obtenham sucesso com um modelo de organização ágil, elas devem projetar estruturas, governança e processos com um conjunto relativamente estável de elementos centrais.

Estrutura da organização: migração de estruturas hierárquicas de gerenciamento para redes e equipes que trabalham mais perto dos clientes, tendo mais controle sobre a tomada de decisões.

Equipes e projetos: redes ou equipes montadas rapidamente com base em conjuntos de habilidades, e rapidamente desmontadas quando os projetos são concluídos.

Funções: colaboradores que normalmente atuam sob uma descrição de cargo passam a trabalhar em projetos que fazem uso de suas habilidades, permitindo que a equipe trabalhe em vários projetos de diferentes áreas no negócio, ampliando as oportunidades de carreira.

Gestão de equipes: os gestores não se concentram apenas em supervisionar pessoas, mas lideram projetos e patrocinam os colaboradores certos para cumprirem os requisitos do projeto.

Reconhecimento e recompensas: em vez de reconhecer os colaboradores avaliando o nível de dedicação ou experiência, as recompensas são baseadas nos resultados de entregas, reputação e patrocínio de colegas ou líderes.

Cultura: indiscutivelmente o elemento mais importante para garantir que a organização ágil obtenha sucesso, a cultura ágil da empresa terá influência em todas as áreas e todas as funções.

Quais são os benefícios de uma organização ágil?

Analisando o ING Bank, por exemplo, o modelo ágil proporcionou aumento da produtividade das equipes, melhor experiência do cliente, maior envolvimento e engajamento dos colaboradores, e redução de conflitos improdutivos.
Os modelos ágeis bem-sucedidos têm em comum estes cinco fatores bem estabelecidos:

1 – Propósito e visão compartilhados para ajudar as pessoas a se sentir pessoalmente e emocionalmente envolvidas.

2 – Uma rede de equipes capacitadas (equipes multifuncionais e autogerenciadas), que recebem total responsabilidade sobre descobrir soluções próprias e fornecer resultados excepcionais.

3 – Decisão rápida e ciclos de aprendizagem para administrar a incerteza em ambientes em constante evolução.

4 – Um modelo de gestão de pessoas dinâmico, que provoque o alto engajamento e promova uma cultura organizacional que coloca as pessoas no centro das decisões, envolvendo e criando valor.

5 – Tecnologia de ponta que favoreça velocidade e flexibilidade em reações rápidas às necessidades do negócio.

Qualquer organização pode se tornar ágil, mas precisa ter clareza sobre o motivo pelo qual deseja se tornar ágil, para que os pilares iniciais possam ser bem estabelecidos e definidos o como e o quando.
Pelo que é observado no mercado brasileiro e mundial, o design ágil está se tornando o modelo operacional de negócios que mais bem responde a ambientes complexos e incertos, com 71% das organizações já usando algum tipo de abordagem ágil.

Portanto, se você está procurando se manter à frente, agora é a hora de começar a desenvolver e implementar essas práticas.

Roberto Mosquera é especialista em Organizações Ágeis, consultor e facilitador em Design Sprint, Scrum, Lean startup, OKR e Planejamento estratégico ágil. Consultor e facilitador da HSM e da HBR. Foi executivo em consultorias e mercado financeiro nas áreas de cultura, processos, desenvolvimento e gestão de negócios.