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Pesquisa HSM: executivos brasileiros apontam vacinação como principal medida para retomada da economia

Na manhã de hoje foi publicado estudo da HSM realizado em parceria com Learning Village, BRAngels e FirstCom. O paper “Cenário pós-vacina: o que podemos esperar dos negócios?” contou com 320 participantes (empresários e executivos em cargos de liderança), entrevistados ao longo de março deste ano. O propósito foi entender o que é esperado no setor de negócios com a perspectiva do fim da pandemia da Covid-19 a partir de perguntas sobre política, economia, vacinação, emprego, investimentos e novos modelos de trabalho.

De acordo com a pesquisa, 7 em cada 10 profissionais do alto escalão estão otimistas com cenário econômico após imunização coletiva. Mais de 75% investiriam em imunizar funcionários caso fosse liberada a compra de vacinas. E 68% dos CEOs e executivos de empresas nacionais de diferentes segmentos acreditam que a aceleração da vacinação é a principal medida a ser adotada para a retomada do crescimento econômico do país.

Para 76,9%, a perspectiva do país alcançar a imunidade coletiva irá aquecer o mundo dos negócios, demonstrando um forte otimismo com a retomada econômica; 17,63% acham que não irá melhorar, nem piorar e apenas 5,45% afirmam estar pessimistas. Além da vacinação, a reforma tributária (17,25%) e a reforma administrativa (6,39%) também são apontadas como medidas essenciais para um futuro mais promissor.

Estas são algumas das conclusões da pesquisa que entrevistou líderes de companhias do varejo, serviços, indústria, startups e demais setores.
Nossa pesquisa mostra que os empresários estão otimistas com o cenário pós-vacina. A vacinação é vista como principal fator para que o funcionamento pleno das companhias e a volta dos investimentos se torne uma realidade o mais rápido possível”, constata Reynaldo Gama, CEO da HSM e Co-CEO da SingularityU Brazil.

Apenas 8,2% dos executivos não pretendem investir no pós-pandemia
Os investimentos feitos pelos executivos no mercado financeiro devem ganhar maior tração quando a pandemia recuar e poderão ser de maior risco se os juros seguirem uma curva de queda, aponta o estudo. Apenas 8,2% dos entrevistados afirmam que não pretendem investir futuramente, mesmo com uma expectativa de melhora da economia.

Quando questionados se estariam dispostos a fazer investimentos mais agressivos, caso o cenário seja de juros mais baixos, 68,7% responderam que sim. Em uma pergunta na qual podiam assinalar até 3 opções, as principais áreas apontadas foram a Bolsa de Valores (55,29%), seguida por investimento-anjo (47,12%), fundos de venture capital (37,5%) e fundos imobiliários (35,1%).

“Nos surpreendeu, particularmente, o grande interesse pelo investimento-anjo e os fundos de venture capital, uma clara demonstração que os executivos do alto escalão estão cada vez mais preocupados com o desafio de se conectar com a inovação. A tendência é vermos uma escalada de investimentos em startups e negócios disruptivos para manter a competitividade em um novo mercado no qual já não cabe atuar com velhos modelos que se tornaram totalmente obsoletos, especialmente depois da pandemia“, assinala Orlando Cintra, CEO do BR Angels.

53,3% prevê ampliar quadros após imunização coletiva
Entre as lideranças de empresas participantes da pesquisa, 53,3% pretendem contratar novos colaboradores depois da vacinação, enquanto apenas 2,2% consideram fazer demissões. As funções em que deverá haver maior demanda são comercial e vendas, tecnologia, comunicação e marketing, além das voltadas para inovação.

Modelo híbrido deverá ser opção para 78,8%
Apesar da ampla adoção do home-office durante a pandemia, esse modelo de trabalho não deverá ser o preferido no pós-pandemia, ao menos de forma integral. Apenas 7% dos entrevistados afirmaram que suas empresas pretendem manter o trabalho somente em casa. O modelo híbrido, que combina períodos de atividade presencial com períodos de home office, é apontado por 78,8% dos entrevistados como o ideal.

“Ficou claro que o home office continuará sendo uma alternativa para muitas empresas, porém 8 entre 10 responderam que ainda sentem a necessidade do trabalho presencial intercalando com dias na residência. Isso poderá significar um reaquecimento do mercado imobiliário corporativo“, finaliza Luis Claudio Allan, CEO da FirstCom Comunicação.

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As 4 possíveis narrativas de mundo pós-Covid

A pandemia do COVID-19 desafia líderes por todo o planeta a estabilizarem empresas e equipes em meio à crise enquanto se prepararam para um futuro incerto. Essa situação interfere diretamente em planejamentos estratégicos, operacionais e financeiros de curto e médio prazo. Pensando nisso, a Deloitte traçou os possíveis cenários econômicos para o futuro. Veja abaixo os principais pontos do report.

Quatro cenários para 2021
Cada um dos cenários apresenta um potencial de futuro que levará a implicações econômicas correspondentes. Esses cenários não são previsões sobre o que vai acontecer nem expressam uma expectativa do que deveria acontecer. Em vez disso, são histórias sobre o que pode acontecer em diferentes condições, projetadas para enquadrar as discussões de planejamento.

Os quatro cenários são baseados em duas incertezas críticas capazes de moldar as condições econômicas ao longo de 2021: a resposta do governo à pandemia e os níveis de distribuição da vacina com adoção de medidas restritivas.

Cenário 1 (chuvas ensolaradas)
Resposta do governo: mais eficaz
Distribuição/adoção de vacinas: Mal distribuída e desigualmente, aceitação fraca/mista

O ano de 2020 foi lembrado por sua sequência de grandes surpresas, mas 2021 entregou sua parte de acontecimentos inesperados também. A mais decepcionante surpresa foi que, mesmo com um número crescente de vacinas aprovadas, alcançar bilhões de pessoas necessitadas revelou-se muito mais difícil do que o esperado. A ciência foi impecável em criar várias vacinas em tempo recorde. No entanto, os pontos fracos de distribuição, desconfiança e uma doença que começou a se espalhar mais rápido do que a resposta humana foram implacáveis.

Mas haviam outras surpresas por vir, mais positivas: crescente confiança política em alguns dos maiores e mais influentes mercados do mundo. Forte apoio governamental aos negócios e trabalhadores, ajudando a manter a atividade econômica, apesar de um eleitorado dividido. Após o Brexit, a UE renovou seu compromisso de apoio mútuo para superar a pandemia. O comércio global, especialmente entre o leste e o oeste, foi reacendido, gerando mais crescimento econômico do que os pessimistas temiam, mesmo enquanto as vacinas lutavam para controlar a pandemia. As pessoas ansiavam pelo fim do COVID e das muitas restrições que se inseriram em suas vidas e meios de subsistência, mas os apoios criados por meio político foram eficazes e fundamentais até que as vacinas começassem a fazer diferença.

Cenário 2 (inverno sem fim)
Resposta do governo: menos eficaz
Distribuição/adoção de vacinas: Mal distribuída e desigualmente, aceitação fraca/mista

As esperanças que marcaram a virada do ano se revelaram um falso alvorecer. Sim, haviam vacinas, mas os desafios de distribuição contínuos significava que se recebia muito menos do que o necessário para controlar a pandemia. Nacionalismo de vacinas e desafios de produção levaram dezenas de países de renda média a não conseguirem doses suficientes, e suas economias sofreram com a oferta em queda e uma alta na demanda como resultado.

O ceticismo generalizado em relação à vacina significava que mesmo os lugares que tinham acesso não podiam alcançar a imunidade de rebanho. Como resultado, a pandemia e suas restrições foram sentidas globalmente em 2021. As mutações contínuas do vírus se espalharam mais rapidamente do que a vacina, mantendo bloqueios em diversas regiões durante grande parte do ano.

As tensões entre e dentro dos países em torno de uma política eficaz para “nivelar a curva “- obrigatoriedade do uso de máscara, bloqueios, restrições de viagem – fez com que poucos lugares fossem capazes de manter o vírus sob controle por tempo suficiente para dar uma chance à vacina. No final do ano, aviação, hotelaria, varejo tradicional e serviços ainda sofriam em grande parte do mundo, até mesmo em lugares que mantiveram sua vigilância e sucesso em manter a contagem de casos baixa (por exemplo, Taiwan, Nova Zelândia, Vietnã e Coreia do Sul).

Cenário 3 (chuva forte)
Resposta do governo: menos eficaz
Distribuição/adoção de vacinas: amplamente distribuída e aceita

Depois de alguns solavancos iniciais com o lançamento de vacinas no início do inverno, os programas de vacinação aceleraram e foram adotados. Um número significativo de pessoas nas economias avançadas se sentiram prontas para voltar ao senso de normalidade. Só havia um problema: o normal não estava pronto para elas. Muitas pequenas e médias empresas não foram capazes de sobreviverem 12 a 15 meses de pandemia. As falências tornaram-se comuns, os encargos da dívida tornaram-se incontroláveis ​, levando a uma onda crescente de inadimplência. Os impactos foram desiguais e, em muitos lugares, não há empregos suficientes.

Algumas pessoas não podem mais pagar o aluguel ou hipoteca e inadimplem dívidas pessoais. O choque resultante do lado da demanda em algumas das maiores economias envia ondas por todo o mundo. Mercados financeiros e tecnologia voam alto, então os investidores estão felizes, mas a diferença visível entre felizes investidores e trabalhadores frustrados ameaça transbordar em novas ondas de levante populista. Nas ruas, há uma crescente insatisfação com os negócios e a política. Os eleitores – saudáveis, sim, mas com fome também – estão se voltando novamente contra os partidos tradicionais.

Cenário 4 (novo amanhecer)
Resposta do governo: mais eficaz
Distribuição/adoção de vacinas: amplamente distribuída e aceita

Se 2020 parecia ser um nível baixo após o outro – devido a uma pandemia que desligou a economia global em questão de semanas de forma devastadora, com incêndios florestais em vários continentes – 2021 parecia ser o antídoto. No início do ano, as vacinas COVID foram introduzidas em diversos países ao redor o mundo, e o lançamento tornou-se cada vez mais eficaz. Os formuladores de políticas e os bancos centrais responderam com forte estímulo, permitindo que negócios e empregos permanecessem estáveis, mantendo a confiança do consumidor e a coesão social.

Apesar de algumas pessoas permaneceram cautelosas sobre a vacina, a imunidade de rebanho foi alcançada durante o verão nos países ricos e está no mesmo caminho na maioria dos países emergentes. As medidas para suprimir o vírus abriram a porta para a atividade econômica se recuperar e, em algumas áreas, prosperar. O resultado foi uma onda de confiança que abriu novos investimentos empresariais, novos gastos do consumidor e novas infra-estruturas públicas. Os bloqueios na maioria dos lugares acabaram. O turismo reaqueceu e os consumidores estão recuperando o tempo perdido. Os mercados de ações subiram. Há novos protocolos em todos os lugares – passaportes de imunização, rastreamento de contato – mas eles parecem um pequeno preço a se pagar às pessoas ao redor do mundo que estão ansiosas para os novos anos 20.

2021 ainda é incerto, porém decisivo
Agora é a hora de medidas decisivas serem tomadas para suavizar os choques e, ao mesmo tempo, nos prepararem para o que pode mudar à medida que o futuro se aproxima.

É importante ressaltar que as decisões que esses executivos tomarem no curto prazo determinarão como suas organizações estarão no longo prazo.

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Gabriela Augusto e a empregabilidade trans

A pauta da equidade de gênero registrou avanços significativos nos últimos anos. Mas ainda há um longo caminho a ser percorrido em diversas áreas. Os pontos mais críticos desse debate incluem a visibilidade das mulheres trans. Entre os profissionais que vêm estabelecendo novas pontes de diálogo e convertendo questões de inclusão em oportunidades reais, está Gabriela Augusto.

Advogada trans, membro do Núcleo Inanna de pesquisa sobre Sexualidades, Feminismos, Gênero e Diferenças (NIP-PUC-SP) e fundadora da consultoria em Diversidade e Inclusão, Transcendemos, Gabriela é a quarta convidada do especial “Futuro Feminino” e traz ao debate sua visão e vivência enquanto uma mulher trans e negra.

As organizações estão mais dispostas e empenhadas em aprenderem sobre a diversidade, mas como você enxerga a questão da empregabilidade?
Na medida em que mais empresas investem em conscientização e treinamento, empregabilidade passa a emergir como um tema prioritário. Hoje, uma grande dor das empresas é se conectar com mais profissionais negros, LGBT+, com deficiência e de outros grupos subrepresentados. Algumas organizações têm, inclusive, investido na formação e desenvolvimento profissional desses grupos. É um movimento bastante positivo e que só tende a ganhar força.

Você relata em suas entrevistas que, há alguns anos, diversas empresas não aceitavam seu manual nem de graça. Na sua opinião, a que se deve a mudança de pensamento no mundo corporativo a respeito da pauta?
Muita coisa mudou nesses quatro anos de atividade da Transcendemos. De um lado, podemos dizer que as pessoas têm tomado consciência de seus direitos e da importância de se buscar mais igualdade nas relações. Hashtags como #meetoo e #blacklivesmatter ganharam muito espaço nos últimos anos e isso tem se revertido em uma espécie de cobrança de posicionamento por parte das empresas. De outro lado, o mundo corporativo tem reagido a essas demandas e investido em programas de diversidade e inclusão que tenham efetividade prática.

Quais você considera os maiores desafios na adesão de políticas inclusivas e diversas nas empresas?
Acredito que o maior desafio é sair do discurso e ir para a prática. Muitas empresas são criticadas por se pintar das cores do arco-íris em junho ou fazer publicações no mês da consciência negra, mas não agir no dia a dia. Além de comunicar, é preciso fazer. Nesse sentido, posso dizer que é importante se preocupar com um planejamento estratégico efetivo. Levantar dados sobre o cenário da empresa, e de posse dessas informações, estruturar uma agenda de ações de conscientização, recrutamento e outras frentes.

Quais países são exemplo de inserção de profissionais trans em seus postos mais altos?
Inclusão trans é um tema relativamente recente no mundo corporativo. Ainda há pouco material documentado sobre o tema. Podemos mencionar alguns casos específicos de organizações que estão saindo na frente com as suas estratégias de inclusão T, mas acho que é cedo apontar para um país que seja um exemplo.

Quais conselhos você daria de executiva trans para profissionais trans em início de carreira?
Eu sempre digo que nós, pessoas trans, devemos reconhecer o nosso potencial. Por mais que a gente ainda veja muitas de nós no mercado de trabalho informal, essa realidade está mudando. Grandes empresas precisam de inovação e criatividade, e contar com equipes diversas é ponto fundamental nesse processo. O mercado precisa de nós.

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Josie Romero e a gestão feminina no supply chain

Dando sequência ao especial “Futuro Feminino“, série de entrevistas que já apresentou conversas com Bozoma Saint John (Netflix), Paula Paschoal (Paypal Brasil), Katia Vaskys (IBM) e Flavia Verginelli (Google), falamos com Josie Romero, Vice-Presidente de Operações, Logística e Suprimentos Natura &Co.

O grupo, composto por Avon, Natura, The Body Shop e Aesop, possui 51% de mulheres na liderança (três primeiros níveis da organização e em cargos de diretoria) e traz a diversidade como parte do seu planejamento estratégico, integrando o pilar de transformação organizacional. As metas estabelecidas para o tema são acompanhadas por um comitê executivo e pela vice-presidência de Pessoas, Organização e Cultura.

Nessa entrevista, Romero compartilha sua visão de gestora, mãe e mulher. E traz também as ações exercidas pela empresa no âmbito da equidade. “As empresas são importantes agentes de transformação social e, por isso, é necessário que o modelo de negócio da empresa contemple aspectos sociais, incluindo a geração de impactos positivos através de produtos, serviços e comportamentos empresariais“, afirma.

O processo de adequação do mundo corporativo às questões de equidade de gênero facilitou seu processo de conquistar cargos de liderança ou você acha que na prática as coisas ainda não são tão simples assim?

De verdade, não!  Comecei a trabalhar 30 anos atrás (imagina!) e escolhi uma carreira exercida predominantemente por homens, até então. Durante muitos anos fui a única mulher em reuniões, discussões e espaços profissionais. Me faltaram muitas referências de liderança feminina. E foi necessário construir minhas próprias referências e modelos do que seria uma líder feminina em supply chain, os aprendizados nesse processo fizeram com que eu me comprometesse na responsabilidade de ajudar as gerações mais jovens, de abrir caminhos para que muitas mulheres encontrassem também sua própria formula, parte do meu papel é mostrar que é possível ter uma carreira profissional e ser mãe/esposa/cidadã. Que a mulher pode estar onde quiser, ser o que quiser.

Chegando agora em um assunto mais biográfico, como foi para você vivenciar a maternidade em pleno exercício da profissão?

A maternidade me fez mais forte, mais resiliente e mais empática. Sou uma pessoa e profissional muito melhor pelo exercício de ser mãe, já que me permite aprofundar meu autoconhecimento. Costumo dividir minha vida e carreira como “antes e depois da chegada das minhas filhas”.  Nas duas vezes em que fiquei gravida, quando voltei ao trabalho após a licença de maternidade, assumi posições de maior responsabilidade. Eu sempre quis muito ser mãe e ser uma profissional feliz, por isso me dediquei muito para fazer dar certo e equilibrar ambos papéis.

Sua habilidade de gestão vem muito da sua disposição em conhecer a base operacional, aqueles que executam as decisões tomadas nas reuniões. Você acha que essa capacidade empática e de escuta são características que as empresas poderiam ver como diferencial feminino?

Acredito que sim. Mas ao mesmo tempo, homens e mulheres podem ser empáticos e bons ouvintes. Eu acredito muito que a combinação e o equilíbrio são os melhores caminhos, que empresas diversas contribuem para a pluralidade no ambiente de trabalho e para um olhar mais atento a diferentes cenários, realidades e pessoas.

Quando há mais representatividade feminina entre líderes de uma companhia, a liderança adquire uma perspectiva mais equilibrada e assertiva das necessidades de seus colaboradores.

O que você sugeriria ao mercado corporativo quanto às gestoras que são também mães de família?

É importante buscar ouvir seus colaboradores com frequência, procurando conhecer as diferentes realidades que vivem e as principais dificuldades que enfrentam no dia a dia de trabalho; e a partir dessa realidade, criar condições para que as mulheres não tenham que escolher entre crescer na carreira ou ter uma família. Importante também revisar os estereótipos, olhando para mulheres que não desejam se tornar mães, por exemplo. O papel da liderança é fundamental e por isso a representatividade feminina é importante, assim diferentes cenários e pessoas podem ser contemplados, levando a uma gestão mais assertiva, inclusiva e atenta.

Criar espaços para compartilhar exemplos positivos de mulheres que inspirem a outras a criar esse equilíbrio. Garantir que cada pessoa trabalhe para criar e manter um ambiente de trabalho inclusivo, líderes homens e mulheres trabalhando em conjunto para esta causa.

Muitas mulheres, por exemplo, enfrentam dificuldades de ascensão na carreira por vivenciar uma jornada dupla diariamente, conciliando carreira e filhos. Tentamos contribuir para mudar essa realidade, oferecendo benefícios como licença-maternidade de seis meses, licença-paternidade de 40 dias e berçários para filhos de colaboradores. Também é importante criar condições para que os pais equilibrem seus papeis. Não devemos limitar as ações sós as mulheres, estamos falando de equidade de gênero e precisamos incluir todas as pessoas nessa jornada.

A Natura está com quais iniciativas na política de equidade?

No ano passado lançamos como grupo o Compromissos com a Vida 2030, nossa visão global com de metas ambiciosas para endereçar questões socioambientais, como as mudanças climáticas, o desmatamento da Amazônia e defender os direitos humanos. No pilar dos direitos humanos, o grupo visa criar condições melhores e mais inclusivas para que toda sua rede prospere, aumentando a diversidade em 30% no quadro de colaboradores de todas as suas marcas, garantindo a paridade de gênero e remuneração igualitária entre toda a sua força de trabalho e assegurando que 50% dos cargos de liderança das empresas sejam ocupados por mulheres até 2023.

Esse compromisso foi assumido pela Natura na sua Visão de Sustentabilidade 2050 e passou a ser ampliado para todas as empresas do grupo. Nessa Visão global, também assumimos o compromisso de reduzir o gap salarial entre homens e mulheres até 2023.

Para promover a equidade de gênero na empresa, atuamos através de três pilares: liderança feminina, corresponsabilidade e combate à violência contra a mulher. Mantemos grupos formados por colaboradores voluntários que desejam fortalecer as pautas de diversidade na Natura, com campanhas de conscientização na empresa. Também temos como missão garantir que pelo menos 50% dos finalistas em todos os processos de seleção, de qualquer nível hierárquico, sejam mulheres.

Além disso, as empresas do grupo Natura &Co na América Latina contam com uma política de enfrentamento à violência de gênero, que direciona a adoção de procedimentos e recursos para apoiar às colaboradoras que estiverem em situação de violência. Antes dessa unificação, as principais empresas do grupo, já possuíam protocolos locais de apoio às colaboradoras em situação de violência em alguns países, que agora serão ampliados para toda a região, reforçando o compromisso com a causa e a equidade de gênero na América Latina.

Na Natura, por exemplo, contamos com o Comitê de Enfrentamento à Violência Doméstica, um canal 0800 para atender colaboradoras vítimas de violência – pelo qual é possível receber orientação de psicólogos, assistentes sociais e advogados – e ações de suporte, como licença temporária do trabalho, crédito adicional para despesas extras e transferência para outras unidades da empresa.

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Flavia Verginelli: “Aprendi cedo a sentar em qualquer mesa de igual para igual”

Ao longo do mês de março, o blog da HSM publicará novos posts do especial “Futuro Feminino“, sequência de entrevistas com mulheres que estão redefinindo o futuro dos negócios. A série, que já apresentou conversas com Bozoma Saint John (Netflix), Paula Paschoal (Paypal Brasil) e Katia Vaskys (IBM), agora apresenta os bastidores da carreira e do estilo de gestão de Flavia Verginelli, Diretora Geral de Estratégia de Produtos e Centro de Experiência e Inovação do Google Brasil.

Economista, especializada em marketing e considerada dos grandes nomes em inovação e tecnologia do Brasil, Flavia fala sobre sua trajetória, desafios e visão sobre o futuro do trabalho. Veja a seguir.

Você começou sua carreira no mercado financeiro. Hoje, está à frente da área de produtos e inovação de uma gigante da tecnologia. Como foi para você galgar cargos em ambientes dominados por homens?

Interessante fazer esta retrospectiva e entender que muitas vezes sofri discriminação por ser mulher sem perceber que sofria. O sistema é tão enraizado que passa despercebido, você entra em um julgamento interno de que o problema é seu. Talvez, ainda que inconscientemente, isso me impulsionou a sempre aportar valor pelo conhecimento, sou muito curiosa e questionadora.

Não posso deixar de lado o fato de ter sido educada por referências femininas muito fortes dentro de casa. Fui incentivada a conquistar tudo aquilo que eu gostaria, e aprendi cedo a sentar em qualquer mesa de igual para igual.

Há alguns anos, você compartilhou em uma entrevista que sofria com a Síndrome da Impostora. Algo que, inclusive, te levou a recusar trabalhar no Google. Gostaria que compartilhasse o caminho percorrido para fora desse cenário e como você acha que as empresas podem proteger seus gestores da sensação de não estar à altura do cargo ocupado.

Estamos vivendo um momento de mudanças em uma velocidade nunca vista antes, e sentir-se inseguro pelo não conhecimento é absolutamente natural. As empresas terão que fomentar cada vez mais um ambiente com muita segurança psicológica para que as pessoas possam navegar no desconhecido com mais tranquilidade.

Buscar perfis complementares entre os gestores e promover a colaboração será fundamental para o sucesso das pessoas e empresas.

Você é adepta do listen to learn, uma prática que promove a escuta ativa em conversas profissionais. Em um mundo onde o mansplaining [termo que traduz a prática masculina de interromper mulheres como se elas não fossem capazes de se fazer entender] ainda é praticado, quais seriam suas dicas para as profissionais que querem praticar a escuta ativa sem perderem suas vozes?

Acredito que a escuta ativa é uma das habilidades que destaca um executivo. Você aprende muito, com mais referências e conhecimento a sua capacidade de tomar decisões mais assertivas aumentam.

Em relação a perder a sua voz, a dica que eu daria é usar a sua voz para fazer as perguntas certas e ser enfática e assertiva nas suas decisões.

No Google você é conhecida por desenvolver pessoas e dar bons feedbacks sem perder a gentileza. Isso certamente é facilitado por uma contratação assertiva. Quais características você mais valoriza no momento de escolher por um profissional?

Avalio se a pessoa tem vontade de aprender o tempo todo, consegue trabalhar em ambiente onde a colaboração é chave e a capacidade de resolver problemas. Estou sempre em busca de um time diverso em todas as suas dimensões, inclusive na forma de pensar e abordar problemas e trazer soluções.

O Google possui diversas políticas e comitês voltados para a questão da equidade, tendo inclusive metas top down, que não se limitam a áreas mas são aplicadas a toda empresa. Pensando no impacto das ações de gestão do Google para as demais empresas do mundo, gostaria que contasse um pouco sobre algumas das iniciativas praticadas e as que estão vindo por aí.

Acreditamos que quando mulheres e meninas têm as ferramentas, recursos e oportunidades para transformar seus potenciais, isso muda não apenas suas trajetórias individuais, mas também fortalece as comunidades em volta delas. Por isso, temos diferentes projetos de capacitação, investimento e aceleradores de carreira para mulheres.

Para citar apenas um exemplo, temos o “Cresça com o Google para Mulheres”, que é um programa de treinamentos que existe desde 2017 e que neste ano irá contar com edições especiais focadas em mulheres na tecnologia, mulheres trans, mulheres com mais de 60 anos, mulheres negras e mulheres com deficiências físicas.

Após uma década trabalhando com os olhos no futuro, moldando o presente que a maioria de nós experimentará, o que você enxerga no amanhã para as mulheres?

Vejo um futuro no qual mais mulheres estarão na política, nos conselhos e em posições chaves nas empresas. É um problema enraizado e não devemos perder oportunidade alguma para ser vocal e educar em todas as instâncias.

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Katia Vaskys: um novo olhar para a indústria de tecnologia

Ao longo do mês de março, a HSM trará entrevistas exclusivas com lideranças femininas que estão redefinindo o futuro dos negócios. As conversas fazem parte da série “Futuro Feminino”, um especial sobre os desafios, trajetórias e aprendizados de algumas das principais executivas, inovadoras e empreendedoras do ecossistema de negócios local e internacional.

Após a conversa com a CMO do Netflix, Bozoma Saint John, e a CEO do PayPal no Brasil, Paula Paschoal, o especial traz Katia Vaskys, a primeira mulher a comandar as operações da IBM no Brasil. A executiva traz grandes insights sobre uma gestão que não perde de vista a necessidade de se praticar equidade em todos os setores. “Não dá pra pensar em soluções inovadoras para resolver questões e problemas da sociedade e das empresas se olharmos tudo a partir do mesmo ponto de vista.“, afirma.

Você protagoniza um marco na história da IBM no Brasil, se tornando a primeira mulher a comandar a empresa. O feito te torna também um modelo para as profissionais aspirantes a cargos de gestão. Qual o seu conselho para as mulheres que se inspiram na sua carreira?

Só tenho sentimentos muito positivos por estar nessa posição: sinto alegria, orgulho e muita vontade de dar ainda mais voz para todas as mulheres, estejam elas em cargos corporativos, na tecnologia, ou em outras posições. Estou muito honrada por ser a primeira mulher a liderar uma empresa centenária no país, onde diversidade e inclusão são caminhos essenciais para a inovação. Vivemos um momento em que construir um mundo mais igualitário é alicerce para que todos e todas possam alcançar seu potencial máximo.

Tenho recebido muitas mensagens de jovens mulheres desde que assumi o cargo. A minha nomeação despertou em cada uma delas um impulso para buscar novas possibilidades, trajetórias inéditas, em que é possível atingir lugares sonhados na carreira e na vida. O meu conselho para essas mulheres é: busquem redes de apoio, pessoas inspiradoras para caminharem juntas, que possam fortalecê-las e ajudá-las a realizar o que não conseguiriam sozinhas. Gosto de um provérbio africano que diz: “Para ir depressa, vá sozinho. Para ir longe, vá acompanhado”.

Outro conselho é para seguirem se desenvolvendo, sendo curiosas, aprendendo sobre suas áreas de atuação e áreas afins. O aprendizado traz a reboque componentes importantes como planejamento, raciocínio lógico, capacidade de síntese. Quando você decide aprender, precisa se programar, precisa ter um objetivo, saber o que quer alcançar com este aprendizado, e isso faz com que seus passos sejam mais disciplinados.

Sua biografia acumula mais de 25 anos de experiência técnica e de negócios na indústria de TI. Desde que ingressou na IBM, em 2010, você foi responsável pela criação da prática de Business Analytics & Optimization na unidade de Global Business Services, além de liderar o portfólio de Smarter Analytics. Gostaria de saber como foi construir sua trajetória em um universo dominado por homens e, mais, como foi inovar nesse ambiente?

Foi uma trajetória emocionante, com oportunidades e desafios. A minha escolha de graduação foi na área de humanas, eu sou uma comunicadora social, que sempre acreditou na relação entre as pessoas e no poder da comunicação. Mas, sempre fui extremamente curiosa, e para desenvolver meu trabalho nesta área tive que explorar recursos tecnológicos e isso foi gradualmente se tornando minha especialidade. No fundo, nunca deixei de acreditar no poder transformador das pessoas e da inovação nos negócios e na sociedade. Acredito que isso é a essência da tecnologia da informação.

Durante essa jornada, contei com a ajuda de mentores que me ajudaram superar os desafios profissionais e de aprendizado em um ambiente competitivo e por vezes não receptivo para mulheres.

Em resumo, quando penso em toda minha trajetória profissional, não planejei detalhadamente cada passo. Eu simplesmente trabalhei e construí: entreguei projetos, impactei o resultado de clientes, construí relacionamentos, isso foi me levando gradualmente a alcançar cargos de maior destaque e responsabilidade em todas as empresas onde atuei.

Ao ser contratada pela IBM em 2010, recebi o grande desafio de estruturar linhas de serviço e práticas que não existiam, mas tudo correu maravilhosamente bem porque recebi um ambiente aberto a inovar, líderes empreendedores, pessoas competentes e produtos de qualidade.

Diversidade e inclusão são bandeiras levadas a sério pela IBM. Você, inclusive, é sponsor executiva do time de diversidade e inclusão da organização. Quais políticas de equidade adotadas você considera bem sucedidas, podendo ser replicadas por outras empresas?

A IBM é uma companhia que sempre se importou com a diversidade e foi pioneira em iniciativas de inclusão. Nos EUA, em 1935, por exemplo, a empresa abriu a primeira escola de treinamento para mulheres. No ano de 1943, uma mulher ocupou o cargo de vice-presidente. Em 1946, em um ano em que os direitos civis para os negros ainda eram negados pelo governo norte-americano, foi a primeira empresa a contratar um vendedor negro. Aqui no Brasil, em 2004, a empresa adotou o programa Domestic Partner, iniciativa que oferece direitos aos casais homoafetivos de incluir companheiros de mesmo sexo no plano de saúde. Esta ação ocorreu antes mesmo da união estável homoafetiva ser reconhecida legalmente no país.

Atualmente, temos na IBM os BRG (Business Resource Groups) ou Grupo de afinidades, formados por funcionários voluntários. Acredito nesta prática. Eles debatem assuntos de interesse, compartilham experiências e dificuldades e criam ações para promover o respeito e para contribuírem para um ambiente mais diverso e inclusivo. Na IBM Brasil temos seis grupos que discutem e debatem a diversidade: Afro, Mulheres, LGBT, pessoas com deficiência, Cross Cultural e Worklife Integration.

Muitas das nossas iniciativas vêm da discussão com esses grupos, com os quais eu faço questão de conversar. Temos aqui, por exemplo, o programa de mentoria reversa que é basicamente promover encontros entre algum representante de um grupo de afinidade com líderes da empresa para que ele atue como mentor, ou seja, para que compartilhe suas experiências de vida e profissionais e fale sobre seus desafios. Acredito na escuta e que só ao ouvir as histórias pessoais, é que conseguimos ter a capacidade de refletir e de perceber a nossa responsabilidade como agentes de mudança para promover a inclusão e o respeito dentro da empresa.

No seu perfil no Linkedin, você faz questão de salientar que gosta de trabalhar com pessoas de perfis, experiências e formações distintas porque “ao dar voz a todos, fazemos descobertas fantásticas”. O que você acha que falta para que mais empresas tenham a percepção do valor da diversidade biográfica de seus funcionários?

Falta entender que só com a diversidade chegamos à inovação. Para inovar, precisamos querer aprender com o diferente para poder encontrar novas soluções para os problemas. As empresas precisam de novas formas de olhar, precisam ouvir seus funcionários diversos e despertar neles a curiosidade, a criatividade e o empreendedorismo.

Nesse momento em que vivemos, de aceleração da transformação digital das empresas, promover uma cultura ágil e inovadora é essencial e o papel dos líderes é ajudar a liberar a inovação orgânica, possibilitar isso com toda a diversidade e olhares de seus funcionários.

Vale falar também em inovação aberta. Não dá para acreditar que inovaremos só dentro das nossas empresas. A inovação também surge ao trabalharmos com um ecossistema diverso: com parceiros, com as startups, scaleups, desenvolvedores, universidades, centros de pesquisa etc.

A IBM vem defendendo fortemente o uso consciente da tecnologia com nuvem híbrida aberta e inteligência artificial. Como a empresa está tratando a questão do viés da IA a fim de evitar que haja prejuízo racial ou de gênero?

Partimos da premissa de que a inteligência artificial deve ser desenvolvida para respeitar a privacidade humana e ser imparcial e transparente. E acreditamos que a tecnologia não deve, de maneira nenhuma, promover discriminação. A IA é uma tecnologia promissora que pode nos ajudar a tornar o mundo mais inteligente e próspero, mas ela deve ser moldada desde o início por interesses e valores humanos.

Precisamos enfrentar de frente as questões críticas que a sociedade está fazendo em torno da confiança, responsabilidade e ética na tecnologia. E também garantir que as novas tecnologias coloquem as pessoas em primeiro lugar, que seus benefícios sejam sentidos de forma ampla em toda a sociedade.

Por exemplo, em 2020, deixamos de oferecer software de reconhecimento ou análise facial, e não toleramos o uso de qualquer tecnologia de reconhecimento facial oferecida por outros fornecedores, para vigilância em massa, perfil racial, violações de direitos humanos básicos ou qualquer propósito que não seja consistente com nossos valores. Também em 2020, a IBM foi uma das primeiras signatárias do Rome Call for AI Ethics, sobre a necessidade de a inteligência artificial se basear nos interesses e valores humanos. As máquinas e tecnologias que os humanos criam simplesmente refletem quem somos como pessoas e como sociedade. A inteligência artificial é treinada por humanos. Portanto, as questões críticas que precisamos enfrentar não são sobre algoritmos e sistemas tecnológicos, mas sobre pessoas.

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Paula Paschoal, a CEO que você precisa conhecer melhor

Ao longo do mês de março, a HSM trará entrevistas exclusivas com lideranças femininas que estão redefinindo o futuro dos negócios. As conversas fazem parte da série “Futuro Feminino”, um especial sobre os desafios, trajetórias e aprendizados de algumas das principais executivas, inovadoras e empreendedoras do ecossistema de negócios local e internacional.

Após a conversa com a CMO do Netflix, Bozoma Saint John, o especial apresenta a visão de Paula Paschoal, hoje à frente da operação do PayPal Brasil. “Há mais CEO’s em exercício chamados John ou Frank, que todas as mulheres juntas. Isso atesta a importância de destacarmos role models de mulheres líderes“, destaca a CEO da plataforma de pagamentos eletrônicos que compartilhou com a HSM suas visões e experiências.

Você é egressa da Fundação Armando Alvares Penteado e, em um talk na instituição, compartilhou sobre quando compreendeu que o tamanho do seu privilégio deve ser proporcional ao tamanho da sua responsabilidade com a sociedade em garantir equidade de oportunidades. Quais as dores e delícias dessa jornada?
Uma vez no cargo de CEO no Brasil, admito que não tinha expectativa de passar por muitas mudanças, pois já exercia função de liderança havia vários anos. A realidade se mostrou bastante diferente do que eu imaginava, especialmente quando passei a ter o nome impresso no contrato social, trazendo um nível de responsabilidade que me tirou da zona de conforto, gerou exposição junto à imprensa e aumentou, de forma significativa, minha presença em eventos pelo Brasil inteiro – e, agora, em suas versões online.

Ao analisar minha experiência pessoal, notei a falta de incentivo às mulheres interessadas em seguir carreira executiva por causa do mito da inalcançável harmonização entre vida pessoal feliz e trajetória profissional de sucesso. Por isso dedico parte do meu tempo fora do escritório a ministrar palestras compartilhando minha experiência com outras mulheres e participando de programas do Terceiro Setor alinhados aos propósitos da organização.

Ainda no âmbito biográfico, você teve um background familiar que incentivava a ambição profissional, sem limitações. Em um mundo onde tantas mulheres permanecem em cargos de gerência por receio de não conseguirem equilibrar carreira com os demais setores da vida, o que você diria a essas profissionais?
Se tivesse de dar conselhos a essas profissionais, diria o seguinte:
a) assuma suas escolhas. Isso significa escolher por você e não pelos outros. Faça dela algo que realmente tenha sentido para você;
b) torne-se protagonista. Assuma a direção da sua vida, pegue as rédeas e vá em direção de onde quiser ir. Além disso, seja proativa, não espere do outro, da empresa ou da faculdade. Quem tem de agir é você;
c) invista em network. Administre suas redes sociais, pois elas podem significar mais ou menos chances de emprego. Antes de publicar algo, pergunte-se qual imagem você quer passar para quem te acessa. No caso do LinkedIn, por exemplo, use fotos profissionais, faça postagens igualmente profissionais. É importante criar sua imagem pública aderente à sua personalidade e aos seus valores; e
d) invista em seu repertório profissional. Aproveite todas as oportunidades de aprendizado, sejam técnicas, comportamentais ou pessoais.

É preciso que as mulheres se valorizem para poder almejar cargos mais altos, postos de direção e o topo de qualquer pirâmide. Além de alguma ousadia, claro.

Tendo percorrido esse caminho da compreensão e aplicação de práticas de inclusão à frente do PayPal, como você acha que os alto executivos e gestores podem acumular mais acertos no que se refere à diversidade nas empresas?
No PayPal, equidade de gênero e diversidade são questões muito sérias – globalmente e localmente. Temos uma série de ações internas para garantir a ascensão de mulheres e minorias a postos de liderança. Atualmente, 50% do conselho global da empresa é formado por mulheres ou minorias étnicas; 51% dos vice-presidentes do PayPal são diversos; e, entre diretores e executivos acima dessa posição, o índice alcança 54%. Globalmente, a empresa acaba de atingir a marca de 58% de diversidade.

Assim que o PayPal se separou do eBay, em julho de 2015, tivemos a chance de nos reinventar como empresa. Ou seja, pudemos criar nossa própria missão com base em pilares nos quais acreditamos. Pilares como equidade, diversidade e inclusão. Nosso CEO, Dan Schulman, costuma dizer que a diversidade é um fato, a inclusão é uma escolha. E escolhemos fazer a coisa certa.

Agora, falando um pouco sobre mercado, o PayPal acumula mais de 377 milhões de clientes, em mais de 200 mercados e mais de 100 moedas diferentes. Mas o mundo não para de se transformar e os criptoativos vêm mexendo com economias por todo o mundo. As criptomoedas já estão impactando os meios eletrônicos de pagamento?
Por enquanto, este tema está restrito ao mercado dos EUA. O PayPal vem assistindo a um movimento de digitalização dos bancos centrais pelo mundo. A explosão do uso de carteiras digitais durante a pandemia indica que o consumidor vai cada vez mais abrir mão do dinheiro físico, e estamos bastante confiantes com o futuro das carteiras digitais e a popularização do uso de criptomoedas. Nos parece uma questão de tempo para que grandes instituições financeiras passem a adotar as criptomoedas.

A maioria dos grandes bancos está aguardando as moedas digitais se popularizarem, e o mundo todo está migrando para o ambiente digital. Os consumidores estão adotando contactless, QR Code. É para onde estamos indo. De qualquer forma, a volatilidade das criptomoedas ainda é um ponto crítico. Para Dan Schulman, CEO do PayPal, uma forma de contornar isso e estimular o uso das moedas digitais é fazer uma conversão da cotação da criptomoeda para a moeda local em tempo real, no momento da compra, assim como o PayPal faz hoje. Dessa forma, tanto o consumidor quanto o vendedor não saem perdendo com a flutuação do valor. O que o PayPal está fazendo é mostrar ao consumidor qual o valor naquele exato momento.

O PayPal é conhecido como uma empresa que promove o bem estar entre seus funcionários. A pandemia trouxe quais mudanças na cultura da organização?
O maior impacto foi a migração de nosso time para trabalhar 100% de forma remota do dia para a noite. Estamos vivenciando algo inédito na história e tivemos de nos adaptar muito rapidamente para nos adequar a esta nova realidade. Diversas iniciativas vêm sendo implementadas pela organização desde o começo da pandemia em parceria com nosso plano de saúde, como palestras, consultas virtuais etc. Também temos sessões de ginástica laboral, além de outras iniciativas, como o Programa de Apoio ao Empregado, que oferece assistência em diversas áreas, soluções para busca do equilíbrio, gerenciamento do stress e apoio aos pais (para lidarem com os filhos diante de alguma dificuldade). A empresa também oferece suporte financeiro para que todos tenham os recursos necessários para trabalhar remotamente.

Além disso, estabelecemos uma política de dias de descanso remunerados para todos os colaboradores, em reconhecimento aos desafios que estamos enfrentando e para que possam ter um tempo extra para se desconectarem. Todos sabem que podem contar sempre com o apoio da empresa, ainda mais neste período desafiador e sem precedentes.

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O marketing em meio à disrupção

De acordo com um estudo publicado pela Gartner, noventa por cento dos profissionais de marketing concordam que devem ser mais adaptáveis ​​às mudanças nas necessidades dos clientes para atender às metas estratégicas de suas empresas. Para fazer isso, os líderes de lealdade e relacionamento com o cliente refinam suas capacidades de escuta e planejamento para lidar apenas com as mudanças mais duradouras na demanda do consumidor.

Em uma época de constantes disrupções, o que os clientes desejam hoje pode não ser o mesmo que amanhã. Os profissionais de marketing lutam para acompanhar – 67% deles disseram isso em uma pesquisa de junho – e esperam que as mudanças se tornem mais comuns nos próximos dois anos (veja a Figura 1). Para complicar ainda mais a situação, todas as mudanças no comportamento não são criadas da mesma forma: algumas podem ser respostas a circunstâncias ambientais temporárias, enquanto outras perdurarão.

Embora 90% dos líderes de marketing concordem que precisam fazer mais para lidar com as flutuações nas necessidades do cliente para atender às metas estratégicas de negócios, eles não concordam sobre o que isso significa ou como alcançá-lo. Deixar de se ajustar às mudanças nas demandas dos consumidores – um fenômeno que é rápido e imprevisível na era COVID-19 – pode significar vendas perdidas, participação de mercado diminuída, altas taxas de rotatividade e possivelmente perda de clientes anteriormente leais. O truque é saber a quais mudanças responder, já que não é possível, prático ou vantajoso fazer revisões constantes nas mensagens e no planejamento. Organizações líderes decidem quais são importantes usando técnicas de marketing adaptáveis ​​que distinguem entre mudanças temporárias e aquelas que vão durar.

Definimos marketing adaptativo como a capacidade das organizações de atenderem às demandas de mudanças nas necessidades dos clientes, modificando deliberadamente as capacidades atuais em busca de objetivos estratégicos de lealdade. Em vez de simplesmente reagir a novas circunstâncias, as organizações de marketing adaptáveis ​​alavancam suas respostas de curto prazo para criar novas oportunidades de longo prazo para seus negócios.

Eles fazem isso alterando a escuta e o planejamento do cliente de sua empresa para melhor identificar e abordar as mudanças duradouras nas demandas e no comportamento. Essa foi uma das principais conclusões de um estudo envolvendo mais de 50 entrevistas em profundidade com líderes de marketing de uma variedade de setores e uma pesquisa com cerca de 350 executivos de marketing B2B e B2C sobre suas respostas à crise do COVID-19.

As organizações de marketing progressistas reconhecem que lidar com mudanças duradouras no comportamento é mais econômico. Eles usam as estratégias de escuta abaixo para separar as mudanças de longo prazo do cliente das temporárias.

Incorpore a análise dos valores do consumidor aos modelos existentes. Enquanto algumas empresas contam com modelos analíticos sofisticados que usam o comportamento do cliente no passado para prever tendências futuras, as mudanças ambientais podem tornar esses modelos menos precisos. Empresas mais adaptáveis ​​incluem mudanças nos valores subjacentes do consumidor em qualquer análise de suas ações para ajudar a explicar o “porquê”, em oposição a simplesmente o “o quê” da mudança. As mudanças de valor acontecem gradualmente, mas quando ocorrem, tendem a durar.

Organizações líderes usam essas duas técnicas para lidar com mudanças duradouras no que os clientes desejam:

Ressegmentar continuamente seus clientes com base nos efeitos da disrupção. Para evitar que mensagens e ofertas pareçam irrelevantes ou insensíveis diante de novas circunstâncias, incorpore o impacto da disrupção nos processos de planejamento, ressegmentando os clientes conforme necessário. Com base nas implicações do evento surpresa, procure oportunidades para enfrentar os desafios futuros dos consumidores que enfrentam o impacto mais severo.

Aproveitar o planejamento de cenário para identificar lacunas de capacidade. Se as organizações conduzem o planejamento do cenário, geralmente se limitam a explorar os melhores e os piores resultados operacionais (por exemplo, quanta receita esperam, níveis de retenção e aquisição). As empresas mais progressistas vão um passo além. Eles usam seu processo de planejamento de cenário para analisar como as demandas de seus clientes mudarão sob diferentes resultados. Em seguida, procuram as atividades que podem realizar no curto prazo para ajudar a empresa a melhor servir o que os clientes desejam no longo prazo para cada situação avaliada.

Incorporar a análise dos valores do consumidor aos modelos existentes. Enquanto algumas empresas contam com modelos analíticos sofisticados que usam o comportamento do cliente no passado para prever tendências futuras, as mudanças ambientais podem tornar esses modelos menos precisos. Empresas mais adaptáveis ​​incluem mudanças nos valores subjacentes do consumidor em qualquer análise de suas ações para ajudar a explicar o “porquê”, em oposição a simplesmente o “o quê” da mudança. As mudanças de valor acontecem gradualmente, mas quando ocorrem, tendem a durar.

Logo após o início do COVID-19, os executivos da CHEP Europe – uma empresa sediada no Reino Unido que fornece às empresas paletes de transporte reutilizáveis ​​- perceberam que o tipo de suporte que os clientes exigiam estava mudando rápida e dramaticamente. Para garantir que as mensagens da empresa permaneceriam relevantes, a equipe de marketing se concentrou nas necessidades duradouras do cliente e alinhou os desafios emergentes do cliente com as áreas de logística e expertise da cadeia de abastecimento da CHEP.

A equipe usou pesquisa de terceiros, conhecimento existente do cliente e percepção recém-adquirida da voz do cliente, como entrevistas, para construir hipóteses sobre como sua clientela responderia às novas condições. A equipe usou as perguntas de avaliação na Tabela 1 para determinar quais mudanças provavelmente durariam.

Por exemplo, em resposta à escassez de produtos, a CHEP presumiu que as empresas desejariam aumentar a resiliência de sua cadeia de suprimentos – potencialmente diversificando seus fornecedores ou aumentando o estoque em estoque. A equipe de marketing considerou essa mudança duradoura porque foi uma resposta a um risco anteriormente subestimado contra o qual as empresas gostariam de se proteger no futuro.

Depois de avaliar os comportamentos do cliente emergente para durabilidade, a equipe de marketing da CHEP compilou um pequeno conjunto de comportamentos significativos que espera que permaneçam relevantes pelo menos no próximo ano. Eles priorizaram abordar aqueles que mais afetam os clientes e a marca (por exemplo, resiliência da cadeia de suprimentos).

A equipe então incorporou os desenvolvimentos priorizados (por exemplo, resiliência da cadeia de suprimentos) em seu ciclo de planejamento de mensagens:

Ressegmentação – a CHEP primeiro agrupou clientes que experimentaram efeitos comparáveis ​​da mudança e que estavam respondendo de maneiras semelhantes. Por exemplo, a equipe agrupa negócios com os mesmos níveis de resiliência da cadeia de suprimentos preexistente e, em seguida, diferencia aqueles que fortalecem sua cadeia de suprimentos, diversificando os fornecedores daqueles que aumentam o estoque em estoque.

Reposicionamento – A equipe entrevistou clientes severamente impactados para descobrir seus maiores desafios de curto prazo. A CHEP então ajustou as mensagens para apoiar as áreas com as quais a marca pode falar com credibilidade, como desafios de “disponibilidade na prateleira” para empresas com cadeias de suprimentos internacionais complexas (por exemplo, varejo).

Reavaliação – Por último, a equipe avaliou as condições externas para mudanças ambientais que afetariam o que os clientes desejam. Por exemplo, a equipe esperava que as organizações reagissem de maneira diferente a uma recessão cada vez mais profunda do que o fizeram à pandemia COVID-19, priorizando o corte de custos em vez da construção da resiliência da cadeia de suprimentos.

Todo o processo funciona como um ciclo virtuoso. Assim que uma mudança ambiental é detectada, a equipe reinicia suas atividades de coleta de percepções do cliente para descobrir e testar hipóteses sobre as respostas às novas condições. Os clientes são ressegmentados novamente e as mensagens são reposicionadas para se alinhar às mudanças de longo prazo. A CHEP Europe continua a usar este método continuamente à medida que surgem novas circunstâncias.

A equipe viu essa estratégia valer a pena, aumentando o volume de oportunidades de vendas em 60% em comparação com o período de 12 meses anterior, apesar da maior incerteza do COVID-19.

Investir capital em uma nova experiência ou ajustar as ofertas da sua empresa em resposta a uma nova demanda apenas para descobrir que era temporária é um uso inadequado de recursos. Alterar as técnicas de escuta e planejamento de mensagens do cliente para identificar as mudanças mais duradouras nas preferências e no comportamento permite que a empresa aloque recursos para atividades que terão o maior impacto de longo prazo em seus negócios e clientes.

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O reconhecimento segue sendo um clássico insubstituível

Trabalhar de casa, embora em alguns casos torne os funcionários mais produtivos, não permite interações casuais que vêm com o bate-papo do escritório. A Fast Company publicou um artigo trazendo o que se perde com a ausência desse contato entre funcionários e gestores, e nós trazemos os principais pontos para você.

Para melhor ou pior, essas interações casuais eram muitas vezes o cenário para um feedback positivo espontâneo, demonstrado por um rápido, “Ei, ótimo trabalho nessa apresentação!” no corredor. Como disse um diretor sênior a Sabina Nawaz da Harvard Business Review: “Estou parado porque não sei como me conectar com meu gerente nas coisas menos formais – como costumava fazer.”

É um paradoxo que, conforme estamos nos comunicando mais do que nunca pelo Slack e por e-mail, estamos nos sentindo cada vez menos conectados. Criar uma cultura de feedback positivo é crucial e deve ser uma parte regular da comunicação dos funcionários.

FAÇA DISSO UM HÁBITO
Há uma diferença entre o feedback que é dado como parte integrante da cultura da empresa e o feedback que é dado apenas quando um gerente precisa marcar uma lista de tarefas a cada trimestre. O primeiro cria um ambiente voltado para o crescimento, o que equivale a maior produtividade e funcionários que se sentem valorizados.

Transmitir sua gratidão aos funcionários sempre foi importante, agora mais que nunca, já que o trabalho remoto se tornou a norma. Ainda estamos no meio de uma pandemia global e as pessoas precisam de reconhecimento e afirmação de que estão bem. Reservar um tempo no final de cada dia para fornecer feedback específico e atencioso ajudará muito a melhorar o clima.

Coffee breaks virtuais com os membros da equipe para dar a eles a chance de dizerem como estão indo e também para reforçar o quanto ​​seus esforços são valorizados é algo mais que positivo. Expressar apreço por um trabalho sólido e bem executado é tão importante quanto comemorar uma grande vitória.

A psicóloga de Stanford, Carol Dweck, diz que elogiar o esforço – mesmo as tentativas fracassadas – cria um senso de resiliência. A pesquisa mostra que as equipes de melhor desempenho têm uma proporção de elogios e críticas de 5: 1. Portanto, o feedback positivo é entregue cinco vezes mais frequentemente do que a crítica. Isso cria uma espécie de almofada de bem-estar, de modo que, quando o feedback crítico for entregue, não será tão difícil.

GANHAR CONFIANÇA
Mesmo o feedback mais bem-intencionado soará vazio se não for um produto da cultura da empresa. Para construir essa cultura, as pessoas devem ter uma sensação de segurança e confiança. Como aponta a neurologista e educadora Judy Willis, isso não significa evitar o confronto ou oferecer apenas apoio: significa estar em sintonia com a prontidão das pessoas para um desafio e como elas se sentem em uma determinada interação.

Para fazer isso, você precisa conhecer essas pessoas. Não precisa ser muito pessoal, mas reserve um tempo para perguntar sobre o fim de semana ou compartilhar histórias sobre você. Uma pesquisa recente da Culture Amp descobriu que durante o COVID-19, as pessoas têm um forte desejo de “parar de falar sobre o trabalho por um momento”. Steven Huang, chefe de design e impacto equitativos da Culture Amp, compartilha que se os gerentes fizerem check-ins regulares com os funcionários sobre atividades não relacionadas ao trabalho, os funcionários terão 35% mais probabilidade de se adaptar às mudanças nas condições de trabalho. Sem esse apoio, apenas 26% dos colaboradores sentiram que poderiam se adaptar às mudanças nas condições de trabalho.

Relações fortes entre gerentes e funcionários são um fator de diferenciação chave na capacidade das equipes de se adaptarem”, diz Huang. “Os gerentes que antes haviam dedicado tempo para conhecer seus funcionários ‘fora do trabalho’ estão colhendo os benefícios porque já sabem como ajudar seus funcionários em tempos difíceis.”

No escritório, esse tipo de interação costumava ocorrer informalmente. É importante mantê-la, mesmo sem o providencial cafezinho.

ELOGIOS EM PÚBLICO
Obviamente, certas conversas devem ser individuais, mas ao fornecer feedback positivo, tente uma abordagem aberta e pública. A maioria das pessoas gosta de se sentir apreciada na frente de seus colegas e supervisores: uma pesquisa Gallup de 2016 descobriu que receber publicamente um prêmio, certificado ou elogio era uma das formas mais memoráveis ​​de reconhecimento para os entrevistados.

Bob Nelson, autor de 1001 Ways to Reward Employees, diz que reconhecer os funcionários de forma visível pode variar de elogios informais à criação de prêmios especiais – o que mais importa é que seja genuíno e proporcional ao tamanho da realização.

“Embora o dinheiro seja importante para os funcionários, o que tende a motivá-los a desempenhar e ter resultados em níveis mais elevados é o tipo de reconhecimento atencioso e pessoal que significam uma verdadeira apreciação pelo trabalho bem executado”, escreve. Isso pode ser feito de várias maneiras e ajuda a conhecer as preferências de seus funcionários.

As pessoas tendem a ter um melhor desempenho quando existe uma cultura de reconhecimento. Em uma época em que os funcionários podem se sentir mais à deriva do que nunca, lembre-os de que você vê suas contribuições e que elas são importantes.

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Os apps de produtividade que você precisa testar

Aplicativos são ferramentas capazes de tornar o trabalho mais fácil e agradável, não importa onde você esteja. A Fast Company fez uma seleção dos melhores apps de produtividade e trouxemos os principais para você.

Yac [Windows, Mac, iOS, Android]
Enviar mensagens de texto é impessoal. Bate-papo por vídeo invasivo. Talvez o que precisemos seja o bom e antigo correio de voz. O Yac permite que você deixe mensagens de voz que os colegas de equipe podem ouvir a qualquer momento em um computador ou telefone. Você também pode adicionar um compartilhamento de tela, caso precise de um auxílio visual.

Oh Brother [iOS]
Anunciar ao seu parceiro ou colegas de quarto que você precisa de privacidade pode parecer um pouco conflituoso. Oh Bother permite que você defina limites de uma forma mais sutil; o aplicativo sinaliza se você está bem ou não em ser incomodado.

Microsoft Edge [Windows, Mac, iOS, Android]
O Microsoft Edge bloqueia rastreadores, por padrão, de sites que você não visitou e oferece proteção de rastreamento ainda mais rígida como uma opção. Baseado no mesmo código-fonte do Chrome, ele suporta as mesmas extensões.

Tot [iOS, Mac]
Tot é um ótimo lugar para guardar ideias rapidamente, graças ao seu minimalismo – apenas sete rascunhos codificados por cores e apenas um punhado de opções de formatação – e a facilidade com que importa texto de outros aplicativos.

Hey [Windows, Mac, Linux, iOS, Android, web]
Hey, dos criadores do Basecamp, reinventa o e-mail em torno da ideia de permissão. Ninguém entra em sua caixa de entrada até que você os aprove, recibos de leitura são bloqueados e você tem que ativar notificações por contato ou por discussão.

Lightpad [rede]
O Lightpad vê o calendário como uma espécie de escada em espiral que você pode percorrer, com pontos que representam a agenda de cada dia.

Pixlr Editor [Chrome, Firefox]
Uma alternativa inestimável baseada na web para o Adobe Photoshop, Pixlr Editor carrega rapidamente, é responsivo e oferece edição baseada em camadas com ferramentas como pincel clone, varinha mágica e borrar.

LiquidText [iPadOS, Mac, Windows]
Chega de alternar entre as páginas de seus documentos digitais. Com LiquidText, você pode destacar imagens ou fragmentos de texto, soltá-los em um quadro de avisos para referência futura e voltar para a fonte do fragmento com apenas um toque. Você também pode juntar os dedos para reduzir o espaço entre duas páginas que deseja ver.

Reclaim.ai [rede]
Reclaim.ai, um assistente de agendamento para o Google Calendar, permite que você defina janelas para certos “hábitos” (almoço, escrita, exercícios) e, em seguida, embaralhe automaticamente esses blocos de tempo pessoais conforme as reuniões são adicionadas ao seu calendário. Outros apenas veem que você está ocupado.

Draft by Slite [rede]
A extensão do Chrome Draft by Slite transforma a página da nova guia em um bloco de notas no qual você pode postar itens de lista de tarefas, afirmações diárias ou informações de sites como Trello e Airtable, transformando em um centro de produtividade genuíno.

Calm Office [rede]
Para aqueles que não conseguem se ajustar ao silêncio de casa, o gerador de ruído Calm Office (parte de um conjunto de ofertas do mynoise.net) pode ajudar. Cada controle deslizante de volume controla um som de escritório diferente: copiadoras, impressoras, colegas tagarelas, teclados clicáveis ​​e muito mais.

Pomodor [rede]
Com o Pomodor, você pode definir horários de trabalho e intervalos personalizados, rastrear seu trabalho rotulando cada sessão, alternar entre os modos claro e escuro e mostrar ou ocultar o cronômetro na barra de menu do navegador. O aplicativo funciona até mesmo offline e sincroniza suas estatísticas entre dispositivos. É um ótimo exemplo de uma velha ideia bem feita recentemente.

Pencil Planner [iOS]
O Pencil Planner, que permite que você anote notas de reuniões, objetivos, destaques diários e itens da lista de tarefas com um Apple Pencil, combina a estética da velha guarda com funcionalidade digital. Não é o único aplicativo que tenta emular planejadores de papel, mas é o mais bem executado.

Screens [Mac, Windows]
Como não podemos ficar amontoados em torno do computador de um colega de trabalho enquanto trabalhamos em casa, o Screens é um substituto poderoso. A ferramenta de área de trabalho remota permite que vários colegas de trabalho controlem um único computador enquanto conversam por voz ou vídeo. Ele também tem uma ferramenta de desenho útil para que as pessoas possam marcar o que estão vendo na tela compartilhada. Use-o para qualquer coisa que ainda não tenha a colaboração ao vivo, estilo Google Docs, integrada.