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Futuro do trabalho: a inovação não virá da produtividade e da eficiência dos times

Se você já praticou canoagem em corredeiras, conhece a sensação estimulante de fazer curvas fechadas para evitar rochas; mudar de direção a cada poucos segundos; e confiar em sua equipe totalmente encharcada e cheia de adrenalina, enquanto atravessam correntes violentas. Poucos navegaram nos traiçoeiros fluxos da Covid-19 com tanta habilidade quanto Eric Yuan, CEO do Zoom, a agora onipresente empresa de tecnologia de videoconferência. O Zoom foi fundado em 2011, quando o mercado de videoconferência já estava em plena atividade. Naquele mesmo ano, a Microsoft comprou o Skype por US $ 8,5 bilhões. Quatro anos antes, a Cisco, a gigante das redes de internet, comprou a WebEx, outra empresa líder de videoconferência, por US $ 3,2 bilhões. No entanto, quando o mundo entrou em quarentena, empresas e escolas foram realocadas para salas de estar e todos passaram a “fazer zoom”.

Embora Yuan e sua equipe tenham treinado respostas a desastres naturais antes de abrir o capital em 2019, eles nunca imaginaram que enfrentariam um aumento desse tamanho na demanda. Mas eles se adaptaram: os data centers do Zoom foram configurados para lidar com picos de tráfego de 10 a 100 vezes o normal, diz Yuan. A empresa não perdeu o ritmo quando, da noite para o dia, todos perceberam que precisavam de uma ferramenta como o Zoom para conectar seu pessoal. No início da pandemia, 343.000 pessoas baixaram globalmente o aplicativo Zoom, em comparação com 90.000 pessoas, apenas dois meses antes, de acordo com a empresa de inteligência móvel Apptopia. Isso é quase quatro vezes mais downloads em um único dia. Com equipes de engenharia em todo o mundo, o Zoom conseguiu monitorar remotamente seus sistemas 24 horas por dia.

O trabalho dos líderes empresariais hoje pode ser semelhante a navegar em águas imprevisíveis, turbulentas, lotadas e até perigosas. Como John Seely Brown (JSB), ex-co-presidente do Center for the Edge da Deloitte, nos lembrou, “estamos vivendo em um mundo de águas bravas. É um mundo que está se movendo rapidamente de maneiras muitas vezes surpreendentes e imprevistas. ” Como um caiaque em corredeiras, os líderes empresariais devem aprender a ler habilmente as correntes e perturbações do contexto ao seu redor, “interpretando os fluxos, ondulações e corredeiras da superfície pelo que eles revelam sobre o que está abaixo da superfície.”

Navegar nas corredeiras também envolve bater ocasionalmente nas rochas ou virar. Yuan, o empresário, enfrentou esses desafios no início da quarentena, incluindo violações de segurança e privacidade. Ele respondeu reconhecendo os problemas e trabalhando mais para resolvê-los. Ele também aprendeu mais sobre sua base de clientes, sempre um foco principal. O cliente Zoom típico era o diretor de TI de uma empresa que havia sido apresentado à funcionalidade do produto, incluindo recursos de privacidade. Com a pandemia, vieram muitos usuários de primeira viagem que não se importaram em postar nas redes sociais uma visualização de galeria de uma chamada da Zoom, que eles não perceberam que incluía sua sala de reunião e senha. De repente, surgiram reclamações de “bombardeio de zoom”, com estranhos interrompendo chamadas de videoconferência. Yuan e sua equipe perceberam rapidamente que a crise da Covid-19 trouxe uma base de usuários diferente para seu produto, que não conhecia os recursos de segurança do Zoom. Como resultado, o Zoom mudou para se concentrar em “como torná-lo mais fácil para os usuários inexperientes”, explica Yuan. “Mudamos nossa prática.”

As empresas preparadas para prosperar no mundo das corredeiras de hoje e no futuro mundo do trabalho são organizadas para facilitar a criação rápida de novos produtos, serviços e experiências. Elas estão sentindo e construindo, respondendo e crescendo, enquanto se concentram na melhoria contínua. Trabalham em equipes altamente integradas, com foco no cliente dedicado e capacidade de entrega em sprints. Ágil por design, o próximo produto mínimo viável (MVP) é sua bússola.

A rápida ascensão do Zoom durante o primeiro semestre de 2020 provavelmente será um caso ensinado nas escolas de negócios. E deveria. Embora o Zoom atraia seus fãs e críticos, é difícil argumentar que não há algo essencial para aprender com essa história em evolução. Em mercados incertos e voláteis, empresas ágeis e empreendedoras podem enfrentar gigantes corporativos e reordenar indústrias. Esta é a oportunidade de crescimento de liderar no mundo das corredeiras, mantendo um foco quase fanático na usabilidade e experiência do cliente (“é tão fácil de usar”), construindo para escalabilidade, investindo em resiliência e gerenciando uma equipe focada na melhoria contínua e invisível problemas. A capacidade da equipe do Zoom de navegar pelo ambiente de corredeiras ilustra os tipos de desafios em que os humanos se destacam, e a IA, até agora, não.

Principais mudanças de mentalidade para líderes empresariais
Criar valor, significado e impacto, indo além da redução de custos e eficiência como objetivo principal

“Todo mundo está falando sobre o futuro do trabalho. Mas poucos estão fazendo a pergunta mais fundamental: como deve ser esse trabalho? ” John Hagel e John Seeley Brown (JSB), ex-co-presidentes do Center for the Edge da Deloitte desde 2007, têm feito perguntas como esta em trabalhos para identificar oportunidades emergentes e grandes mudanças no cenário de negócios.

Hagel e JSB apontam a grande oportunidade de expandir as noções de valor além do custo para a empresa. As empresas têm alavancas adicionais para explorar novas fontes de valor e significado para se manterem competitivas em meio a dinâmicas de mercado em rápida mudança. As empresas que redefinem o trabalho com sucesso para se concentrar em qualidades humanas permitem que seus funcionários se envolvam em quatro tipos de atividades: identificar problemas e oportunidades invisíveis; desenvolver abordagens para resolver problemas e oportunidades; implementação de novas abordagens; e aprender com base no impacto alcançado. O exemplo do Zoom ilustra poderosamente os seres humanos se destacando em cada um desses quatro tipos de atividades.

Ações:

  • Mude o objetivo do trabalho além da eficiência para expandir o valor e o impacto entregues aos clientes, trabalhadores e comunidades.
  • Redefina fundamentalmente o trabalho, desde a execução de tarefas de rotina até a abordagem criativa de problemas e oportunidades invisíveis.
  • Cultive o trabalho para usar qualidades humanas, mudando de habilidades para capacidades.
  • Construa relacionamentos dentro e entre as equipes para que os gerentes e funcionários possam se concentrar na produção e no impacto, não apenas no fluxo de trabalho e nas atividades transacionais. Conecte equipes para que considerem o impacto e pensem sobre o que é importante para clientes e trabalhadores.
  • Incutir uma cultura de tolerância para ideias heterodoxas e assumir riscos.

Concentre-se na redefinição do trabalho como o caminho a seguir, não apenas na reformulação de tarefas

A inserção de robôs, automação de processos robóticos e tecnologias cognitivas e de IA oferecem oportunidades sem precedentes para melhorar a eficiência e a produtividade. Infelizmente, muitas empresas estão visando seu futuro de esforços de trabalho estritamente no redesenho do trabalho para eficiência e redução de custos, o que só vai mantê-los no agora, ao invés de redefinir o trabalho. Na visão limitada do redesenho de empregos, os trabalhadores representam economia de custos em vez da capacidade de criar novo valor para a empresa e para o cliente. Quando a maioria das empresas reprojeta trabalhos, seu foco estreito é a produtividade – os mesmos resultados de trabalho, só que mais rápido e mais barato, com menos erros. O desafio não é apenas redesenhar empregos, mas expandir o foco para redefinir o trabalho, incluindo estratégias de produtos e modelos de negócios.

Ao redefinir o trabalho, os funcionários em todos os níveis se concentram em encontrar e resolver problemas e oportunidades invisíveis. “O invisível é um aspecto-chave da redefinição do trabalho”, Hagel e JSB observaram que abordar um problema ou oportunidade oculta tem o potencial de criar mais valor porque não foi considerado nem compreendido; há espaço para muito mais aprendizado e impacto ao tentar entender melhor uma situação totalmente nova do que fazer melhorias incrementais em uma questão bem definida.

Uma mudança crítica para os líderes de negócios é equilibrar o foco na eficiência e produtividade. A inovação não surge da produtividade e da eficiência, a menos que equipes de trabalho, gerentes e funcionários sejam desafiados a reconhecer que um trabalho melhor não é apenas mais do mesmo. É algo novo: novo valor, produtos, novos serviços, novas experiências – também conhecido como empreendedorismo. É a fusão de valor para o cliente e bem-estar para a força de trabalho.

A economia de custos e a eficiência podem ter um valor maior e mais duradouro quando os líderes de negócios usam a economia de custos para financiar investimentos em novos produtos e para fortalecer relacionamentos e experiências com clientes. Como observamos, a proliferação de caixas eletrônicos resultou no redesenho dos empregos dos banqueiros de varejo para que eles oferecessem um serviço diferente do das máquinas. Os banqueiros de varejo não estavam mais simplesmente distribuindo dinheiro, mas podiam passar mais tempo com os clientes, apresentá-los a novos produtos e serviços e estender a capacidade do banco de oferecer um nível mais alto de interação e serviço com o cliente.

Ações:

  • Integre o redesenho do trabalho – para velocidade e produção aprimorada por meio da automação – com a redefinição do trabalho.
  • Desafie os grupos de trabalho e equipes a se concentrarem na descoberta de problemas invisíveis – não apenas na economia de custos.
  • Crie uma agência de grupo de trabalho para que as equipes tenham o foco e a flexibilidade para produzir o produto e aprimorá-lo. Como aprendemos com a linha de fábrica da Toyota, entre os fabricantes mais produtivos e inovadores do mundo, o trabalho do grupo na linha de frente não é apenas executar a produção, mas melhorar a produção e a qualidade.
  • Construa grupos de trabalho e equipes em torno dos relacionamentos que irão gerar inovação, contribuição e bem-estar, não apenas eficiência. Projete e conecte grupos de trabalho e equipes em redes, dentro e fora da empresa, para criar valor e oportunidade para trabalhadores e clientes.11

Fazer mais do mesmo, e mais rápido, não é onde a mágica acontece – a mágica é quando os trabalhadores e equipes podem resolver novos problemas e criar novos valores, serviços e relacionamentos.

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O que as empresas familiares de sucesso fazem de diferente?

A administração de negócios familiares é um dos temas mais explorados entre escolas de negócio e especialistas de gestão de diversos países. Lançado recentemente no Brasil, o livro Family Business Handbook aborda alguns dos principais desafios e caminhos relacionados ao assunto. A obra é assinada por Josh Baron e Rob Lachenauer, cofundadores da BanyanGlobal, referência internacional em estratégia e consultoria de empresa familiares. Na entrevista abaixo, Aline Porto, sócia da Banyan no Brasil (na foto), comenta os principais pontos do handbook e os seus paralelos com a pandemia e a realidade das empresas brasileiras.

Na introdução do Family Business Handbook, são citados três fatores-chave para o sucesso de negócios familiares: curiosidade, trabalho em equipe e adaptabilidade. Poderia falar sobre a importância de cada um deles? 

Curiosidade: pessoas curiosas, além de estarem sempre de olho em tendências, novas formas de trabalho, de entregar melhores produtos e serviços, são também pessoas que constantemente desafiam suas equipes e o “status quo”. Esta postura, além de dar mais robustez ao trabalho e às decisões, é uma forma de evitar acomodações e é também um incentivo à inovação. O aprendizado contínuo e a busca por fazer sempre melhor ajudam a evitar com que a empresa se apegue a crenças limitantes, desenvolvendo uma cultura mais inovadora, focada na melhoria contínua.  

Trabalho em equipe: pessoas que buscam ouvir e endereçar os problemas levando em consideração as diversas perspectivas dos seus stakeholders, acabam desenvolvendo uma relação maior de confiança, lealdade e engajamento. Numa empresa familiar, por exemplo, ter acionistas alinhados e comprometidos com as principais decisões, ajuda a manter a energia e o foco das pessoas na geração de valor, evitando desentendimentos e distrações muitas vezes desnecessários.

Adaptabilidade: Por fim, a adaptabilidade é um comportamento essencial em momentos difíceis, evitando a negação e o apego à aquilo que dava certo, levando as pessoas a sempre colocarem em perspectiva o cenário em que estão trabalhando, e serem abertas às mudanças. Vimos esta capacidade de adaptação em nossa pesquisa sobre como as empresas familiares estão enfrentando a crise da COVID-19. Sessenta e oito por cento dos entrevistados acreditam que terão operações mais eficientes quando a pandemia acabar. E mais da metade acredita que haverá novas oportunidades de negócios, processos de tomada de decisão mais eficientes e oportunidades de aprendizado para a próxima geração. 

Por onde começa a aplicação desses princípios de governança na prática? Quais são os profissionais mais indicados para conduzir esse processo dentro da empresa? Qual é a importância de contar com um olhar externo?

Ter profissionais externos ajudando no processo de discussão e definição da governança ajuda muito, pois são uma voz neutra para orientar a família na discussão das melhores práticas e na reflexão sobre o que é mais adequado para aquela empresa familiar naquele momento. Ajuda a despersonalizar a tomada de decisão e a construir caminhos onde todos se sintam parte da solução e entendam o porquê das decisões tomadas. Além disso, os profissionais especializados no tema podem trazer conhecimentos e experiências vividas em outras famílias, o que podem ajudar na criação de alternativas viáveis para a sua empresa familiar.  Sugerimos que a família entenda quais as maiores fortalezas e fraquezas da sua empresa familiar, construa um mapa do que fazer, olhando o sistema como um todo, e inicie a mudança onde o sistema está trabalhando com maior desfuncionalidade e necessitando de maior ajuda. É extremamente importante que esta visão do que precisa ser melhorado seja um visão compartilhada e endossada por todos os acionistas e/ou seus representantes, para garantir engajamento ao longo do processo. 

O livro também fala sobre a necessidade de identificação dos perfis de negócios familiares, principalmente em relação a estruturas societárias e esferas de tomada de decisão. Como esse equilíbrio entre ownership e governança pode ser implantado na prática?

Ter a propriedade de um ativo confere aos donos direitos que se bem exercidos podem ajudar na perenidade da empresa. Entretanto, se mal exercidos podem levar à destruição da sociedade, daquilo que a família levou tantos anos para construir. Definir a estrutura societária é muito mais do que redigir um documento jurídico. É alinhar regras de quem pode participar da sociedade, quem terá direito de voto, em quais matérias, quando e com que alçada. Traz clareza ao processo decisório e entendimento do tipo de decisão que alguns acionistas delegarão, ou não, a outros acionistas ou a executivos. A forma como você exerce a propriedade influencia fortemente a estrutura de governança, suas decisões estratégicas, a comunicação entre os acionistas e a forma de sucessão. 

Sobre deveres e direitos de acionistas, executivos e familiares: qual é a melhor maneira para definir ou eliminar escopos de atuação sem deixar que as emoções e relações pessoais interfiram nesse processo?

Nós sugerimos uma estrutura simples para a construção do processo decisório: o Modelo das Quatro Salas. Imagine sua empresa familiar como uma casa com quatro cômodos: uma Sala dos Proprietários, uma Sala do Conselho, uma Sala da Gestão e uma Sala da Família. Cada sala têm um propósito específico. A Sala dos Proprietários estabelece o acordo de acionistas, define macro objetivos do negócio e elege os membros do Conselho; a Sala do Conselho aprova a estratégia, supervisiona os negócios e as operações, assegura a conformidade legal e contrata (e, se necessário, demite) o CEO; e a Sala da Gestão recomenda a estratégia de negócios e direciona as operações. A Sala da Família cuida da unidade familiar, do desenvolvimento da próxima geração e do legado familiar. Em um negócio bem gerido, cada sala tem regras claras sobre quem pode participar, quais decisões são ali tomadas e como são tomadas. O perfil, papel e o comportamento das pessoas variam de sala para sala. Por exemplo, um membro familiar que não é dono ou futuro dono do negócio, não deve participar da Sala dos Proprietários. Um executivo não familiar não pode participar da Sala da Família. Já um membro familiar que é proprietário e conselheiro, pode participar das duas respectivas salas, porém com papéis e responsabilidades distintos em cada uma. Com uma boa estrutura e regras claras, e um processo transparente de seleção e avaliação, fica mais fácil trazer racionalidade ao sistema e validação dos líderes escolhidos.

Sobre conflitos e nepotismo: como criar um ambiente aberto a visões antagônicas sem prejudicar laços familiares e garantir a autonomia de executivos em cargos de liderança? 

O conflito é desconfortável para muitas pessoas. Mas o que pouca gente sabe é que a falta de conflito pode ser tão danosa para a empresa familiar quanto o excesso de conflito. Em ambos os casos o negócio pode sofrer com um processo decisório ineficaz. O desafio é fazer com que discordâncias e discussões construtivas aconteçam. Sugerimos alguns passos rumo à criação de um ambiente aberto a visões antagônicas: estabeleça regras de conduta que ajude na condução das discussões, começe as discussões esclarecendo quais são os alinhamentos em comum antes de entrar nas divergências, trabalhe mais na evolução do que na revolução buscando pequenas vitórias, tente despersonalizar a discussão focando em princípios ao invés de focar em pessoas. Já para garantir autonomia nos cargos de liderança, além de ter um ambiente propício ao debate de ideias, também é preciso ter transparência de regras, de delegação e de prestação de contas. 

A questão da cultura organizacional é muito presente – e por muitas vezes o segredo do sucesso – de empresas familiares. Como equilibrar essa características com mecanismos de governança mais profissionais, sobretudo em negócios em fase de expansão?

Acreditamos que os acionistas familiares são os melhores guardiões e propagadores dos valores da empresa familiar, e portanto, os maiores influenciadores de sua cultura. Mecanismos de governança tem que estar alinhados aos valores da família, refletindo a cultura da empresa. Profissionalizar a empresa não significa tirar a família de cena, nem matar sua cultura, e sim ter um sistema decisório claro e líderes escolhidos de forma meritocrática, buscando ter as melhores pessoas possíveis liderando o sistema, sendo elas familiares ou não. Ajuda a levantar a barreira de entrada nos negócios para membros familiares, privilegiando os mais bem preparados. 

Como esses conceitos se aplicam à realidade das empresas familiares brasileiras? Quais são as particularidades dos negócios familiares nacionais? Como empresários e executivos podem lidar com elas?

Ser proprietário significa que você tem o poder de definir o rumo do negócio através da sua habilidade de influenciar as principais decisões. A maneira como os proprietários exercem esse poder afeta os negócios por anos, se não por gerações. A dinâmica de empresa familiar é muito parecida em todos mundo, apesar das influências culturais e questões legais específica de cada país. No Brasil, por exemplo, existe a obrigatoriedade legal na transferência de 50% do patrimônio aos herdeiros legítimos. Então, independente se seu filho ou filha tem aptidão para os negócios, ele muito provavelmente herdará uma parte e portanto deve aprender a ser um bom acionista. E o que isto significa? Na nossa visão, um bom acionista deveria ser capaz de exercer aquilo que entendemos ser seus 5 Direitos Fundamentais:

1. Direito de Desenhar. O tipo de propriedade pode parecer uma formalidade legal definida em um documento societário. Você pode nunca ter parado para considerar como sua família é sócia nos negócios: qual é a abrangência dos ativos compartilhados, quem pode ser proprietário e quais proprietários detêm o controle. Cada uma dessas decisões tem vantagens e desvantagens para a saúde de longo prazo da empresa e da família empresarial.

2. Direito de Decidir. Os proprietários têm o direito de tomar todas as decisões envolvidas na gestão do seu negócio, se assim o desejarem. Eles escolhem quais decisões manter para si e quais delegar a outros. Eles também determinam como as decisões serão tomadas, seja por regras de maioria, unanimidade ou de alguma outra forma. E eles podem escolher tomar cada decisão conforme as situações surgem ou estabelecer políticas que estabeleçam regras com antecedência. Ao fazer isso, os proprietários exercem seu direito de decidir.

3. Direito de Valorizar. Os proprietários têm o direito de definir “sucesso” como acharem melhor. Eles podem maximizar o retorno aos acionistas, da mesma forma que as empresas listadas em bolsa, ou abrir mão de parte do retorno por objetivos não financeiros, como a sustentabilidade ambiental. Os proprietários também podem determinar quanto de seus lucros anuais retêm na empresa ou pagam em dividendos. E eles podem decidir se mantêm o controle total ou renunciam a parte dele, trazendo sócios ou contraindo dívidas.

4. Direito de Informar. Os proprietários têm o direito de acessar informações sobre seus negócios, entre elas como está o desempenho financeiro e como as ações estão divididas, ou seja, quem possui o quê. Esse acesso dá aos proprietários o direito de determinar  que informação compartilhar com outras pessoas, incluindo familiares, funcionários e a comunidade. Se uma empresa abre o capital, os proprietários abrem mão de grande parte desse direito como parte do cumprimento dos requisitos de divulgação. Quando uma empresa é privada, os proprietários escolhem que informações disponibilizarão tanto para quem trabalha na empresa, quanto para quem não trabalha nela.

5. Direito de Transferir. Por fim, os proprietários têm o direito de escolher como e quando sair da propriedade. Os proprietários podem decidir quem será o novo proprietário do negócio, o momento e a forma da transferência (por exemplo, participação direta, através de holding, etc). Os direitos de transferência têm vários níveis de restrições, dependendo de onde os proprietários moram. Por exemplo, nos Estados Unidos, os proprietários podem vender ou dar suas empresas a quem quiserem, exceto se as ações forem mantidas em um trust, que estabelece requisitos específicos. No Brasil, por outro lado, as leis de herança exigem que os proprietários distribuam 50% de seus ativos igualmente entre seus filhos e cônjuge, ficando com flexibilidade na transferência da outra metade.

Compreender, alinhar e exercer esses direitos de maneira eficaz pode levar ao sucesso de longo prazo. Não os entender ou os aplicar mal pode levar a conflitos familiares e destruir o que uma família levou gerações para construir.

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4 maneiras para os CIOs implementarem o trabalho híbrido em 2021

Com o início do COVID-19, a tecnologia do local de trabalho mudou completamente quase que da noite para o dia. As estações de trabalho do escritório tornaram-se laptops na mesa da cozinha ou do quarto, as reuniões pessoais tornaram-se chats de vídeo e as redes com fio tornaram-se conexões wi-fi caseiras. O futuro do trabalho exigirá que os CIOs (Chief Information Officer) repensem como o trabalho é feito, reimaginem o espaço do escritório e gerenciem novos riscos.

Após um ano de trabalho remoto em grande escala, ficou claro que os CIOs devem repensar os modelos operacionais de TI para se preparar para as mudanças de longo prazo resultantes da pandemia. Pensando nisso, a Gartner preparou um report focado nos executivos de tecnologia, e nós trazemos os principais pontos para você.

“Até mesmo a terminologia de ‘trabalho remoto’, referindo-se ao trabalho fora do local formal do escritório em uma base excepcional, parece desatualizada agora”, diz Matt Hancocks, diretor analista sênior do Gartner. “Isso é mais do que uma mudança semântica. À medida que as empresas normalizam o trabalho em casa, conceitos como ‘local de trabalho distribuído’, ‘força de trabalho híbrida’, ‘trabalho flexível’ e ‘trabalho em qualquer lugar’ são muito mais adequados para o ambiente atual. ”

Um local de trabalho híbrido é aquele que inclui uma mistura de funcionários remotos e locais, bem como funcionários que passam algum tempo trabalhando em casa e algum tempo no escritório em uma determinada semana. É o futuro do trabalho e exigirá mudanças nas disposições de TI e nos modelos operacionais.

Aqui estão quatro maneiras pelas quais os CIOs podem liderar suas organizações neste novo mundo de trabalho híbrido.

Repense como o trabalho é feito
Muitas visões predominantes sobre o local de trabalho foram moldadas pela experiências de escritórios abertos. Os escritórios foram projetados para auxiliar na comunicação e colaboração. Ainda assim, as inovações de TI, como e-mail e mensagens, agora oferecem esses benefícios de uma forma mais escalonável. Os CIOs devem repensar conceitos como comunicação, treinamento, desenvolvimento e troca de conhecimento com ferramentas digitais de local de trabalho em mente como um componente integral de como o trabalho é feito.

Identifique processos, tarefas e atividades que exijam diálogo, discussão ou debate, usando a experiência “no escritório” anterior à pandemia como base. Veja como esses processos mudaram desde o trabalho em casa e avalie o sucesso desses ajustes. Onde houver experiências de sucesso, amplie-as e tente incorporá-las em toda a organização. Onde as práticas tiveram menos sucesso, faça um brainstorming das alternativas possíveis.

Por exemplo, conversas de cinco minutos que aconteceriam quando um funcionário passasse pela mesa de um colega de trabalho eram espontâneas, responsivas e produtivas. Ao trabalhar remotamente, as pessoas podem não entrar em contato com colegas de trabalho por telefone ou mensagem se o calendário mostrar o status “ocupado”. Criar um espaço de recepção em seu calendário quando você estiver disponível em vídeo, por ordem de chegada, pode ajudar a criar e recuperar parte dessa espontaneidade.

Aborde necessidades psicológicas
Os humanos são criaturas sociais que precisam estar conectadas a outras pessoas, tanto profissionalmente quanto pessoalmente. No local de trabalho virtual, obter esse equilíbrio não é fácil – muito contato pode deixar as pessoas esgotadas, pouco pode deixá-las desinteressadas.

Os CIOs podem abordar os desafios psicológicos de um local de trabalho híbrido, identificando como as pessoas normalmente permanecem conectadas e, em seguida, desenvolvendo uma estratégia de conexão com suas equipes.

Esteja preparado para experimentar e oferecer variedade ao tentar diferentes abordagens. Por exemplo, podem ser diferentes tipos de agendas de reuniões, atividades em grupo, sistemas de amigos e sessões de vídeo abertas em pequenos grupos durante o trabalho. Revise, adapte e mude abordagens e intervenções regularmente, para que não se tornem obsoletas.

Reimagine o uso do espaço do escritório
No ambiente de trabalho híbrido do futuro, o “local de trabalho” – um local específico de propriedade da empresa – mudará para um “espaço de trabalho”. Um espaço de trabalho pode ser a casa, um ambiente compartilhado, o campo, o escritório ou qualquer outro local que possa ser configurado como um espaço de trabalho. Os CIOs devem considerar as diferentes necessidades de cada um desses ambientes.

O escritório deve valer a pena o deslocamento e deve ser visto como uma experiência diferente e mais valiosa do que trabalhar em outro lugar. O escritório permite que as pessoas se conectem, que as equipes aumentem e acelerem as interações e resultados e que os departamentos criem um senso de identidade. Reimagine o escritório como um espaço interativo e envolvente que incentiva as pessoas a utilizá-lo.

Os CIOs devem fazer lobby com os C-suite para permitir a experimentação dentro do espaço de escritório para atender a essas novas demandas. Por exemplo, procure criar um espaço colaborativo dedicado, um espaço para reuniões sociais e de negócios ou um ambiente de hot-desk suportado por um sistema de reserva.

Para o espaço de trabalho doméstico, os CIOs não devem presumir que todos tenham os mesmos recursos. Identificar as características, requisitos e necessidades do espaço de trabalho de cada indivíduo é importante para a saúde e o bem-estar a longo prazo. Defina requisitos de tecnologia específicos para todos os funcionários que trabalham fora do escritório para apoiar a identidade, produtividade e um sentimento de pertença.

Gerencie integridade e risco
A integridade, em todas as suas formas, torna-se cada vez mais importante em uma cultura de trabalho híbrida. Isso envolve tudo, desde integridade e segurança de dados até a confiabilidade das conexões com a Internet. Por exemplo, quando quatro profissionais compartilham uma casa, todos os quais trabalham para empresas diferentes, mas compartilham os mesmos espaços e conexões de internet, políticas claras sobre segurança e confidencialidade tornam-se ainda mais importantes.

Trabalhar em casa também levanta novas questões éticas. Por exemplo, as tecnologias de monitoramento de funcionários podem criar preocupações com privacidade e consentimento. A integridade precisa ser uma via de mão dupla – não se trata apenas das ações dos funcionários, mas do que a organização também faz.

Para gerenciar a integridade em um local de trabalho híbrido, os CIOs devem revisar as características e necessidades do espaço de trabalho de cada funcionário e avaliá-lo de uma perspectiva de risco. Reforce as políticas de segurança, confidencialidade, credibilidade e responsabilidades. Implementar planos de contingência e backup para se preparar para eventualidades conhecidas, como interrupções de energia ou internet.

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Um ano como “CEO virtual”

Imaginem só essa história: aos 55 anos, com uma carreira sólida e consolidada, um alto executivo internacional, sócio de uma das mais respeitadas consultorias do mundo, sensibilizado pela leitura do “100-year Life”(*), resolve construir um novo capítulo na sua vida profissional. Faz uma aposentadoria antecipada e salta em busca de realizar o desejo sonhado no início de carreira: ser CEO de uma grande empresa.

No curto período de um mês entre a saída da sociedade e a chegada ao novo cargo, o mundo para. Para mesmo. Tudo se torna incerto. A pandemia de Covid-19, sem precedentes, vira o mundo de cabeça para baixo.

E revirava minhas entranhas, já que esse executivo aspirante a CEO era eu um ano atrás.

Assumi o comando da everis no Brasil já em home office. Por meio da tela do computador, fui apresentado ao board regional, aos sócios e executivos locais e iniciei a gestão dos então 2.700 colaboradores no País. O mundo colapsava e eu era agora responsável por quase 3 mil famílias. Precisei respirar muito fundo para seguir. E, ao respirar, voltar ao ensinamento de meu pai: nos momentos de crise e incertezas, conecte-se aos seus valores.

De reunião virtual em reunião virtual, fui ficando mais íntimo desses meus valores, das minhas crenças para tomar decisões. Felizmente, fui constatando que os meus valores estavam alinhados aos valores da everis e do grupo japonês NTT DATA, ao qual pertence.

No contexto de incerteza e insegurança, lancei mão da comunicação, das conversas. Foram certamente mais de mil papos virtuais realizados ao longo do ano, nos quais busquei me colocar de forma sincera, real, esperançosa. Me expus às perguntas que não tinham respostas. Às duvidas que também eram minhas. E corri atrás das informações.

De tela em tela, fui experimentando concretamente o poder da autenticidade. Fui deixando aflorar o nordestino que migrou jovem para São Paulo e depois para os EUA, em busca de oportunidades profissionais e acadêmicas. Aquele jovem superou desafios que poderiam ajudar esse alto executivo nas atuais dificuldades.

Eu mentiria se dissesse que nesse ano não vivi dificuldades. Quem não as viveu?

Mês a mês, fui encontrando meu jeito de ser um “CEO virtual”, mas absolutamente conectado à vida real das pessoas. E vi a empresa responder com confiança à minha liderança que buscava ser cada vez mais empática e humana. Os excelentes serviços prestados pelo time aos clientes e o contexto da crise sanitária aumentaram enormemente a demanda pelos serviços de transformação digital, e saltamos para quase 4 mil colaboradores no período.

Com o negócio em expansão, aproveitei para trabalhar mais em prol da diversidade. Da inclusão. As duras realidades do momento no mercado de trabalho reacenderam oportunidades para criação de novas estratégias de formação e contratação inclusivas e com perenidade. Hoje tenho certeza de que, quanto mais diverso for o time, mais abundante será o business. Essa certeza foi construída nas centenas de conversas que realizei esse ano, com grupos plurais e sobre as quais fiz questão de compartilhar em outros artigos que publiquei durante o ano.

Um negócio de serviços é um negócio de pessoas. Trabalhar as pessoas é desenvolver os ativos dessa empresa. E trabalhar pessoas sempre nos coloca num lugar de humildade. Nada sei. Quero aprender. Outro dia numa live, um colaborador que está dentro do espectro autista (**) me perguntou qual seria a minha sugestão para o desenvolvimento da carreira de um autista dentro da empresa. Não soube responder. Não conhecia quase nada sobre o espectro autista no momento da pergunta. Contei para ele sobre minha ignorância do tema e me comprometi a voltar para ele com uma resposta. Fui estudar, ouvir mais. E voltei a ele. Respondi à questão. Conversamos e aprendi mais ainda.

Algumas soluções são simples. Por exemplo, compraremos fones com noise-cancelling para que as pessoas com maior dificuldade de foco possam ser beneficiadas. Nessa mesma direção, mapeamos os PCDs e estamos adaptando soluções para o home office e para os escritórios – quando pudermos voltar a eles. Entendemos que há pessoas que desejam ficar em casa, outras querem voltar o mais rápido possível pois as estruturas em casa ainda não são as mais adequadas para elas.

Aprendemos a reconhecer as diferenças, respeitá-las e trabalhar em prol delas.

Foi um ano em que ousei ser mais criativo. Puxei papo com todos os “desconhecidos virtuais”, convidei-os para pizzas, cafés, happy hours, festas junina e de Halloween, e até show de samba no carnaval – tudo em forma virtual. Adaptei-me. Foi um ano de resiliência. Foi um ano em que fiquei íntimo do meu propósito de vida, que é ver as pessoas se desenvolvendo. Me desenvolvi e vi centenas delas neste caminho.

Em meio a toda essa crise, a everis tem se mostrado um oásis. Estou feliz um ano depois. Muitos outros virão, agora tenho certeza. Em novos modelos, numa nova era está sendo concebida agora. Estamos construindo um novo tempo. Agradeço imensamente a todos que cruzaram meu caminho esse ano. Aprendi com todos vocês

Ricardo Neves é CEO da everis Brasil, consultoria multinacional de negócios e TI do Grupo NTT Data

*The 100-year Life – Living and Working in an Age of Longevity, Lynda Gratton & Andrew Scott
** Dia 02 de abril, dia que iniciei na everis, é o Dia Mundial de Conscientização do Autismo!

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Edtechs: as tendências para o novo mercado da educação

Com mudanças rápidas e bruscas ocorrendo a todo momento em diversos segmentos no Brasil e no mundo, as atividades sociais e econômicas seguem se adaptando e em busca de compreender o “novo normal”. Com tantas readequações, é inegável que muitos setores tenham sofrido impactos negativos tiveram que “renascer” e descobrir alternativas com o uso da tecnologia, como é o caso da educação. Como forma de se ajustar aos novos tempos, a transformação digital agora caminha a largos passos e, rapidamente, revoluciona a forma de se ensinar e de se aprender. Muito mais do que as aulas das escolas e universidades, o período também colocou em evidência a busca por especialização em tempos de isolamento social. Prova disso foi o crescimento de 130% na busca por cursos EAD deste segmento durante o pico da quarentena, segundo levantamentos do Google em 2020.

Contudo, engana-se quem pensa que essa é uma novidade engajada apenas pela crise sanitária que estamos vivendo. A procura por cursos de ensino à distância segue em crescimento constante nos últimos cinco anos. A realidade é que, apesar de o estudo online ainda sofrer com muito preconceito, vivemos um momento em que até aqueles receosos em migrar para o ambiente digital se veem obrigados a estudar remotamente. Essa mudança acelerou algumas tendências para o setor que, sem isso, talvez demorassem mais para se concretizarem.

Entre elas, está o aprendizado via dispositivos móveis, que trazem conforto e mais engajamento para os estudos. De acordo com um estudo publicado pela CNBC, até 2025, quase 3/4 da população da web acessará a internet apenas por meio de seus celulares. Diante deste cenário, não há dúvidas que 2021 pode ser o ano oficial para o pontapé nos estudos por meio de smartphones.

Outro exemplo interessante do que está sendo colocado em prática na educação e deve ganhar destaque nesse ano é o “microlearning”. O termo se refere a módulos de aprendizado menores, que necessitam de períodos de atenção mais curtos e garantem que os alunos absorvam o conhecimento com mais eficiência. Também não podemos deixar de fora a análise de Big Data, que tem papel fundamental para entender bem o perfil dos alunos e produzir conteúdos afinados no interesse do público. Com isso, as aulas tornam-se personalizadas e muito mais interessantes ao estudante que está do outro lado da tela, o que também impacta diretamente na forma como ele recebe e absorve as informações.

Além disso, é possível ver uma tendência que tem sido importada de terras gringas aqui para o Brasil, que são as masterclass. Muito mais do que contar com professores gabaritados no quesito acadêmico e teórico, contar com aulas ministradas por profissionais e autoridades em seus setores, que “respiram” aquele assunto e conhecem, na prática, todos os desafios e pulos do gato do setor. Muito mais do que aprender de maneira generalista, entender algo sob a ótica de um especialista traz o gás e os macetes necessários para tornar os estudos mais estimulantes, criativos e com mais engajamento.

Entre tantas mudanças que prometem revolucionar de vez o futuro dos estudos, talvez a mais significativa no momento ainda seja a maior aceitação do ensino à distância. 2021 provavelmente irá consolidar de vez este método de aprendizado. Mas seja nesse ano ou em qualquer outro, se eu tivesse que apostar em uma tendência para o mercado de aprendizado nos próximos anos seria com toda certeza: o fim do preconceito contra o EAD.

Sergio Agudo, CEO da Curseria, plataforma de cursos online que une educação ao entretenimento.

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O que os chinelos mais icônicos do mundo podem nos ensinar sobre inovação

Quando tinha 20 e poucos anos, passei dois anos vivendo na cidade de São Paulo. Uma das primeiras coisas que notei, assim que cheguei, foi a “onipresença” dos chinelos Havaianas. Pessoas usavam Havaianas para ir ao comércio, para ficar em casa, para sair com os amigos e até mesmo para jogar futebol, cuidar do jardim ou trabalhar na construção civil. Com suas cores intensas e o design icônico, elas são um símbolo da cultura vibrante do país, permeando todas as classes sociais, das vielas nas favelas até às lojas requintadas e os museus sofisticados do centro de São Paulo.

Apesar disso, as Havaianas não foram sempre tão populares e famosas. Com a modelagem inspirada no “zori”, um tipo de chinelo japonês feito com palha de arroz, os criadores das Havaianas venderam seu produto primeiramente à classe trabalhadora de renda mais baixa e a famílias cujo acesso a calçados confortáveis e duráveis era restrito. Para chegar às cidades e municípios remotos que seus consumidores viviam, os executivos da Alpargatas (empresa que detém as Havaianas) montaram uma frota de vendedores que ia até o interior do Brasil com Kombis cheias de chinelos. Os moradores das pequenas cidades faziam filas para receber os vendedores conforme eles chegavam, ansiosos para comprar as sandálias confortáveis e baratas vendidas em saquinhos plásticos.
Em apenas dois anos, a maioria dos trabalhadores de baixa renda do Brasil tinham um par de Havaianas. Em 1980, o governo do país incluiu as Havaianas na lista de itens fundamentais da vida do brasileiro.

Graças ao apoio de celebridades e a excelentes campanhas de marketing, os chinelos foram gradualmente se sofisticando e expandindo internacionalmente, com varejistas como Nordstrom e Saks Fifth Avenue vendendo os produtos nos Estados Unidos. Ainda assim, as Havaianas não perderam a sua identidade de chinelos para o dia a dia.

Atualmente, os brasileiros compram 200 milhões de pares a cada ano, uma marca bastante expressiva, dado que a população brasileira é apenas um pouco maior que 200 milhões de pessoas.

Enquanto a Havaianas se entrelaçava na trama da cultura brasileira, também gerava prosperidade para economia e para a população do país, criando milhares de novos empregos na manufatura, venda, distribuição e marketing. A empresa investiu também em infraestrutura para dar suporte à operação do negócio em todo o país, incluindo a construção de fábricas em algumas daquelas regiões remotas e menos desenvolvidas nas quais vendiam os chinelos no início. Seus enormes lucros forneceram suporte para o governo brasileiro na forma de impostos. O impacto das Havaianas foi muito além do Brasil, se estendendo para os mais de 60 países em que os chinelos são vendidos. Recentemente, a empresa anunciou que iria investir 20 milhões na Índia, nos próximos 5 anos, para criar um novo mercado de sandálias.

Produto famoso e difundido no Brasil e no mundo, o branding ainda remete ao início da operação, mantendo o apelo simples do chinelo.

A trajetória de crescimento das Havaianas é mais do que uma história sobre chinelos populares. A sua rota de sucesso deixa várias lições para qualquer empreendedor que quer inovar e gerar impacto em mercados emergentes.

Primeiro, identifique e foque no não-consumo
O não-consumo fica evidente quando as pessoas recorrem a improvisos para progredir em suas vidas porque os produtos e serviços existentes no mercado são muito caros e complicados de usar.

Por exemplo: uma vez que os calçados duráveis e confortáveis estavam fora do alcance de muitos brasileiros, as alternativas eram usar sapatos velhos, desconfortáveis e de qualidade duvidosa ou ficar descalços, se expondo a lesões e infecções. Isso significa que, ao invés de competir com marcas de calçado sofisticadas, focadas em consumidores ricos, os designers das Havaianas precisavam apenas criar algo que fosse melhor que nada. Ao focar no não-consumo, os fabricantes das Havaianas entraram em um vasto novo mercado, com milhões de consumidores que não estavam satisfeitos com nenhuma solução oferecida anteriormente.

Segundo: mantenha a solução simples e acessível
A razão pela qual outros fabricantes de calçados falharam no mercado ocupado pelas Havaianas é que os seus produtos eram sofisticados demais. Eles usavam materiais caros e vendiam apenas nas lojas, aumentando os custos e tornando seus produtos inacessíveis. As Havaianas, por outro lado, eram extremamente simples, e consequentemente, baratas. Feitas com apenas uma sola de borracha e uma tira, elas deveriam ser “básicas, como o feijão com arroz de todo dia.”

Geralmente, pensamos que a solução para problemas difíceis virão de complexas descobertas tecnológicas, enquanto na maioria das vezes, essas soluções só ficam disponíveis para uma minoria de pessoas que podem pagar. Frequentemente, uma resposta mais eficiente é criar produtos que sejam simples, acessíveis e bons o suficiente, o que permite às pessoas fazerem progresso onde, até então, elas não podiam. Isso resulta em mais pessoas participando da economia, levando ao crescimento e à criação de empregos.

Terceiro: não faça apenas bons produtos. Garanta sucesso de mercado
Os designers das Havaianas cumpriram todos os itens da lista de um bom produto: durável, confortável e acessível. Mas os chinelos provavelmente não teriam se tornado tão populares se fossem vendidos apenas pelos varejistas das grandes cidades, uma vez que os potenciais consumidores viviam em áreas remotas ou favelas, onde a pobreza era crescente. Uma vez que a distribuição convencional nessas regiões era complicada e imprevisível, os criadores das Havaianas integraram a distribuição e a venda na sua operação de negócio, criando uma frota de vendedores itinerantes em kombis da empresa, reconhecendo que nem o melhor produto poderia ser lucrativo na falta de consumo. Ao criar novos mercados, empreendedores normalmente precisam internalizar os componentes da cadeia como um todo para conseguir sucesso. E isso geralmente requer investimentos iniciais maiores.

A estratégia de distribuição no início da operação

As Havaianas deram grandes passos desde a sua primeira aparição nos pés dos brasileiros, há cinquenta anos. Os chinelos atemporais viraram um símbolo global da cultura brasileira, mas pra mim, eles também representam o poder do impacto positivo que uma inovação pode gerar para uma pessoa e para um país.

Lincoln Wilcox é pesquisador do Christensen Institute, onde pesquisa como indivíduos, negócios, organizações, e governos podem alavancar a inovação para criar prosperidade em países e comunidades de baixa renda

Texto original publicado no blog do Clayton Christensen Institute, think tank sem fins lucrativos e apartidário dedicado a melhorar o mundo por meio da inovação disruptiva.

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O rei e o executivo: lições que o tempo conservou

Quando falamos em modelos de liderança alguns nomes já batidos e conhecidos, em geral de origem norte-americana, vêm em nossas mentes. Isso pode levar-nos a, inocentemente, pensar que é nos Estados Unidos, quase que milagrosamente no vale do silício ou em lugares parecidos ao longo da costa da Califórnia, que nascem as grandes mentes da inovação e gestão.  Deve ser o sol californiano.

Entretanto, tal forma de pensamento revela muito mais de nós mesmos do que da realidade em si. Ensina o que em primeiro lugar? Tal realidade faz ver que amamos aquilo que conhecemos e que quanto menos conhecemos mais tendemos a criar ídolos. Temos aqui a velha heurística da familiaridade explorado por Daniel Kahneman na obra “Rápido e Devagar”.

Neste artigo gostaria de pensar o que é que os líderes de outras épocas e de outros lugares podem ensinar para os gestores da atualidade. Para tanto, escolhi um em particular, de fala portuguesa, que influenciou muito para que os povos lusitanos no Brasil chegassem. O nome deste rei é Dom João I de Avis. E governou Portugal de 1385 à 1433, ou seja, na passagem da Idade Média para o Renascimento.

Este rei medieval, a certa altura do seu governo, ordenou que fosse tecido para si um manto com uma imagem de um camelo carregando quatro sacos. Curioso não? O que significavam estes alforjes. Com esta atitude D. João I desejava lembrar a si mesmo e aos seus fidalgos, isto é, aos seus líderes imediatos, os quatro princípios de uma boa liderança, que são, na linguagem de então:

  1. Temor de mal reger
  2. Justiça com amor e temperança
  3. Contentar corações desvairados
  4. Fazer grandes feitos com pouco fazenda

Vamos traduzir estes quatro princípios para os nossos dias e a atual linguagem da gestão. O primeiro deles, “temos de mal reger” quer tocar um assunto bastante importante e que deve estar presente na vida de cada líder. A responsabilidade para com os seus liderados e para com a sua organização.

Um líder deve recordar que a posição que ele ocupa lhe foi dada por um ato de confiança de um grupo. Ainda que a empresa seja familiar e que o CEO seja o fundador.

Portanto, o temor de mal reger significa, o cuidado de sempre estar em contínuo aprendizado, pois em uma realidade dinâmica a postura mais apropriada que podemos fazer é a de sempre nos pôr em obra. É preciso lembrar da frase de Robert Moses: “Pessoas que amam a coisas como elas são não têm, na contemporaneidade, nenhuma esperança”, isto é, quem cultiva ideias fixas não terá muito espaço em um modelo de sociedade em contínua mutação, como é o nosso.

O segundo ponto trata de uma virtude e duas habilidades ou “inteligências” emocionais. A justiça como caminho e o amor e a temperança como tempero. Vamos pensar um pouco mais sobre isso. No processo da gestão precisamos ser justos, e aqui não estou me referindo a legalismo ou coisas do gênero. Por justiça aqui entendemos a arte da proporcionalidade em, de maneira adequada e ponderada, distribuir e potencializar o bem comum. Vale aqui a advertência do Barão de Montesquieu: “A injustiça que se faz a um é uma ameaça que se faz a todos.”

Por isso, a importância do amor e da temperança, que hoje, poderiam ser traduzidas, ainda que de forma reduzida por, “Empatia” e “Rapport”. É compromisso fundamental do líder criar um espaço de segurança psicológica para que os seus liderados, investidores e partes interessadas possam desempenhar bem os seus papéis e funções. Para aprofundar mais sobre este tema recomendo o livro: “The fearless organization: Creating Psychological Safety in the workplace for Learning, Innovation, and Growth” de Amy Edmondson.

O terceiro ponto, “contentar corações desvairados” poderia soar estranho aos ouvidos e olhos do líder contemporâneo, mas vamos traduzir: Aprender a lidar com os conflitos de interesse, com a diversidade de pontos de vista e com as diferentes opiniões.

Na gestão o grande desafio que encontramos cotidianamente é o de: “como fazer conjugar e concordar discordantes?”. Esta é uma grande habilidade que os líderes devem cultivar e aprimorar, para que assim, se possa chegar ao tão sonhado “time de alta performance”. Uma estratégia que pode ajudar neste sentido é a do community canvas que busca trabalhar com metodológicas ágeis em grupos de interessem, bem como, as atuais metodologias Squad que buscam reunir em si um Mindset e um cultura do crescimento atreladas a medotologias ágeis e comunicação integrada.  

O quatro ponto: “Fazer grandes feitos com pouco fazenda” é o dia a dia de todo gestor, traduzindo: Orçamento curto! Poucos recursos. Qual gestor que na contemporaneidade não foi cobrado de dar resultado com poucos recursos e de maneira rápida? Aliás, inventaram inclusive uma metodologia para isso, a Growth Hacking. Pois bem, como sabemos sempre é preciso fazer mais com menos e esta é a grande máxima que, como líderes, devemos lidar diuturnamente.

Feito isso, nos parece que este rei medieval de um país costeiro da Europa tem muito a nos ensinar sobre gestão. Os sacos que o camelo carrega são os quatro horizontes ou paisagens que cada líder contemporâneo deve ter a sua frente se desejar fazer um bom trabalho e continuar sendo um líder de referência. D. João I ordenou que lhe tecessem um manto para que ele não se esquecesse disto, e o que nós podemos fazer para não nos esquecemos? Pense nisso.

Gillianno Mazzetto é PhD em Psicologia e co-founder da Ei-Psi

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5 razões pelas quais essas inovações são nossa melhor aposta para superar a pobreza

Todo ano, são gastos centenas de bilhões de dólares para auxiliar países subdesenvolvidos e em desenvolvimento a erradicar a pobreza. Com certeza, alguns progressos foram feitos. Nas últimas décadas, não só a porcentagem de pessoas vivendo em extrema pobreza caiu, como também mais pessoas ao redor do mundo estão vivendo mais.

Apesar disso, a realidade é que a verdadeira prosperidade — processo pelo qual mais e mais pessoas de uma região melhoram seu bem estar social, econômico e político — está longe do alcance de muitos. E quando nos aprofundamos na questão, descobrimos que a maioria daqueles que escaparam da pobreza são de um único país — China — que recebeu relativamente pouca assistência em relação a outras nações. Inclusive, o número de pessoas vivendo em extrema pobreza aumentou em algumas regiões que receberam investimentos significativos em programas de combate à pobreza, como a África Subsaariana. Por que esses esforços não estão produzindo os resultados esperados?

As pesquisas do núcleo de Prosperidade Global do Clayton Christensen Institute sugerem que a prosperidade não é gerada pela injeção bem intencionada de recursos de países ricos em países pobres. Ao contrário, a prosperidade cria raízes quando as organizações investem em um determinado tipo de inovação: as inovações criadoras de mercado (ICMs). Essas inovações transformam produtos complicados e caros em produtos simples e acessíveis, permitindo que mais pessoas possam se beneficiar deles. O que faz as ICMs tão especiais? O mercado que elas criam tem um efeito dominó de sustentabilidade econômica, tirando milhares, senão milhões, da pobreza nesse processo. As inovações criadoras de mercado têm um impacto importante por cinco razões:

Criam empregos
ICMs focam em não-consumidores, pessoas que até então estavam impossibilitadas de acessar os produtos e serviços existentes no mercado. E os não-consumidores costumam ser maioria em nações mais pobres. Para atender esse enorme segmento da população, estes novos negócios precisam contratar mais pessoas para produzir, distribuir, vender esses produtos e prestar serviços.

Levam a investimentos perenes em infraestrutura
A infraestrutura é um fator fundamental para o funcionamento de qualquer sociedade. Mas como pontua o economista dinamarquês Bent Flyvbjerg, muitos projetos falham em cumprir o potencial de desenvolvimento econômico prometido. A realidade é que a infraestrutura é incrivelmente cara para se desenvolver e se manter. É aí que entram as inovações criadoras de mercado.

Pelo fato de a infraestrutura ser limitada em países subdesenvolvidos e em desenvolvimento, quem desenvolve as ICMs não tem outra escolha a não ser sanar esses gaps com investimentos próprios. Diferente de projetos subsidiados pelo governo, esses investimentos são, sem dúvida, mais duradouros porque estão atrelados ao atendimento de uma necessidade de mercado.

Considere o impacto no desenvolvimento da Nigéria provocado pela da Tolaram, que criou um mercado para macarrão instantâneo naquele país. Apesar de a Tolaram estar no mercado de alimentação, a falta de logística na Nigéria demandou que a empresa construísse sua rede de caminhões, vans e recursos humanos para preencher essa lacuna. A companhia também é fornecedora da sua própria energia, com a operação de 13 plantas ao redor do país, evitando a dependência do fornecimento público que é, na maioria das vezes, imprevisível. A Tolaram fez esses investimentos para atender o seu próprio negócio. Mas ao fazer isso, sustentou e desenvolveu as regiões em que operava.

Fortalecem instituições
A criação bem sucedida de novos mercados resulta no fortalecimento das instituições necessárias, como os sistemas legal e regulatório, e até mesmo instituições de ensino, quando elas se tornam essenciais para sustentar e ampliar esse mercado.

Por exemplo, antes da empresa IguanaFix criar um novo mercado para serviços de reformas habitacionais na Argentina, a maioria dos empreiteiros trabalhava na economia informal, sem registro dos seus empreendimentos ou pagamento de impostos. Tudo mudou quando a IguanaFix tornou a formalização simples e acessível para eles. Aderindo ao mercado formal, esses prestadores de serviços podem acessar clientes corporativos, seguros trabalhistas e de saúde e abrir, pela primeira vez, contas bancárias. Em contrapartida, eles passaram a cumprir a lei e pagar seus impostos.

É importante ressaltar que, antes da IguanaFix, já existiam leis, sistemas e instituições às quais os empreiteiros deveriam responder. Mas foi quando a IguanaFix criou um novo mercado que os incentivos para essas pessoas mudaram e as instituições foram capazes de funcionar da maneira prevista.

Trazem consumidores para o mercado formal, gerando mais arrecadação para o estado
Assim como as outras inovações, as ICMs geram receitas significativas para o governo. Mas o que faz com que essas inovações sejam especiais é que elas trazem os não-consumidores (que até então dependiam de improvisos e atalhos) para dentro do mercado formal de consumo, transformando-os em contribuintes. Com mais receita de impostos à sua disposição, o governo pode investir nas comunidades, fortalecer suas instituições e prover melhores serviços à população.

São um poderoso remédio contra a corrupção
Na pesquisa do Clayton Christensen Institute, os especialistas descobriram que a corrupção é um tipo de atalho — uma forma de progredir quando existem poucas opções melhores. Um policial extorque o cidadão porque ele não consegue pagar pela educação de seus filhos. Um funcionário de hospital aceita suborno pois seu salário não é suficiente para se manter. Inovações Criadoras de Mercado mudam essa estrutura de incentivo, criando riqueza e fortalecendo leis e instituições de controle que combatem a corrupção. A corrupção se torna, então, menos atrativa quando há formas melhores de progredir e maiores chances de ser punido.

Muitos dos países mais ricos da atualidade, dos Estados Unidos à Coreia do Sul, criaram prosperidade para as suas populações fomentando a inovação. Ford, Samsung, Kia e incontáveis outras grandes empresas têm, todas elas, em comum o seguinte: criaram novos mercados em suas respectivas indústrias e contribuíram para o desenvolvimento dos países nos quais elas operam. Quando se trata de desenvolvimento econômico, são as ICMs que abrem o caminho. Mas os governos e as organizações de desenvolvimento ainda possuem um papel importante: cabe a eles acender a chama, encorajando a sua proliferação.


Efosa Ojomo é pesquisador sênior do Instituto Christensen e co-autor de “O paradoxo da prosperidade: como a inovação pode tirar nações da pobreza”. Efosa pesquisa, escreve e fala sobre maneiras pelas quais a inovação pode transformar as organizações e criar prosperidade inclusiva para muitos em mercados emergentes.

Texto original publicado por Clayton Christensen Institute, think tank sem fins lucrativos e apartidário dedicado a melhorar o mundo por meio da inovação disruptiva.

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O narcisismo estratégico

Muitos daqueles que lerem este texto já devem ter ouvido ou lido algo sobre o narcisismo. Muito embora este termo remonte a um mito grego de um belo jovem que era incapaz de amar uma outra pessoa e um outro ser pois não achava ninguém digno da sua beleza, e que, por isso, fez a podre ninfa Eco sofrer e se amargurar pelo fato de devotar o seu coração cantante ao ensimesmado Narciso.

Também alguns de vocês já devem ter ouvido falar ou lido sobre o narcisismo de muitos líderes, CEOs e altos executivos. Pois bem, isso é comum e não é sobre isso que falaremos.

O que desejamos refletir neste ensaio é sobre um tipo de narcisismo mais sutil e que está presente em boa parte das organizações e, pasmem, é muito difundido e minuciosamente organizado nas escolas de administração e gestão. Este tipo de narcisismo é aquele que se esconde dentro dos planos e planejamentos estratégicos das empresas. Mas, como assim? Narcisismo?

Em geral as instituições, fazem as suas análises de mercado, projeções, pesquisas com consumidores, implantação de metodologia de prospecção e de crescimento para viabilizar uma única realidade, a saber: Garantir a perenidade de um negócio.

Por mais que muitas instituições trabalhem com a lógica focada na experiência do usuário (UX) ou experiência do cliente (UC), no fundo o planejamento estratégico é um mecanismo que visa a continuidade da organização em questão. Ao fazê-lo, direta ou indiretamente a organização está focada nela própria. Certo, mas o que há de mal nisso?

De fato, nada. Não há nenhum problema em uma organização desejar se perenizar no tempo, aliás, isso é salutar. Contudo, há sim um problema quando toda a organização reduz a sua experiência e performance ao seu planejamento estratégico.

Este problema foi apontado por Nassin Taleb no livro: Antifrágil: Coisas que se beneficiam com o Caos. Segundo ele, muitas empresas se tornam frágeis por se voltarem somente para os planejamentos estratégicos e metas e deixarem de olhar as oportunidades que o cenário e o contexto no qual elas estão inseridas pode oferecer. Aqui está o problema.

Assim como Narciso que no mito grego não foi capaz de reconhecer o amor de Eco e desfrutar da oportunidade dele decorrente, o narcisimo estratégico, por estar muito focado e seguro das próprias métricas acaba se tornando refém daquilo que ele próprio idealizou. Lembre-se, por mais que os nossos planejamentos estratégicos sejam bem estruturados, metrificados e assertivos, há um fator que eles não são capazes de prever, aquilo que o próprio Taleb, em outra obra chamara de Cisnes Negros, isto é, os revezes inerentes a realidade. Vejamos um exemplo contemporâneo. A pandemia da Covid-19. 

Qual empresa poderia, no seu planejamento estratégico de meados de 2019, prever que, no final daquele ano o mundo se reviraria em instabilidade por conta de um fator biológico chamado vírus?

Frente a isso, é importante conservar uma certa reserva de dúvida em relação aos próprios planos ou planejamentos estratégicos, para isso, deixo algumas sugestões.

  1. Conheça bem as fragilidades da sua organização. Muitas vezes pensamos que a boa e velha análise SWOT, ou então um Kaizen, como está na moda, são suficientes para identificar todas as nossas fragilidades e ameaças. Cuidado com isso. O processo de auto conhecimento institucional é gradual e mutável. Uma instituição amadurece como um organismo vivo.
  2. Transforme as fragilidades em situações ou estruturas antifrágeis. Esse é o grande ensinamento de Taleb. Identificar as fraquezas e fazer com que elas se transformem, uma vez transformadas, em elementos de segurança e transformação institucional. Não adianta ficar acrescentando coisas a sua marca, isso só a enfraquece. Tenha clareza do propósito da sua organização e faça com que as pessoas com as quais você trabalha também o saibam.
  3. Cultive, procure e identifique oportunidades. Um dos maiores elementos para a sua organização não se tornar uma narcisista estratégica é estar aberto as oportunidades que o contexto oferece. Vejamos um caso clássico na história das empresas. A Coca Cola, que nasce como um produto farmacêutico e depois migra para a indústria alimentícia. 
  4. Cultive a dúvida metódica em relação as “certezas” dos números e métricas. Lembre-se: números, indicadores, gráficos, coeficientes e projeções são extremamente importantes para a gestão de uma organização, mas são as pessoas, com as suas histórias e dentro dos seus contextos que farão a transformação e manutenção da sua empresa. Os números pelos números são castelos de areia, bonitos e vistosos, mas frágeis.
  5. Procure pensar os seus produtos e serviços em cenários diferentes dos quais você ou a sua organização estão acostumados. Tal mecanismo pode ajudar você e a sua empresa a conquistar o tão sonhado “pensamento disruptivo”.

Por fim, estimule momentos de desfoque e de criatividade. Você vai notar que a oportunidade é como a lenda do saci. Só o domina quem conseguir capturar o seu gorro vermelho.

Gillianno Mazzetto é PhD em Psicologia e co-founder da Ei-Psi

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Gênero: estatísticas socialmente construídas

O Sindicato dos Administradores do Estado do Paraná (SINAEP) me enviou por três anos uma proposta de plano de saúde. A última que recebi foi em abril de 2019. Mesmo assim, quero utilizar este exemplo, para demonstrar como a forte discriminação de gênero ainda vive presente nas organizações. Por um lado, causando invisibilidade das mulheres que já ocupam cargos de gestão. Por outro, transformando estatísticas socialmente construídas em justificativas para sustentar as diferenças entre homens e mulheres. Elas transformam o determinismo cultural em biológico e nutrem a ultramasculinização da liderança.

Vieses e discriminação

Quero iniciar convidando vocês, queridos leitores e leitoras, para observar esta proposta enviada para pessoas, que como eu, são formadas em administração de empresas.

Quais informações com respeito às mulheres te causam desconforto nesta proposta? O que te impacta e surpreende?

Imagino que como eu, você ficou chocada(o) com esta proposta ao identificar que estão propondo planos de saúde somente para o administrador, considerando-o como único trabalhador e comprador. Além disso, à mulher resta exclusivamente o papel de cônjuge dependente, a esposa.

Temos aqui, pelo menos, dois vieses de uma construção social de gênero hierarquizada.

O primeiro deles perpetua o homem como único provedor das famílias e sua esposa sempre como a dependente.

Quando as organizações comunicam seus produtos e serviços colocando unicamente homens como trabalhadores e provedores e mulheres na condição de suas dependentes, estão afirmando que o lugar da mulher se restringe à esfera doméstica. Afirmam que sua viabilidade como ser humano depende do sucesso financeiro de um homem. Transformam-na em um ser humano incapaz de assegurar sua sobrevivência.

Chamar a atenção de vocês para este fato não é mimimi. É trazer o viés inconsciente para o nível consciente e convidar para uma reflexão. A inclusão das mulheres no mundo corporativo de forma justa depende de uma evolução deste mindset.

Possibilitar a consolidação de carreiras que permitam uma representatividade destas em todos os níveis de liderança, espelhando proximidade com sua participação na sociedade, prescinde desta evolução cultural. Hoje as mulheres representam no Brasil e no mundo em torno de 51% da população. Seria justo que em todas as esferas encontrássemos esta mesma proporção. Isto depende da mensagem que é enviada na infância, na adolescência e na vida adulta por meio, entre outros, da família, das escolas, universidades, governos e das organizações.

As consequências deste viés se verificam, pelo menos, em dois níveis:

• No olhar que os homens atribuem para as mulheres nas organizações, pois ao invés de as perceberem como reais colegas de trabalho com a possibilidade de serem suas líderes, olham para elas como uma força de trabalho menos valorizada e que só ocasionalmente e excepcionalmente serão líderes. A prioridade delas é a casa, o marido e os filhos. Afinal, elas cuidam destas questões, como suas próprias esposas o fazem, para que eles, os homens, cuidem das suas carreiras. Como ouvi de um colega uma vez

“Vera, acabo de perceber que apesar de te admirar muito, gostar muito de você, eu jamais me casaria com uma mulher como você. Para mim é muito conveniente ter em casa a Maria cuidando da minha vida e dos nossos filhos, isso me deixa livre para cuidar dos meus projetos.”
Este mesmo homem escreve esta proposta, pois pensa na sua esposa como dependente dele.

• Na subjetividade das mulheres, pois dificulta a construção da sua auto-estima e a visão sobre si mesma. Para lutarmos pela realização de um sonho, precisamos visualizar e desejar. Quando as publicidades para vender produtos e serviços sempre nos mostram como dependentes, fica bem difícil de se imaginar em posições de alta responsabilidade, dirigindo, motivando e desenvolvendo pessoas, desenhando estratégias e capaz de assumir altas responsabilidades. O efeito desta falsa realidade, imposta pela hierarquização na relação entre os gêneros, determina que as mulheres ocupem as posições menos remuneradas e mais vulneráveis. A perda na participação com a crise econômica agravada pela covid-19 deixou evidente que as mulheres são as mais atingidas. Segundo dados do IBGE, no segundo trimestre de 2020, a representatividade das mulheres na força de trabalho caiu para 46,3%. Este é o menor número desde 1990, quando o índice foi de 44,2%. Desde 1991, o índice não caía abaixo de 50%.

Confesso que pessoalmente fiquei bem confusa ao receber esta proposta. Afinal, descobria que apesar de formada pela EAESP-FGV, com mais de 25 anos de carreira como executiva no Grupo Renault na França, eu era inexistente. Precisaria me tornar homem para ter direito ao título de Administrador. E, meu marido na época, era uma fraude como meu dependente do plano de saúde!

O segundo deles envolve a questão da inviabilização dos casais homossexuais.

Exemplos de comportamentos como este, demonstram quão difícil é, neste caso, para um homem, revelar sua homossexualidade com um entorno que explica para ele todo dia que ele precisa de uma esposa. Também fica difícil de lutar pelos seus direitos de ter um plano de saúde para seu parceiro. Vale lembrar que data de 2010 a súmula normativa publicada pela ANS no Diário Oficial da União, que obrigou todas as operadoras a adotarem orientações para incluir como dependentes parceiros(as) de casais homossexuais.  Esta alteração se baseou no Código Civil Brasileiro e na Constituição Federal que cita como objetivos fundamentais “promover o bem de todos, sem preconceitos de origem, raça, sexo, cor, idade e quaisquer outras formas de discriminação”. Ora, esta proposta é de 2019.

A ultramasculinização e as estatísticas

EAGLY e CARLI, debatem amplamente a questão da ultramasculinização no artigo Women and the Labyrinth of Leadership publicado pela Harvard Business Review, em 2007.

Em minha dissertação de mestrado esta questão foi analisada de forma detalhada com um estudo de caso que deu origem ao artigo Representatividade das mulheres na hierarquia de empresas: estudo de caso com base no women’s empowerment principles. Cujo conteúdo se tornou um artigo em parceriacom meu querido Professor José Henrique de Faria publicado na RECADM em janeiro de 2020.

Desta forma, passo diretamente para a questão da estatística socialmente construída.

Fiquei pelo menos 3 anos com uma questão que era para mim muito obscura. Imagino que, como eu, vocês também repararam que o filho custava mais caro que a filha, respectivamente R$ 132,05 e R$ 116,17.

Eu passei estes anos todos me interrogando sobre o que justificava esta diferença em um plano de saúde e, sobretudo, o homem valer mais do que a mulher. Com minha autoestima abalada pela masculinização evidente da minha profissão, o que poderia ser uma desvantagem, custar mais caro, se tornava uma valorização na minha equação. E eu tinha razão! Descobri a resposta em um dos meus workshops em agosto de 2019.

Eu passei a utilizar a foto desta proposta como uma forma de provocar reflexão quando trato do tema em empresas. Foi somente quando fiz um workshop em uma empresa de seguros que pude entender como este valor foi construído e também como ele dava suporte para que as pessoas acreditem que o resultado de um determinismo cultural é biológico.

Ingenuamente, após a rica discussão sobre a discriminação do título e a ausência de esposo na proposta, eu digo: “temos aqui um mistério que ainda estou incapaz de resolver, nada encontrei em meus estudos que justifique a diferença de valor entre meninos e meninas”.

A resposta foi cruel e maravilhosa:

“Nós temos a resposta: biologicamente meninos são diferentes de meninas, eles se arriscam mais, se jogam mais, brigam mais pelo que querem e consequentemente se machucam mais e frequentam mais os hospitais, assim assegurá-los custa mais caro.”

Cruel, pois afirmava novamente que existe uma diferença comportamental entre homens e mulheres por determinismo biológico quando esta é cultural. Maravilhosa, por abrir a porta para mais um caminho de expansão da consciência sobre o tema.

Respirei fundo e lembrei que o fato de ser uma mulher, ter feito tudo isso quando criança e ter cicatrizes como eles, seria insuficiente para convencê-los de que estavam falando de uma estatística socialmente construída. Isto a tornava inviável como prova para justificar esta diferença entre meninos e meninas. Entendi que o momento me apresentava uma oportunidade incrível para levar o grupo a refletir sobre a educação e como ela estava associada a construção desta estatística.

O que dizemos para meninos e meninas na infância que causam esta diferença?

Para meninosPara meninas
Não chora, mostra que você é corajoso!Tadinha, vem cá que a mamãe cuida do seu dodói.
Menino não tem medo, vai lá e pula!Cuidado, não brinca assim vai rasgar seu vestido.
Menino é corajoso, nunca deixe alguém te ofender, vai lá e briga!Se alguém fizer algo para você, chama seu irmão para te defender.
Abre o peito!Fecha as pernas.
Vai lá! Ganha o jogo, você é capaz!Cuidado! não vai se machucar.
Vai lá! Corre atrás da bola, você pode ganhar!Cuidado, não vai sujar seu vestido, menina precisa estar sempre bonita.

Fato é que, ao menos para este grupo, ficou evidente que esta estatística é construída socialmente pela maneira como educamos meninas e meninos.

Às meninas, pedimos para se resguardarem.

Os meninos, os impulsionamos para correrem riscos, os estimulamos para se desafiarem e confiarem no resultado.

Isto, além de criar uma falsa estatística sobre diferenças determinadas biologicamente entre meninos e meninas, contribui com a consolidação ou não da auto estima necessária para se galgar postos de liderança.

Nos meninos fortalecemos. Consequentemente, quando adultos se arriscam, sonham e constroem carreiras de liderança.

Nas meninas destruímos. Consequentemente, provocamos na vida adulta das mulheres a Síndrome da Impostora na vida profissional. Além de uma busca constante pelo ideal de beleza determinado pela moda.

Espero que esta reflexão também provoque em vocês, caras leitoras e leitores, uma evolução na forma de educar filhos e filhas para promover um mundo com mais igualdade de direitos e deveres.

Aproveito para recomendar dois documentários essenciais para pais e mães que querem entender esta construção social: Miss Representation de 2011 e The Mask You Live In de 2015.

Eles também são muito educativos para líderes que querem entender os #DesafiosSistêmicos que assolam as mulheres quotidianamente em função desta construção social! Gostaria muito que Yoshiro Mori, ex Primeiro-Ministro do Japão e atual Presidente do Comitê Tóquio 2020 tivesse visto estes documentários. Quem sabe, teria evitado suas declarações machistas sobre a presença feminina em reuniões feitas no dia 3 de fevereiro deste ano: “mulheres competem para falar mais e são irritantes”, “as que trabalham no Comitê sabem ficar em seu lugar” e de dizer que não podia comentar a participação das mulheres nas reuniões uma vez que não as escuta.

Pacto Global e empresa signatárias

Este é também, mais um exemplo, da distância entre os princípios com os quais as empresas se comprometem e a realidade que praticam.

A operadora de saúde que me enviou a proposta é signatária do Pacto Global desde 2003. Esta organização se comprometeu com a agenda positiva da ONU para lutar contra discriminação pelo gênero. Comprometeu-se com todos os princípios do Pacto Global, dentre eles o 6° que defende a Eliminação da discriminação no emprego. Também se engajou com os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável, dentre eles o de n° 5 que visa alcançar a Igualdade de Gênero e empoderar todas as mulheres e meninas.  

Fica a dica para consumidores irem além do que dizem as organizações na imprensa. É necessário investigar além da adesão aos compromissos, é preciso verificar o que fazem realmente e cobrar ações efetivas.

Como diz Verna Myers, “Diversidade é Convidar para a festa, Inclusão é chamar para dançar!”

Convidar para dançar é trabalhar a cultura organizacional para sairmos do politicamente correto e ter verdadeira intenção de incluir mulheres como colegas de trabalho.

Vera Regina Meinhard é administradora pela EAESP – FGV, mestra em Sustentabilidade e Governança com artigo publicado em 2020 na RECADM sobre “A representatividade das mulheres na liderança”. Tem especialização no PIM na HEC e no Diversity Program da INSEAD na France. Possui 25 anos de vivência internacional em cargos de liderança (França, Brasil, Argentina, Chile) no Groupe Renault France. Desde 2011 se dedica ao desenvolvimento humano como coach, mentora, facilitadora, palestrante, educadora e consultora cultural com o Barrrett Model