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De volta para o futuro: o trabalho pós-pandemia

Diz um conterrâneo meu que admiro muito, Silvio Meira, que “o futuro vem do futuro e é de lá para cá que a gente deve caminhar”. Já o vi falar essa frase algumas vezes em suas palestras inspiradoras e convoco aqui esse insight para pensarmos sobre o que estamos buscando construir hoje, nesse momento de transição.

Aqui na everis, ao longo desses últimos dezoito meses, por três vezes, quisemos escutar nossos colaboradores para entender melhor suas perspectivas desse futuro. Somos mais de 4 mil pessoas trabalhando à distância. Eu mesmo, como alguns de vocês já sabem, assumi o cargo de CEO já em home office e quase que dobramos o número de colaboradores desde então. Uma jornada e tanto, daquelas que rende livro!

Das minhas escutas [ com o viés de pessoas jovens na maioria em início de carreira ], o desejo predominante é de seguir em home office. O fato mais evidente é que não mais consideram possível abrir mão da qualidade de vida alcançada, desperdiçando tanto tempo nos trajetos de ida e volta para os escritórios.

E se pensarmos que o tempo é o mais valioso de nossos “bens” nessa vida, é realmente desafiador encontrar argumentos que convençam pessoas a perder parte dele para se deslocar de um lugar que se mostrou bastante produtivo: a própria casa.

Também nas rodas de conversa que frequento, às vezes escuto lideranças querendo voltar ao passado sob o argumento de que o ser humano é gregário. Porém, considerando que a tecnologia viabiliza parte disso, sem a necessidade da presença física, tenho buscado influenciá-los, afirmando que a volta, caso haja, pode ser para um lugar bem diferente do que era no passado.

Uma prova disso é que, segundo matéria da BBC, no último mês de abril, quase 4 milhões de pessoas deixaram seus trabalhos nos Estados Unidos. Esse número corresponde a 2,7% de toda a força de trabalho do país. As explicações para o fenômeno são várias e passam pela insatisfação que já havia antes da pandemia, epifanias vividas no período e o fato de estarem bem adaptados ao novo modelo [ além, claro, dos polpudos cheques de subsídios que muitos receberam em casa por lá, durante a pandemia ].

A gente sabe que as mudanças sociológicas não ocorrem de um dia para o outro, há sempre um longo estágio de maturação. Vivemos e viveremos as consequências da pandemia por muito tempo e depois de digeridas as consequências, já não seremos mais os mesmos. Ou seja, não é possível mais voltar ao passado.

Agora, fico aqui imaginando as possibilidades de vidas fora de minha “bolha”. Aquele estudante que em 2019 passou no vestibular. Estava louco para iniciar a vida universitária e… teve de lidar com essa frustração por mais de um ano… Ou ainda aqueles que estavam se formando e perderam todo o convívio festivo do fim da universidade… para esses, o sabor é como o daquela última mordida do picolé que cai no chão.

E para onde iremos agora? De volta para um futuro melhor, é o que eu desejo. Mais humano, mais solidário, mais equalitário e com maior qualidade de vida para todos. Mas isso não será tão simples assim, como o final de um filme de sessão da tarde [ para àqueles que sabem o que é isso … risos ].

Quem já ensinou alguém a andar de bicicleta sabe, achar o equilibro é o mais desafiador dos passos. O único, talvez. E isso vale para toda a vida e também para esse período que viveremos juntos.

Onde mora o equilíbrio entre o presencial e virtual no futuro?

Ouso dizer que esse equilibro também se dará por meio das telas [ em seus vários tamanhos, formatos, resoluções e cada vez mais com realidades aumentadas em 3D ou 4D! ]. E, especialmente, ganharão força os aspectos de sincronia. Eu explico: quantas vezes estivemos presencialmente em salas e não “estávamos lá”? E quantas foram as experiências digitais vividas na pandemia que pareceram “reais” [ quem não se emocionou mesmo num parabéns cantado virtualmente? ]. O futuro é feito desses novos significados de presença e distância. Sincrônico e acrônico. Precisamos nos letrar a respeito e as conversas, para mim, são sempre as maiores professoras.

Como gestores teremos que desenvolver novas habilidades para gerir esses times híbridos, não permitindo que se perca a tão falada “equidade” do mundo virtual [ proporcionada por termos experimentado conviver com todos os integrantes dos times num único meio ].

Precisaremos aprender a identificar atividades que realmente exigem a presença física de todos, sob risco de perdermos a credibilidade [ e audiência ] para os próximos convites. Teremos que ressignificar até os próprios encontros sociais do time, nos quais,  de forma sutil e natural, poderemos viver um “tempo de qualidade” na construção de relacionamentos entre os membros da equipe.  

Encorajo a puxar seus colegas, seus colaboradores, seus chefes e compartilhar o que é sincrônico para você. Com muita auto-responsabilidade, podemos construir o novo, no qual boa parte de nossos anseios sejam contemplados. O incômodo talvez permaneça por um tempo, mas podemos embarcar nessa nova fase como quem embarca em uma aventura, alegres com as possibilidades de descobrir um novo jeito de viver nesse futuro, para o qual fomos sugados.

Vamos lá conversar, experimentar, testar, aprender … sobre o futuro que caminha em nossa direção!  

Ricardo Neves é CEO da everis Brasil, consultoria multinacional de negócios e TI do Grupo NTT Data

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A importância de delegar

Hoje vamos refletir sobre uma das dificuldades que muito líderes enfrentam: delegar. E, falando em dividir os fardos, lembrei-me de uma boa história;Moisés foi chamado para uma grande missão: libertar o povo da escravidão e do senhorio cruel de Faraó no Egito e guiar uma multidão atravessando o Mar Vermelho e enfrentando todos os tipos de dificuldades no deserto.Todavia, chegou um momento em que ele não conseguia mais dar conta de todas as atividades no deserto, por isso, precisou delegar partes de suas responsabilidades a outros homens de confiança. Tal atitude foi fundamental naquele contexto e colocou muita coisa em ordem para que pudessem vencer os 40 anos que passaram no deserto.

Mas a pergunta que não quer calar: Você sabe qual o significado de delegar?

A definição do verbo delegar é atribuir poder a alguém para que esta pessoa o (a) represente. Trata-se em conceder poderes ou obrigações a outra pessoa.

Delegar faz parte do processo da atividade de qualquer gestão, mas pode se tornar um ato complexo caso não haja respeito, ética, planejamento e  monitoramento da tarefa que será delegada ao outro, ou seja, a ação de delegar também está atrelada ao resultado final de quem executa a atividade proposta.

Sendo assim, há uma enorme diferença entre mandar (e obedecer quem tiver juízo) e delegar (transmitir poderes e obrigações ao outro). Para o líder delegar, não basta simplesmente mandar: “Estou ocupado, faça isso para mim”, pois esta atitude mais se assemelha a despachar tarefas e, consequentemente, a probabilidade desta ação não ter sucesso é altíssima.

Desenvolver o ato de delegar não é algo que ajuda somente o líder, mas é um procedimento que permitirá o desenvolvimento dos seus funcionários, da equipe e das pessoas que estão recebendo a autonomia.

Antes de delegar é de suma importância se questionar:

– Meus colaboradores serão capazes de executá-lo?

– Meus funcionários serão capazes de realizar conforme os padrões exigidos da empresa?

Muitos líderes apresentam dificuldades em delegar, pois acreditam que podem desenvolver a atividade com mais qualidade, agilidade e empenho. Que o tempo que gastará explicando como se faz, compartilhando instruções e conhecimentos gastara mais energia do que realizar a atividade em si. Além disso, existe a questão do ego e do medo. Alguns líderes de “mente fraca” acreditam que ao delegar poderão ser substituídos caso a outra pessoa desenvolva um trabalho melhor que eles, ou pior, se sentem tão superiores que acham impossível outra pessoa realizar um trabalho melhor de que próprios.  Prepotência!

Entretanto, delegar deve fazer parte da rotina de trabalho de todo bom líder a fim de motivar e desenvolver habilidades dentro de sua equipe. Sendo assim, delegar não é somente transmitir tarefas, mas é como construir um elo encorajador entre os membros da equipe, compartilhar os seus conhecimentos com os demais, formar novos líderes e atribuir desafios como forma de aumentar a performance do time.

Veja o que diz pesquisa científica da Faculdade de São Paulo sobre delegar:

“Uma equipe se destaca efetivamente quando o líder é capaz de delegar, agindo de forma descentralizada, dividindo o trabalho entre a equipe e procurando elevar a maturidade das pessoas através do repasse da responsabilidade e autoridade”.

Conforme a citação da pesquisa sobre delegar na modernidade, é fácil compreender que o conceito de delegar está muito distante de mandar. Atualmente, os líderes delegam para motivar, obter resultados evolutivos e formar novos líderes dentro da sua equipe.

Quais benefícios em delegar as minhas tarefas?

O líder moderno é aquele que tem muitos ganhos ao delegar. A capacidade de gerenciar outras pessoas para obter o trabalho que você executava sozinho é fundamental para você se desenvolver. Para subir hierarquicamente é necessário ter conhecimento e qualificações para desenvolver o serviço e assim delega-lo.  

Qual vantagem o líder terá ao delegar?

Muito líderes pensam que se delegarem suas atribuições e todos os seus liderados ficarem com as suas tarefas, como ele se destacará, contudo veja abaixo algumas vantagens para o líder que delega:

  • Ele obterá mais tempo para se concentrar em tarefas importantes que trarão mudanças e inovação para a companhia;
  • Ele terá orgulho da sua equipe ao vê-la se destacar e desenvolver bons resultados;
  • Ele poderá contribuir mais com a empresa, gerando aumento significativo nos lucros e resultados;
  • Ele irá se destacar como líder que promove e eleva o desempenho de sua equipe.

Portanto, delegue o quanto puder, pois além de ser uma ação sensata, é consciente na medida em que todos terão reconhecimento, o líder e os seus liderados.

Marcelo Simonato é executivo, escritor e palestrante. Especialista em Liderança e Gestão e Pessoas

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Polimatia: como ser o profissional pós-digital que o mundo precisa

Entre os meus jovens alunos (principalmente aqueles entre 18 e 72 anos) já há algum tempo me deparo com as dúvidas aflitas calcadas na percepção que estão inundados ao mesmo tempo por um mar de possibilidade infinitas, interesses loucos e variados por muitas coisas e um sentimento agudo de impotência – de ter que seguir um caminho só pra poder focar, “se dar bem”. Ao mesmo tempo, eles também recebem a informação que no mundo complexo e interconectado de hoje é importante que indivíduos e profissionais desenvolvam múltiplas habilidades e sejam versáteis e capazes de se adaptar a diferentes situações. Como se fossem feitos daquela geleca, meus alunos sentem a obrigação de amoldar-se a um mundo líquido, dando um jeito se fazer isso perder sua essência, autenticidade ou qualquer outra palavra da moda. 

A enorme parte desse pessoal é composta de gente que se identifica capaz de ser múltipla, variada e competente em mais de um campo de conhecimento e domínio; são interessadas, capazes, aprendem rápido e aplicam bem o que sabem. No entanto, observo que as pessoas que de fato detém tais características têm encontrado diversas barreiras para exercê-las em sua vida. Assim, existe uma ruptura entre o desejo de exercitar múltiplas potencialidades e a realidade do mundo do trabalho, da faculdade ou das rodas sociais no qual a maioria dos empregos, conversas ou projetos disponíveis não parece atender a tais necessidades. Desta forma, muitos não conseguem nem ao menos vislumbrar uma vida na qual suas múltiplas potencialidades sejam efetivamente exercidas, gerando uma série de efeitos negativos e bastante duráveis na psique humana, tal como frustração, depressão e ansiedade.

Mas, por outro lado, o mundo atual não pede por uma vida menos maniqueísta e menos desperdiçada em ações infrutíferas? Mais autorizadora e menos autoritária? E, consequentemente, mais feliz e criativa? 

Talvez por conta disso, o interesse pela polimatia disparou nos dois últimos anos; de ser um tema abstrato, de ser uma palavra esquisita, surgiu um lindo conceito que rege vidas, e proporciona alívio e reconciliação consigo mesmo.

Polimatia ainda é um termo um pouco obscuro e tem sido vinculado a uma miríade de outros conceitos, desde a multipotencialidade até transdisciplinaridade, passando por holismo e por outros conceitos que podem confundir ainda mais a nossa cabeça. Assim, o primeiro esforço é de definir com mais clareza do que se trata a tal polimatia. O termo polimatia vem do grego clássico e é a junção de poli, que significa muitos ou vários, e math, que é a raiz tanto de manthanein (o verbo aprender) e mathema (algo que é aprendido, especialmente através da reflexão).

Assim o polímata é alguém que vai pela vida exercitando a capacidade de desenvolver múltiplos conhecimentos simultaneamente em três dimensões: abrangência, profundidade e conectividade. O seu pilar de especialização é profundo, lastreia o leque de outros interesses, mas o mais importante é a característica de integrar e unificar suas diversas atividades e interesses como parte de um todo cognitivo, afetivo e conativo. A polimatia é mais que um projeto profissional, ela é a base de um projeto de vida, permeando carreira, corpo, mente.

Existem aspectos metodológicos extensos que não abordaremos aqui – a jornada do aprendizado, os tipos de polímatas, os campos do conhecimento, perfis psicológicos na relação com o conhecimento e criatividade – mas a pergunta mais frequente dá sim para responder: qualquer um pode ser um polímata?

Eu defendo que a polimatia pode ser vista como uma visão de mundo, ou mais precisamente, como uma característica de personalidade unificadora e latente que tem o poder de explicar muita coisa sobre o comportamento de uma pessoa. Essa ideia, ou o construto que ela representa, foi batizada de traço polimata. Se você quer saber se detém ou não o traço da polimatia, eu proponho que você responda a essas duas perguntas:

1) Você possui uma variedade de interesses que é desconcertante para as outras pessoas?

2) Você imagina, no seu íntimo, que poderia ter um grande impacto na vida de várias pessoas caso você consiga se engajar profundamente numa área por algum tempo?

Essas duas perguntas procuram capturar da forma mais parcimoniosa possível uma constelação de características pessoas que compõem o traço da polimatia e, principalmente, qual o seu comportamento em relação aos três pilares da polimatia: a abrangência, a profundidade e a integração.

Podemos avançar mais um pouquinho no tema e talvez lembrar que a polimatia, mais que um projeto profissional, um projeto de vida, comporta focos diferentes dependendo de como é a sua relação com o conhecimento. Citando alguns desdobramentos (que nunca são caixinhas separadas mas uma combinação possível) é possível detectar outros componentes dessa salada psicológica – além do traço , a filosofia de vida com o qual um se enxerga, a polimatia profissional e aplicada ou mesmo a busca pela eminência, reconhecimento e glória pelo conhecimento acumulado e aplicado.

A polimatia filosófica se refere ao desenvolvimento de diversos e profundos conhecimentos numa esfera social restrita. Ou seja, a polimatia filosófica é uma condição almejada e desenvolvida por indivíduos, porém seu alcance está restrito à esfera pessoal e familiar dessa pessoa. Isto é, um polímata amador pode ser um contador profissional, apreciador de arte e músico, que é o “Beethoven” da sua esfera familiar.

A polimatia profissional se refere ao desenvolvimento de conhecimentos e habilidades num nível profissional envolvendo mais de um domínio. Isso é, um polímata profissional é capaz de prover produtos e serviços úteis à sociedade em diferentes áreas e/ou conectando domínios diversos. É importante salientar que o polímata profissional, para assim ser considerado, deve satisfazer certo grau em duas dimensões da polimatia: profundidade e abrangência. Uma forma de se medir a polimatia profissional seria verificar o nível de profundidade das criações de um indivíduo.

Finalmente, a polimatia eminente se refere a uma condição de projeção notória devido a conhecimentos, habilidades e obras que sobrepujaram de alguma forma a fronteira do estabelecido, avançando o conhecimento em determinada área.

O fato de muitos textos retratarem apenas figuras muito eminentes como os típicos (ou únicos) representantes da polimatia pode ter levado à ideia de que a polimatia no geral é algo muito raro, quando, na verdade, se considerarmos todos os casos que apresentei, a polimatia pode ser bastante comum.

Como se tornar um polímata, então?

Isso é conteúdo para outro texto enorme – mas resumindo o que dá, a primeira dica diz respeito à autenticidade, à construção da identidade, e ao estabelecimento corajoso da sua postura no mundo. Há muitas pressões sociais para uma pessoa se tornar um especialista o breve possível. Elas incluem pressões que ensejam um lado positivo — as recompensas auferidas aos especialistas são maiores (um cardiologista ganha mais do que um clínico geral que ganha mais do que um mero interessado em medicina); e pressões que evocam um futuro negativo para o não-especialista — uma vida ausente de uma carreira bem definida, o não pertencimento a um grupo profissional, etc. Tais pressões fazem com que o detentor de traço polimatia se sinta mal, ansioso e “errado” por não ter conseguido decidir qual caminho seguir. E isso não precisa ser assim, te garanto. Falo por experiência própria – de quem seguiu esse caminho, passou por muitíssimas áreas diferentes e projetos divergentes e nunca se arrependeu, nem uma única vez.

Entender a polimatia, acima de tudo, é fundamental para desenvolver equipes de pessoas múltiplas e talentosas. Daquelas que batem um bolão em posições distintas. Quer saber mais sobre como fazer isso? Fale com a HSM e vamos conversar.

Assinatura

Anna Flávia Ribeiro é fundadora da Tribo Polímata, coletivo que reúne mais de 600 cabeças pensantes para discussão de tendencias de futuro e inovação. Desde 2018 lidera estudos nos campos da filosofia, ficção científica, IA, neurociência, genética, relação cérebro/máquina, criatividade e aprendizado polímata

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O líder como um estrategista do desejo

Um dos caminhos mais “comuns” ou recorrentes ao se olhar o processo de ascensão organizacional se dá em transformar um técnico em líder. O que em geral não é a mesma coisa, nem necessariamente o melhor caminho. 

Aliás, antes de aprofundar neste tema é preciso fazer uma clarificação quanto a terminologia. Na maioria das organizações, principalmente privadas, o processo não é precisamente de ascensão, mas sim, de assunção, qual a diferença? Ascender significa subir por suas próprias forças, já a assunção significa elevar-se pelo auxílio de outro.

Na maioria dos casos se a organização não notar os seus valores e as suas competências você dificilmente poderá ascender na hierarquia organizacional, portanto, é precisa fazer-se notar. 

Feito este excurso vamos ao tema principal deste artigo. Qual é a função de um líder? Existem muitas definições para isso, porém gostaria de propor uma mais básica e existencial. Liderar é desenvolver, implementar e acompanhar estratégias de gestão do desejo.

Como assim? Cada um de nós ao tomarmos decisões, e entrar em uma empresa é uma decisão, estamos buscando alguma coisa: dinheiro, sustento, carreira, currículo, renome. Este ‘buscar alguma coisa’ é um desejo. Entretanto, o fato de desejar não se esvai ao começarmos o nosso trabalho. Continuamos desejando e, em muitos casos, o desejo tende a se ampliar. 

Porém, o que é o desejo. Tradicionalmente na história do pensamento ocidental encontramos duas definições para ele. A primeira, platônica, que afirma que o desejo é fundamentalmente falta, isto é, eu desejo alguma coisa porque ainda não a possuo. O segundo, de caráter espinozinano afirma que o desejo é potência, é possibilidade, e por isso, somos seres de desejo para nos tornarmos ainda mais humanos. 

Vamos pensar estas duas características dentro do ambiente organizacional que é repleto de desejo, sonhos e expectativas. grande parte das pessoas ao entrarem em permanecerem dentro de uma instituição o fazem não apenas porque estão ganhando dinheiro dentro dela, mas sim, devido ao fato de estar ali fazer com que elas encontrem alguma satisfação e bem-estar subjetivo. Traduzindo em outras palavras, as pessoas permanecem nas instituições porque, em certa medida, se realizam e são felizes dentro delas. Elas podem até entrar por dinheiro ou status, mas não permanecem por isso.

Daí o papel do líder. Como muitos líderes ascenderam de cargos técnicos para a gestão, muitas vezes sem a devida preparação comportamental o que se vê é que eles continuam reproduzindo o modelo técnico e se preocupam pouco com elementos essenciais no processo da gestão dos desejos e das expectativas, tais como a cultura organizacional, a saúde mental, a saúde emocional e o engajamento e a percepção dos colaboradores e dos clientes. 

É muito comum nas organizações escutar líderes falando de melhoria contínua e de inovação. Em geral, quando eles falam disso se subentende que eles estão pensando em processos e em tecnologia, na minha opinião, dois erros crassos. 

O processo de transformação da cultura organizacional de uma empresa passa pelo entendimento e pela gestão do desejo. É preciso que o líder se prepare para isso passando de um técnico de processos a um gestor de expectativas e sonhos. 

Quantas consultorias e treinamentos falham porque olham demasiado para os processos e para as rotinas e se preocupam pouco com os desejos e as expectativas dos colaboradores e dos clientes. É preciso criar uma gestão dos sonhos e das expectativas assim como criamos e implementamos uma gestão de processos e de métodos. “Mas isso é muito subjetivo”, poderiam dizer. É aí que você se engana, há métodos e estratégias específicas para fazer este tipo de gestão, muitos deles baseados em modelos como o Community Canvas, o Design Thinking e o Customer Center experience e muitos outros sendo desenvolvidos e testados. 

A qualidade de uma organização não está apenas na eficácia e eficiência dos padrões, métodos, indicadores e resultados, mas também, na taxa de satisfação com a vida daquelas pessoas que ali estão ou que com ela entram em contato. 

Pense nisso! Como é o seu estilo de liderança?

Gillianno Mazzetto, PhD é co-founder da EiPSI

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Por que fazer um programa de inovação aberta e quais os formatos possíveis?

O termo inovação aberta foi criado em 2003 por Henry Chesbrough, professor e diretor executivo no Centro de Inovação Aberta da Universidade de Berkeley. O conceito diz sobre uma forma de inovação das empresas a partir da interação de ideias, pensamentos, processos, soluções, tecnologias e pesquisas externas e internas. A empresa pode, ao mesmo tempo, oferecer suas inovações para outras organizações e utilizar recursos externos para inovar, em um processo de colaboração com universidades, laboratórios, outras empresas e startups, por exemplo.

Se a empresa depender apenas do desenvolvimento de soluções internamente, ela pode tardar demais em promover as melhorias que deveria. 

No Quintessa, temos reforçado nossa visão de que a conexão com startups de impacto é um caminho rápido e eficaz para as empresas solucionarem seus desafios, trazerem inovação, novos negócios e cumprirem seus compromissos em ESG. 

As startups somam à expertise que a empresa possui internamente. 

Quando consideramos as startups em estágio mais avançado, de tração e escala, estamos falando de empreendedores e equipes que há anos estão estudando um desafio, elaborando e refinando suas soluções, lidando com o público final, tendo experiência no assunto. Trabalhar com esses negócios é uma forma da empresa encurtar sua curva de aprendizado, executar projetos e cumprir metas com mais agilidade e menor risco.

Já as startups em estágio inicial trazem o potencial da empresa ser a vanguarda em determinadas inovações, direcionando a solução da startup para a realidade específica da empresa e criando diferencial competitivo perene.

Diversas empresas já têm visto valor nessa interação e estão contratando soluções de startups para seus desafios internos. Porém, além de contratar pontualmente, vemos muito valor na criação de programas estruturados de inovação aberta, como programas de implementação de pilotos ou de aceleração. Neste texto vamos trazer as diferenças entre os dois tipos de programa e porque realizá-los pode gerar mais valor que apenas contratar os negócios.

Sobre os programas de aceleração

O programa de aceleração tem como principal foco qualificar as startups, contribuindo para que ganhem maturidade em gestão e cresçam. Além do relacionamento com soluções inovadoras das startups em si, este tipo de programa traz outros benefícios:

Mitigação de risco: a aceleração permite que a empresa conheça e se relacione com a startup antes de contratá-la e implementar sua solução, entendendo melhor a sua solução e o perfil do(a) empreendedor(a). 

O programa funciona também como um filtro para buscar as melhores soluções de startups, ou seja, ao invés de contratar uma startup que conheceu a partir de uma busca ampla, optar por uma startup que já passou por um filtro qualificado, que é o programa de aceleração.

É uma forma de estruturar e qualificar o pipeline de startups, que depois poderão se relacionar com diferentes áreas da empresa. 

Um exemplo disso é o Braskem Labs, programa de aceleração da Braskem. O programa existe há 7 anos, tendo o Quintessa como parceiro há 3 anos, e é uma das principais referências em inovação corporativa do Brasil. Das 74 startups aceleradas desde 2015, 32% fizeram testes ou projetos com a Braskem e 15% se tornaram clientes ou fornecedores da empresa.

Considerando o cenário das startups de impacto no Brasil, que segundo a Pipe Labo, têm 79% das startups que faturaram até R$ 100 mil ano ou nunca faturaram, a mitigação de riscos faz ainda mais sentido. Muitas startups de impacto estão em estágio de maturidade inicial, validando suas soluções, e por isso, antes de contratar diretamente uma solução, um programa de aceleração com uma régua alta de seleção pode fazer sentido.

Interação entre executivos e empreendedores: o programa de aceleração pode ser uma ferramenta de transformação cultural da empresa para trabalhar com inovação e impacto. Durante o programa, a interação e o relacionamento dos colaboradores, executivos e lideranças com os empreendedores permite vivenciarem a forma de trabalhar das startups na prática, criando um espaço de aprendizado. Além disso, antes de fazer uma contratação direta, o programa traz tempo para compreender o contexto, interesses e capacidades de ambos os lados, bem como para adaptarem ou co-desenvolverem uma solução em conjunto. É uma forma de capacitar os executivos e formá-los para trabalharem com inovação e impacto.

O crescimento das startups pode beneficiar a empresa: a aceleração também faz muito sentido para desenvolver startups que beneficiam a empresa pelo simples fato de crescerem, por usarem suas soluções, sem necessariamente precisarem se tornar fornecedores ou desenvolver um produto em conjunto. Um exemplo é a Aceleradora de Comunidades do Facebook, que realizamos em 2020 – ao crescerem, as comunidades (que usam plataformas do Facebook como ponto focal) atraem mais usuários e mais engajamento para a plataforma.

Contribuição para o ecossistema empreendedor brasileiro:  a maioria das startups no Brasil – de impacto ou não –  estão em estágios iniciais e precisam de suporte para ganharem tração e escala. Dessa forma, por meio dos programas de aceleração, a empresa também contribui para a robustez das startups e consequente melhora nos serviços/produtos a serem contratados, construindo um caminho para garantir que tenha parceiros de negócios saudáveis e capazes de crescer e ganhar escala juntos.

Além de todos os benefícios para a empresa e a startup, é importante destacar que um programa de inovação aberta aliado a soluções de impacto social e ambiental gera também benefícios para a sociedade como um todo.

Posicionamento: o programa de aceleração pode ser visto também como uma estratégia de posicionamento da marca junto ao ecossistema empreendedor, atraindo as startups que deseja para seu portfólio de programas. Com muitos programas de inovação corporativa surgindo, a maioria deles focados em fazer negócios, um programa de aceleração voltado a desenvolver a startup e ter relacionamento de longo prazo pode ser percebido como um diferencial. 

No geral, os programas de aceleração podem ser em grupos ou personalizados, e focados em startups em estágio de maturidade inicial ou avançado. Nos programas em grupo do Quintessa, por exemplo, geralmente formamos uma turma por temática e estágio de negócio, para garantir que a trilha de aprendizagem tenha fit com os negócios. Mesclamos workshops em grupo e acompanhamento individual durante um período de 4 a 5 meses, garantindo foco nos desafios chave de cada negócio e a efetividade da aceleração.

Sobre programas para implementar pilotos de soluções 

Os programas para implementar pilotos das soluções de startups são uma boa alternativa para trazer resultados no curto prazo. A startup implementa a solução de impacto por um período e mensura o resultado gerado.

A implementação pode ser de uma solução pronta, ou também é possível adaptar uma solução existente e até co-criar algo novo entre executivos e empreendedores. O foco do programa é garantir o êxito dessa implementação, corrigir a rota se necessário e orientar as duas partes a partir de boas práticas.

Assim como o programa de aceleração, a implementação de pilotos também pode ser um espaço de aprendizagem para os executivos e colaboradores. Eles podem ter diferentes papéis: Sponsors (potenciais clientes, com interesse em contratar a solução), Mentores (estando mais no papel de apoiar o desenvolvimento dos empreendedores) ou Intraempreendedores (sendo eles os protagonistas do processo de criação e os empreendedores tendo o papel de especialistas de apoio).

No entanto, como a solução está sendo contratada, o espaço de aprendizagem tem alguns limites e premissas.

Para optar por este caminho, a empresa deve ter um orçamento para contratar de fato a solução e uma estrutura mínima capaz de internalizar e receber a solução da startup. Se a empresa ainda está em um estágio de cultura pouco adaptado ao mindset de inovação, os processos burocráticos de suprimentos e contratação podem estar pouco adaptados para receber uma startup. Nesses casos pode fazer mais sentido começar por um programa de aceleração, criando um espaço de ambientação para os executivos, tangibilizando como trabalhar com uma startup, e depois fazer os pilotos.

O programa Ecco Comunidades, que lançamos em parceria com o Instituto BRF, tem esse formato misto: serão 8 startups aceleradas, e destas, algumas serão selecionadas para implementar pilotos das soluções. Ao mesmo tempo que desenvolve as startups, o Instituto BRF ganha um tempo para conhecer e se relacionar, escolhendo aquelas com maior aderência ao desafio proposto.

Ecco Comunidades e o CPFL na Comunidade são dois programas de implementação de pilotos que co-criamos com o Instituto BRF e a CPFL Energia, respectivamente. A abordagem de ambos é o desenvolvimento territorial e o relacionamento com as comunidades em que as empresas atuam: foram contratadas soluções de startups de impacto para resolver desafios destes locais, como educação financeira e eficiência energética – no caso da CPFL, e redução da perda e desperdício de alimentos – no caso do Instituto BRF.

Para algumas pessoas, pode parecer desnecessário criar um programa somente para implementar as soluções, visto que poderiam apenas contratar a solução como fornecedora. O que vemos é que, em muitos casos, essa relação direta pode não dar certo, principalmente se a empresa está iniciando no tema de inovação e/ou impacto positivo.

A empresa precisa aprender as boas práticas do mercado e aprender a trabalhar junto a startups – adaptando até as políticas do Jurídico (acostumado a exigir exclusividade e direito de propriedade intelectual) e de Suprimentos (acostumado a espremer preço, exigir longos prazos para pagamento, exigir documentos que a pequena empresa não possui), que podem mais prejudicar a startup do que ajudá-la a crescer. Dessa forma, o programa de inovação aberta estruturado também pode ser mais eficiente em gerar este tipo de ganho de escala operacional para a companhia, tendo diferentes departamentos alinhados e preparados para essas contratações.

Além disso, a própria postura dos executivos ao se relacionarem com a startup, se estes não estiverem alinhados à um mindset de inovação, pode ser prejudicial para o êxito da implementação, com opiniões, interferências e exigências desalinhadas ao objetivo em comum. Ter um programa estruturado facilita a criação de rituais de acompanhamento das soluções e accountability dos resultados, criando um ambiente propício para essa relação. Além disso, ao fazer o programa com uma aceleradora externa, a empresa acaba tendo um mediador especialista para que cada stakeholder possa exercer seu papel sem interferências.

Por fim, iniciativas de inovação aberta também podem ser focadas apenas em conhecer as startups de impacto em um primeiro momento. Pitch days, sessões pontuais de mentoria e speed dating podem fazer sentido quando a empresa está iniciando no tema e deseja conhecer, interagir, se oxigenar, sem ter um compromisso relevante de proposta de valor às startups.

Ou ainda, as iniciativas podem ser focadas em investimento e aquisição de startups, com o papel de qualificar a negociação, trazendo orientações e boas práticas para o plano de negócio, projeção financeira, valuation, e outros instrumentos que apoiam a negociação. 

Nestes casos, realizar também um programa de aceleração pode ter papel importante para qualificar as startups para o investimento e também poder conhecê-las e se relacionar com os empreendedores antes de um aporte. As iniciativas de aquisição e investimento em startups são um outro universo que merecem um texto à parte.

Concluindo, os programas de inovação aberta podem ter diferentes formatos, a depender do objetivo da empresa em se relacionar com as startups, e também podem ser complementares, sendo realizados ao mesmo tempo ou em sequência. Queremos que cada vez mais empresas enxerguem nas startups de impacto as soluções para muitos desafios internos, e por meio de iniciativas estruturadas de inovação aberta, propomos qualificar e explorar o máximo de valor dessa relação.

Este tema faz parte do Guia para Inovar com Impacto, publicação inédita do Quintessa que apresenta um passo a passo para criar programas de inovação aberta que gerem valor para o negócio e impacto socioambiental positivo. Acesse o Guia completo aqui.

Mariana Valle é gestora de Comunicação no Quintessa. Desde 2009, o Quintessa impulsiona startups que resolvem desafios socioambientais e realiza iniciativas que promovem as agendas de inovação, impacto positivo e ESG para grandes empresas, investidores, institutos e fundações. Texto publicado originalmente no blog do Quintessa.

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Innovability: o que é e porque você deveria conhecer

Há anos, a inovação e a transformação digital vem sendo colocados como fatores decisivos para a sobrevivência das empresas no nosso tempo. Nos últimos 10 anos, o número de startups no Brasil cresceu 20 vezes, com um grande salto em 2018. Grandes empresas passaram a não só inovar internamente, mas se relacionar com esse ecossistema. Vimos o surgimento de hubs de inovação, plataformas digitais e co-workings patrocinados pelas grandes corporações. 

Recentemente, tivemos uma mudança: apesar de um conceito e prática com décadas de existência, nos últimos dois anos a sustentabilidade passou a ser reconhecida como fator chave para a sobrevivência das empresas.

Porém, muitos ainda não perceberam o valor em incorporar a sustentabilidade nos processos de inovação. Em muitas empresas ainda existe uma desconexão entre os compromissos de sustentabilidade com a criação de novos negócios e produtos. 

Imagine, por exemplo, uma área de inovação trabalhando no lançamento de novos produtos em novas embalagens, enquanto a área de sustentabilidade está com o desafio de trabalhar em programas de logística reversa para as embalagens atuais da marca. Não faria sentido as duas áreas conceberem juntas um produto em embalagens mais sustentáveis, feitas com outros tipos de materiais, biodegradáveis ou de mais fácil reciclagem, por exemplo?

É do potencial desta conexão que surge o termo Innovability, ou Inovabilidade. A palavra tangibiliza a crença de que a inovação e a sustentabilidade devem ser inseparáveis, não somente como áreas de negócio, mas como pilares estratégicos para toda a empresa.

Em uma publicação da London School of Economics (LSE), os autores demonstram duas razões pelas quais estas agendas ainda estão desconectadas. A primeira é a falta de processos que realmente incluam a sustentabilidade na jornada de inovação desde os estágios iniciais. A sustentabilidade deve ser inserida desde os primeiros passos de uma inovação.

A segunda razão é o gap entre as áreas de negócio e a área de sustentabilidade. Isso é reflexo de uma estrutura organizacional há muito tempo já estabelecida, com os dois times trabalhando por objetivos e metas muito distintas. É tempo de reestruturar as organizações para se adaptarem às novas demandas.

O uso do termo Innovability não é sobre criar mais um conceito dentre tantos que já existem hoje, como ESG, valor compartilhado, Empresas B, capitalismo consciente… Mas sim sobre consolidar essa visão de que os dois processos são indissociáveis. 

A Inovabilidade indica a capacidade de uma organização de inovar de forma sustentável e de alavancar a sustentabilidade como forma de inovação, novos negócios e diferenciação.

O Quintessa acredita muito nesta visão estratégica, de ter a sustentabilidade como lente para enxergar novos negócios – bem como entender que processos de inovação, como a inovação aberta, podem ser muito eficazes para atingir os objetivos de sustentabilidade.

Aqui no Brasil, além da nossa menção ao conceito em nossa publicação Guia para Inovar com Impacto, a referência que temos visto utilizando o conceito é Ricardo Voltolini, CEO da Ideia Sustentável, por quem conhecemos o termo.

Na prática

Uma empresa que se destaca e pauta este tema é a Enel, que criou um departamento de Innovability dentro da empresa, tornando as duas áreas indissociáveis. Desde 2014 a Enel faz da inovação e sustentabilidade seus pilares estratégicos por meio da inovação aberta, trazendo soluções de startups, universidades, pesquisadores, fornecedores, colaboradores e outras empresas.

“Nós trabalhamos no innovability, um termo que combina os dois conceitos, e não somente em palavras, porque acreditamos que é impossível separá-los. Não podemos pensar em inovação sem ser sustentável, e vice-versa.” Ernesto Ciorra, Chief Innovability Officer da Enel.

A iniciativa chamada de “Open Innovability” já envolveu mais de 100 países, com hubs em 32 deles, e 7 mil soluções propostas.

Outras empresas que trabalham o conceito internamente são a EDP, também do ramo de energia, na crença de que “os desafios de mercado devem ser encarados sob uma perspectiva de reinvenção completa” e a Suzano, que se pauta na Inovabilidade para  “pensar fora da caixa e enxergar longe para lidar com os desafios do século 21”.

Sem a utilização do conceito, mas enxergando as ações na prática, vale a menção à Vedacit, que unifica sob a liderança de Luis Guggenberger as áreas de Sustentabilidade, Inovação e Responsabilidade Social (Instituto), e o Braskem Labs, programa de inovação aberta da Braskem, que é originado e é até hoje gerido pela área de Desenvolvimento Sustentável.

Em tempos de grandes e rápidas mudanças, a inovação e a sustentabilidade passam a ser prioridade para qualquer empresa que deseja garantir sua relevância em um futuro próximo e devem andar juntas. 

No Quintessa, acreditamos que a inovação é o caminho para alcançar soluções escaláveis para os desafios de sustentabilidade e ESG das grandes empresas, e que desafios de sustentabilidade podem ser oportunidades de inovação e diferenciação para as empresas. 

As áreas e as pessoas já existem, a mudança é sobre introduzir uma nova lente e reorganizar os processos e estruturas para promover a Inovabilidade.

Texto publicado originalmente no blog do Quintessa.

Sobre o Quintessa – Desde 2009, o Quintessa impulsiona startups que resolvem desafios socioambientais e realiza iniciativas que promovem as agendas de inovação, impacto positivo e ESG para grandes empresas, investidores, institutos e fundações.

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Biografia: escreva e intensifique a sua

“Era uma vez…”

Assim começam as histórias e contos de fadas… Mas, e como elas terminam?

A resposta é clara e direta: da forma como o protagonista se comportar; de acordo com o nível de energia, de comprometimento, de conhecimento, de foco e de intensidade que o protagonista colocar na construção e direcionamento desse caminho!                

Registro aqui a importância que a biografia representa em nossas vidas, em especial, em tempos de tantas reflexões e mudanças! Há mais de 16 anos iniciei minha trajetória de escritor e biógrafo, especializado em biografias dos principais empreendedores brasileiros. Escrevo agora meu 32º livro, estando entre eles as biografias de Samuel Klein (Casas Bahia), Mário Gazin (Gazin Holding), Celso Moraes (Kopenhagen, Lindt Brasil e Chocolates Brasil Cacau), Oscar Schmidt, Julio Simões (JSL Logística), Mr. Fisk (Escolas Fisk e PBF), e muitos outros.

São pessoas que desafiaram o destino! São pessoas que desafiam o presente, acreditando num amanhã melhor e mais promissor. São empreendedores que transformaram as dificuldades e adversidades em ferramentas de estímulo e oportunidades. Que se tornaram geradores de riqueza e realizadores de sonhos! Que se graduaram, pós-graduaram e se tornaram pós-doutores pela “Escola da Vida”, a mesma que foi frequentada por tantos outros gênios empreendedores .

E você, como tem protagonizado a sua biografia? Sim, pode acreditar: todos nós temos uma biografia! E ela representa o maior patrimônio que construiremos em nossas vidas, pois, será por meio dela que somos e seremos sempre lembrados!

Então, comece a avaliar sua trajetória pelo olhar biográfico! Para isso, convido você a reviver sua própria biografia. Pode ser apenas no pensamento, com um gravador ou outro método, mas, como escritor, afirmo que a forma mais concreta de fazê-lo é abrir um arquivo no computador e escrever uma narrativa que irá lhe permitir relembrar da sua infância… dos seus familiares e definir seus alicerces… das suas escolhas e dos caminhos trilhados… dos seus erros e acertos…  até que você chegue aos dias atuais!

Neste ponto, faça uma grande imersão analítica sobre quem você é, sobre aquilo que você faz! Como protagonista, se você está descontente com o atual momento, provoque significativas mudanças em sua vida e, automaticamente, nos resultados alcançados! O momento transformador é propício para se tomar tal atitude!

Em contrapartida, se você está realizado com a trajetória até aqui, não esmoreça. Dedique-se, invista em novos conhecimentos e comprometa-se ainda mais, pois, os resultados também podem ser ampliados. Não se esqueça que agora sobre aquilo que mais lhe faltava: tempo! Um tempo para estudar, ler, se exercitar, organizar a vida, curtir e estar com a família, fazer networking, realizar negócios…         

Entenda que todas as histórias começam da mesma, com “Era uma vez…”, mas a escrita do final delas está em suas mãos… Construa uma biografia vibrante, onde a felicidade seja o “combustível” que o faz pular da cama pela manhã e poder dizer ao final de cada jornada: “Hoje eu vivi um dia mais e não um dia a menos da minha vida. Hoje a minha biografia ganhou mais algumas páginas”!           

Sucesso é uma opção de escolha! Fracasso, também! Opte pelo primeiro caminho.

Elias Awad
Escritor, Biógrafo e Palestrante
eliasawad@eliasawad.com.br
www.youtube.com/eliasawad

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Investimentos ESG e de Impacto: qual a diferença?

ESG e investimentos de impacto têm ganhado espaço nos últimos anos e meses, mas apesar de terem um princípio em comum, é importante esclarecer que são conceitos distintos. 

Os dois conceitos partem do mesmo princípio – de que não basta apenas gerar retorno financeiro, mas é preciso considerar o efeito gerado pelo investimento. Ambos estão dentro de uma camada mais ampla de investimentos responsáveis.

Diferenciando os dois conceitos

Os investimentos que levam em conta a análise dos fatores ESG têm um olhar mais focado no “como” a empresa opera, se tem práticas nos aspectos ambiental (E), social (S) e governança (G) que geram impacto positivo ou negativo. 

Os investimentos de impacto tem foco no “por que” e “o que” a empresa faz, ou seja, se o seu core business (sua atividade principal) resolve desafios sociais e ambientais.

Enquanto investimentos ESG têm uma abordagem para identificar riscos não-financeiros que podem afetar o valor do ativo, sendo parte de um processo de análise, os investimentos de impacto dizem sobre o tipo de investimento que o(a) gestor(a) está buscando e sua intencionalidade.

Fazendo uma analogia simples: ao fazer um investimento ESG, eu posso aportar recursos em uma empresa que vende um iogurte comum, mas com práticas adequadas em termos  sociais, ambientais e de governança – por exemplo, com uma correta destinação dos resíduos da produção e uma justa remuneração dos produtores de sua cadeia produtiva. Ao fazer um investimento de impacto, seria preciso escolher, por exemplo, uma empresa que tem foco em mudar o cenário de subnutrição, com um iogurte reforçado com vitaminas e um preço acessível à população que enfrenta a subnutrição – tendo em seu core business o foco em resolver um desafio social e ambiental.

Podemos dizer que o ESG é um “guarda-chuva” mais amplo.

O investimento com foco em ESG, além do retorno financeiro, busca também, em primeira instância, mitigar riscos ambientais, sociais e de governança para proteger valor, ou ainda, adotar práticas positivas nestes três âmbitos, para aumentar seu valor. 

Os investimentos de impacto possuem um foco distinto, pois têm a intenção e o foco em soluções para os desafios sociais e ambientais, por meio das atividades core das empresas investidas.

Fonte da imagem: Aliança pelos Investimentos e Negócios de Impacto – https://aliancapeloimpacto.org.br/

A expectativa de retorno sobre os investimentos de impacto varia bastante de acordo com o perfil dos investidores, e podem ser mais ou menos competitivas, como vemos nos três quadros da imagem acima. 

Segundo o relatório ‘Investimento de Impacto na América Latina’, elaborado a cada dois anos pela Aspen Network of Development Entrepreneurs (Ande), dos 28 investidores respondentes, quase metade espera taxas alinhadas às de mercado, enquanto uma parcela menor aceita taxas um pouco inferiores. Os 11 investidores, que respondem por menos de US$ 100 milhões, fazem alocação com intenção de preservar capital. 

Fonte da imagem: Aspen Network of Development Entrepreneurs (Ande) – Investimentos de Impacto na América Latina Tendências 2018 & 2019

O que são os investimentos ESG

Os investimentos ESG (ASG, em português) são aqueles que consideram os fatores ambientais, sociais e de governança na análise e no processo de tomada de decisão. Com uma análise mais ampla se comparada à dos investimentos tradicionais, é frequentemente utilizada como uma forma de se melhorar o desempenho financeiro.

Segundo o CFA Institute, cada letra refere-se a:

E – Ambiental (Environmental, em inglês) | Medida da conservação do mundo natural, que inclui os esforços relacionados às mudanças climáticas, emissões de gases de efeito estufa, poluição, biodiversidade, gestão de resíduos e efluentes, etc.

S – Social | Medida da consideração das pessoas e sua relação com a empresa, como satisfação do consumidor, engajamento dos funcionários, diversidade, relação com comunidades, proteção de dados, relações de trabalho, etc.

G – Governança | Medida dos padrões de gestão de uma empresa que tratam da composição do conselho de administração, estrutura dos comitês de auditoria e fiscal, processos para evitar corrupção, ouvidoria, etc.

O termo foi cunhado em 2005, no Estudo chamado “Quem se importa vence.” realizado pelo Pacto Global.

O ESG não é um produto ou classe de ativos, é um critério de análise e um novo olhar na decisão por um investimento.

Existe a separação em investimentos que são “mitigadores de risco”, impactando a análise e diligência na decisão de investimento, e outros que são focados em “oportunidades positivas”, buscando proativamente o progresso dentro dos três pilares. 

Cada vez mais há dados que mostram que os investimentos focados em oportunidades de progresso são mais rentáveis a longo prazo, por correlações, por exemplo, entre a busca da redução das emissões de carbono e a redução de custos com energia, entre uma maior diversidade entre o time e uma maior produtividade, retenção e engajamento deste time, e mesmo entre uma maior geração de valor e fidelização dos clientes.

Cada vez mais vemos grandes empresas emitindo dívidas vinculadas a metas de descarbonização, com a identificação como ESG. São exemplos as captações da Sicredi e da Fazenda da Toca, e mesmo fundos que se identificam desta maneira, como o da Plural Asset. Ao mesmo tempo, é comum a discussão sobre a adequação ou não dessa identificação, como o caso da dívida emitida pela Via, o que convoca ao cuidado neste tipo de análise.

O que são os investimentos de impacto

Os investimentos de impacto são aqueles que têm a intencionalidade clara de gerar impacto social e/ou ambiental de forma mensurável, além do retorno financeiro (GIIN – Global Impact Investors Network). 

O termo surgiu em 2010, no relatório do JP Morgan “Impact Investments: an emergent asset class”, que incluiu a lente dos impactos sociais e ambientais positivos além do retorno financeiro.

Os investimentos de impacto são então os investimentos feitos em negócios e soluções empreendedoras com intencionalidade clara de resolver um desafio social ou ambiental, como a melhoria da educação, acesso à saúde, gestão de resíduos, fontes de energia renovável, entre outros, ao mesmo tempo que geram retorno financeiro – os chamados negócios de impacto. 

Os 17 Objetivos do Desenvolvimento Sustentável (ODS), os quais estão por trás da Agenda 2030, são comumente usados como base para fundamentação sobre a relevância do desafio que se busca superar.

No conceito sistematizado pela Aliança pelos Investimentos e Negócios de Impacto, negócios de impacto são “empreendimentos que endereçam problemas socioambientais por meio de sua atividade principal e atuam de acordo com a lógica de mercado, com um modelo de negócio que busca retorno financeiro” e possuem essas quatro características principais:

– Intencionalidade de resolução de um problema social e/ou ambiental;

– Solução de impacto é a atividade principal do negócio;

– Busca de retorno financeiro, operando pela lógica de mercado;

– Compromisso com monitoramento do impacto gerado.

Pelo foco explícito na geração de impacto, muitas vezes os investidores se distanciam desses negócios por enxergá-los próximos ao terceiro setor e ações de filantropia. O que diferencia os negócios de impacto das ONGs é a busca de retorno financeiro e a geração de impacto atrelada à geração de receita pela venda de produtos e serviços, além da possibilidade de poderem distribuir dividendos, o que os torna capazes de oferecer retorno aos investidores com os mesmos parâmetros de mercado de startups tradicionais, por exemplo.

Qual o cenário dos investimentos de impacto no Brasil?

No final de 2019 os investimentos de impacto no Brasil somavam US$ 785 milhões, mais que o dobro de dois anos antes (US$ 343 milhões).

O GUIA 2.5, realizado pelo Quintessa, já mapeou 19 iniciativas de investimento em negócios de impacto no ecossistema brasileiro. Além das iniciativas que trabalham com a modalidade de investimento de risco (Venture Capital), temos também iniciativas de empréstimos com foco em impacto.

As organizações de desenvolvimento dos negócios, como aceleradoras e incubadoras, têm papel fundamental para desenvolver e preparar os negócios para crescer e estarem maduros para receber os investimentos de risco, qualificando esse pipeline.

Quem está investindo em ESG e impacto?

As grandes gestoras de investimento têm liderado a “pressão” nas empresas por adequações e adoção de melhores práticas ambientais, sociais e de governança. Temos importantes declarações de Larry Fink, da BlackRock, ou da Goldman Sachs, que não fará o IPO de empresas sem a participação de mulheres no conselho. 

Por outro lado, a participação da sociedade e a decisão “mais consciente” de onde alocar os seus recursos também está crescendo. Não é mais novidade a mudança na tomada de consciência das pessoas, especialmente as novas gerações, sobre as questões sociais e ambientais. Não só em busca de incentivar e consumir de empresas ‘responsáveis’, existe um crescente interesse em alinhar também seus investimentos a seus valores pessoais. 

Em uma pesquisa de 2014, somente 47% das pessoas acima de 69 anos acreditavam que é possível obter retornos financeiros ao investir em negócios de impacto. Já para os millennials, esse número salta para 73% (US Trust Insights on Wealth and Worth, 2014).

O mercado já tem se movimentado para atender esse público, como a notícia recente da Fama Investimentos, que reduziu a aplicação mínima no fundo de ESG para mil reais. Segundo a gestora, a tese dialoga com o público mais jovem, com menor poder aquisitivo, mas que tem buscado esse alinhamento. Outro exemplo é a frente de empréstimo coletivo da Sitawi, com tíquetes iniciais acessíveis.

Temos observado o mesmo interesse por parte dos family offices. Existe cada vez mais o desejo de se alinhar e aplicar os valores da família nas suas decisões de investimento, deixando um legado mais consistente de seus recursos.

Para trazer uma ordem de grandeza, segundo o JP Morgan, os investimentos ESG ultrapassaram US$ 45 trilhões em 2020 (90% na Europa e Estados Unidos), enquanto isso, o relatório de 2019 da GIIN estimou que o mercado de investimentos de impacto está em US$ 502 bilhões. Debates e visões do mercado também são animadoras e otimistas quanto ao potencial de rentabilidade dos investimentos ESG e de impacto.

A tendência é de cada vez mais crescimento, visibilidade e capital para a solução dos nossos maiores desafios sociais e ambientais. Visto por muitos como a “nova moda”, nós acreditamos que ela não é passageira, e que no futuro próximo, o que é visto hoje como ‘investimento tradicional’ será visto como exceção.

Assim, é importante que você esteja preparado(a) para identificar, analisar e investir nestes diferentes tipos de investimento, os quais vemos como complementares.

Texto publicado originalmente no blog do Quintessa.

Sobre o QuintessaDesde 2009, o Quintessa impulsiona startups que resolvem desafios socioambientais e realiza iniciativas que promovem as agendas de inovação, impacto positivo e ESG para grandes empresas, investidores, institutos e fundações.

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Home office pós-pandemia: hora de colocar o bode na sala

O avanço da vacinação no mundo, a volta às aulas escolares, a abertura mais ampla do comércio e serviços nos colocam novamente em um novo lugar. Depois de 16 meses de pandemia, ventos mais serenos de “liberdade” parecem começar a soprar no Brasil e no mundo.

As perspectivas começam a mudar e, com isso, tudo muda.

Em minhas conversas, a pergunta latente é “o que vai vir pela frente?”. No mundo executivo, nos adaptamos rapidamente ao home office “forçado”. A tendência do trabalho remoto que emergia antes da pandemia de Covid-19 tomou a realidade de sopetão. Aqui na everis, as telas rapidamente incluíram talentos regionais participando de suas casas, diretamente, de conversas estratégicas realizadas no epicentro paulistano. Todos num mesmo tamanho na tela. Não havia mais cabeceiras na mesa!

Podemos afirmar que conseguimos rapidamente enxergar os benefícios do home office: maior segurança dentro de casa, liberação de tempo gasto nos trajetos de ir e vir para outras atividades e, para muitos, maior produtividade no trabalho ou mais tempo de convívio com a família.

Mergulhados na tragédia humana que o planeta vive, em teoria, tivemos tempo para pensar, para refletir sobre nossas vidas e, inevitavelmente, experimentamos um dia-a-dia diferente nos últimos meses.

E o curioso é que “voltar” simplesmente parece não ser possível, já que o que era deixou de existir, ao menos mentalmente. Para entender concretamente para onde iremos nos próximos meses, fizemos na everis uma pesquisa com os colaboradores. O desejo de falar sobre isso é enorme, foram 2640 respostas espontâneas dadas a essa conversa que precisa acontecer antes do “retorno”.

Recomendo fortemente isso a todos os gestores, independentemente do tamanho da equipe. Ouvir suas equipes antes de tomar decisões.

Precisamos ser capazes de pensar em novos modelos de novo. E para isso, é fundamental fazer novos acordos, a partir das novas perspectivas. Complexo, é fato. Como sempre, construir um contexto confortável para todos dará muito trabalho e não poderá ser feito de uma só vez [ como foi a entrada do home office ].

Na paralela de dados que revelam uma imensa satisfação com o home office [ 75% das respostas ], dediquei-me a ler os 2640 comentários pessoais dados por cada um dos colaboradores. Afinal, gerir para 75% das pessoas pode ser não ouvir 25% do time. É na atenção à singularidade das respostas escritas que eu pude entender muito mais do que se passa com o microcosmos da everis [ nem tão micro assim ] e que talvez reflita a realidade de outras tantas empresas de tecnologia no Brasil e no mundo.

Nesse momento, metade do time ainda não se sente seguro para voltar às atividades no escritório. Oitenta por cento dos respondentes consideram a sua produtividade melhor em home office do que no passado. Colocando outras peças nesse tabuleiro, lembrei que antes da pandemia, cerca de 25% dos colaboradores da everis já trabalhavam remotamente, em centros de serviços [ poucos em home office ].

O maior desafio sempre foi realmente integrar quem estava presencialmente com a parte do time que estava à distância. Durante a pandemia ficaram todos remotos. Ou seja, todos iguais. Será que vem daí parte do aumento da produtividade? Será que vamos perdê-la com outros modelos pós-pandemia?

E esse será o maior desafio dos gestores agora. Como conciliar essa “nova vida vivida” com as novas demandas presenciais? Como fazer com que a presença não afaste das decisões de cafezinho, novamente, os profissionais instalados nos quatro cantos do País e em todas as curvas do planeta?

Seremos todos desafiados novamente agora. Já cansados de todos os meses e todo o estresse que a pandemia inevitavelmente causou. Como em uma disputa de uma final, agora é fundamental colocarmos em jogo aquele fôlego extra que nem sabíamos que tínhamos para dar. Especialmente os gestores. Precisaremos ouvir essas milhares de vozes que formam as companhias, entender suas motivações com novas e múltiplas soluções para a realidade cada vez mais complexa.

Não há manual para o novo formato híbrido. Referencias globais podem não valer, dada a cultura local. Precisamos começar a testar as soluções que viabilizem o bem estar das pessoas e a produtividade das empresas no atendimento a seus clientes.

Nunca foi tão importante estarmos preparados para a transição. Inevitável lembrar novamente do inspirador livro “100 year life”, que tanto fala sobre isso. O novo de novo. O incerto. Vai ser necessária muita maturidade para olhar para essa nova realidade, evitando a polarização entre o “home office” e o “presencial”.

Na transição, é fundamental estarmos abertos ao caminho do inexplorado.

É hora de ter coragem e colocar o “bode na sala” para depois começar a agir.

Ricardo Neves é CEO da everis Brasil, consultoria multinacional de negócios e TI do Grupo NTT Data

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Triathlon e vida profissional: muito além de endurance

A associação entre esportes de endurance e o mundo corporativo não é uma novidade. Há alguns anos a Folha de São Paulo publicou o artigo “Correr é o novo MBA” destacando algumas dessas semelhanças. A rede Globo já havia feito uma matéria sobre o tema (vídeo disponível no final o texto)

São diversos os benefícios dessa associação, uma vez que ambos exigem: disciplina, resiliência, estabelecimento e controles de metas, planejamento e estratégia.

Não diminuindo a importância destas qualidades, escolhemos abordar nesse artigo dois pontos específicos que estão mais conectados com o momento que estamos vivendo: a capacidade de aprendizado (“learning mode”) e o foco no momento.

Thiago Vinhal, triatleta profissional do ano (2017) no Brasil pelo MundoTRI / Foto: Rômulo Cruz

A preparação para uma prova de Ironman é longa, exaustiva e dinâmica. São três modalidades diferentes que exigem além do desenvolvimento muscular e cardiovascular, o aprimoramento técnico permanente. Dificilmente um atleta domina as três modalidades com maestria.

Assim como no mundo corporativo, são inúmeras as variáveis. Estar no “learning mode” e valorizar os pequenos aprendizados é tão importante quanto encontrar as grandes apostas. O presente momento traz uma perspectiva jamais vista tornando a capacidade de analisar, refletir e tirar lições dos lugares e fatos menos óbvios, práticas de suma importância para os negócios.

Uma das maiores lições aprendidas em uma prova de Ironman é bem particulares para essa situação que fomos forçados: às vezes, é preciso desacelerar para alcançar a meta final.

Do mesmo modo que a preparação, a prova de Ironman é longa (3.860 metros de natação, 180,25 km de ciclismo e 42,2km de corrida). O recorde mundial é de pouco menos de 8 horas, a média é de 12 a 14 horas e alguns terminam em 17 horas. Portanto, o planejamento é chave.

E mesmo com todo o planejamento, uma coisa é certa: os imprevistos vão acontecer, seja um pneu furado, câimbras durante a prova, óculos de natação arrebentados no mar, entre outras inúmeras situações que nos pegam desprevenidos.

Estes imprevistos podem ser potencializados mediante o stress físico e a pressão de ver anos e anos de treinamento podendo ir por água abaixo, o que acaba por colocar em prova nossa estabilidade mental. Permanecer calmo e manter a cabeça no momento pode ser a diferença entre finalizar ou não a competição.

No mundo corporativo também enfrenta-se stress e muita pressão. Imprevistos e erros humanos acontecem, podendo impactar diretamente no resultado do trabalho. Semelhante à prova de triathlon, perder a cabeça diante de um desafio também pode ter um preço alto, se tornando uma barreira, na maiorida das vezes mental, para alcançar o melhor de si e encarar o problema momentâneo. Excelentes líderes são bons em gerenciar o stress, procurando manter a mente sã e incentivando as pessoas a fazerem o mesmo.

Nem sempre é fácil mas assim como as aptidões físicas, essa também é uma habilidade treinável e pode ser adquirida. A regra de 5” (regra de ouro do Vinhal) ajuda nesse sentido. Quando diante de um imprevisto, temos 5” para agir, a pergunta interna que deve ser feita é: o que posso fazer para ficar melhor agora? Com isso, não há espaço e nem tempo para o stress momentâneo levar ao fracasso, pois a perspectiva foi mudada em 5”.

Por fim, cabe uma provocação adicional relacionada com nossa capacidade de adquirir novas habilidades. Assim como no triathlon, na vida profissoinal o esforço é mais importante que o talento. Essa é outra regra de ouro, dessa vez do Bernardinho, que obteve sucesso tanto no esporte quanto no empreendedorismo.

Nos dois mundo, frequentemente, glorificamos demais a ideia de talento natural. Diminuimos o fato de que é o trabalho duro e a persistência que acabam por trazer sucesso. O talento natural é excelente, é inegável seu papel para trazer bons resultados, porém grande parte da evolução se deve ao esforço, treino, erro, aprendizado e melhoria.

Portanto, o sucesso, nos dois mundos, depende da disponibilidade, paciência e escolha de treinar, esses resultados serão ainda melhores quando alinhados com os talentos naturais.

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João Victor Guedes dos Santos é head de marketing de Johnnie Walker

Thiago Vinhal foi eleito triatleta profissional do ano (2017) no Brasil pelo MundoTRI e é o primeiro triatleta profissional negro a conquistar uma vaga no Campeonato Mundial de Ironman, em Kona, no Havaí