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Interagir com startups (ou tentar agir como uma) passou a ser uma das principais tendências do mundo corporativo. CEOs e outros C-levels ligados às áreas de Inovação, Estratégia, Novos Negócios e até mesmo de Marketing e Recursos Humanos frequentemente voltam, ora fascinados, ora aterrorizados, de missões em ecossistemas inovadores ao redor do mundo como os vistos na China, Vale do Silício e Israel.

Atualmente metade das 10 empresas mais valiosas do mundo (Google/Alphabet, Facebook, Amazon, Tencent e Alibaba) são ex-startups que foram criadas durante o “boom das pontocom” por volta dos anos 2000. Desde então diversas empresas, ou mesmo setores inteiros, foram completamente modificados por startups que parecem surgir do nada e que, crescendo exponencialmente, mudam completamente o ambiente de negócios do qual fazem parte (e não estamos falando apenas de Uber e Airbnb). A frequência e a amplitude com que fintechs, edtechs, martech, contrutechs, cleantechs, agritechs (etc) têm mudado seus segmentos faz com que seja praticamente impossível para qualquer corporação, de qualquer setor, ignorar o fenômeno, sob pena de ter que, em poucos anos, fechar suas portas diante de concorrentes que talvez nem existam ainda.

A típica reação das corporações ao fenômeno tem sido o que chamamos de corporate venturing. Também conhecido como corporate-startup engagement (CSE), estes conceitos representam um amplo conjunto de instrumentos e objetivos que costumam reger a relação entre corporações e startups. Estamos falando de hackthons, incubadoras, aceleradoras corporativas, co-desenvolvimento de produtos, aquisições e fundos de corporate venture capital (CVC). Esses fundos têm sido protagonistas de uma verdadeira revolução silenciosa nos últimos anos, e aos poucos começa a surgir mais concretamente no radar dos líderes de inovação das grandes empresas no Brasil e no mundo. Entender suas origens é fundamental para também entender que o que vemos hoje é apenas a ponta do iceberg.

As primeiras ondas
Os fundos de CVC não são exatamente uma novidade. Desde a década de 1960 já se te tem conhecimento da existência e da importância deles. Mas por que só agora estamos ouvindo falar tanto deles como uma poderosa ferramenta de inovação? Porque só agora este fenômeno atinge o impressionante recorde de US$ 53 bilhões investidos (2018) após um crescimento médio de 38% nos últimos 5 anos? Entender um pouco dos ciclos históricos nos ajudará a entender o contexto atual e, o mais importante, a identificar tendências dessa atividade que está se tornando um mainstream das áreas de inovação de grandes corporações mundo afora.

Como falado anteriormente a primeira onda de CVC surgiu na década de 1960. Inspiradas pelo sucesso dos primeiros fundos de venture capital (VC) e impulsionadas pelo sucesso nas bolsas de valores, grandes conglomerados industriais começaram a criar fundos de investimentos para diversificar suas aplicações e seus portifólios de negócios. Nesse período empresas como Ford, Dow, Dupont, 3M, GE, Xerox, Mobil, Monsanto etc, montam seus primeiros fundos e passam a buscar novas oportunidades para investir.

A segunda onda, que começa no final dos anos 1970 e vai até meados dos 1980s, também é inspirada no mercado de capitais, mas por uma razão inversa. Os baixos retornos das bolsas de valores e a mudança da regulação dos fundos de pensão americanos (que passam a poder investir em ativos de maior risco) aumenta consideravelmente a procura por ativos alternativos, o que estimula consideravelmente os fundos corporativos. Em um paralelo temporal começa a surgir, no mesmo período, o Vale do Silício como conhecemos hoje, com uma abundância de empresas de tecnologia e investidores de risco espalhados pela região. É o período em que surgem empresas como Microsoft, Apple, Oracle, etc.

O final dos anos 1990 é marcado pelo surgimento da terceira onda de CVC, no período conhecido como o “boom das pontocom” (empresas com negócios baseados na internet). A explosão e a euforia dos fundos independentes de VC e das empresas de tecnologia da informação, arrasta as corporações para a festa. Porém, do mesmo jeito que a onda cresceu, ela se extingue com o estouro da bolha no início dos anos 2000. Os fundos corporativos desse período tiveram uma duração média de apenas 2,2 anos. Entretanto, em meio às cinzas deste ciclo, três fatos devem ser observados pois seriam fundamentais para explicar o fenômeno atual.

– Primeiramente, é o momento que surgem diversas das mais valiosas empresas do mundo atualmente (Google, Facebook, Amazon, Alibaba, Tencent etc). Sua importância é fundamental não apenas pelo sucesso financeiro, mas também pelo modo que influenciam o mundo da gestão empresarial como um todo. inovação como mainstream, métodos ágeis, business model canvas, propósito entre outros jargões ouvidos exaustivamente em eventos corporativos mundo a fora, surgem do jeito de ser dessas novas empresas. Corporações tradicionais começam a entender que inovar não é apenas uma questão de aumentar vendas, margens ou reduzir custos. É agora uma questão de sobrevivência.

– Logo após a bolha das pontocom, começa a surgir o entendimento e a consolidação do conhecimento gerado ao longo do período. Em 2003, Henry Chesbrough (UC Berkeley) e Clayton Christensen (Harvard) alavancam seus conceitos de inovação aberta e inovação disruptiva que seriam prontamente adotados como a base para a construções dos novos padrões de gestão da inovação e também para a quarta onda de CVC.

– De modo ainda discreto, diversas empresas farmacêuticas começam a utilizar os fundos de CVC declaradamente como uma ferramenta estratégica de inovação, buscando utilizar esse instrumento como meio de alavancar seu negócio principal ao invés de apenas buscar retornos financeiros como nos fundos de VC independentes. Essa mudança de driver, do financeiro para o estratégico, é a principal razão do crescimento exponencial observado já na quarta, mas principalmente na quinta onda de CVC.

A maior parte dos especialistas no tema apontam que após o estouro da bolha, em meados dos anos 2000, inicia-se uma quarta onda de CVC que dura até os dias atuais. O que percebemos na verdade é que a partir desse período não existe apenas uma onda, mas duas.

Número de Investimentos por CVCs por Ano

A quarta onda, que vai de 2003 a 2009, pode ser considerada como um importante período de aprendizado que antecede a onda atual. Pela primeira vez os objetivos estratégicos das corporações passam a ser o principal driver que comanda as ações dos fundos de CVC em detrimento da priorização financeira das três ondas anteriores. CVCs passam a ser utilizados para criar ou entrar em novos mercados, para internacionalizar mais rapidamente, para encontrar soluções inovadoras para o negócio principal da corporação etc. Porém, por serem ainda uma primeira fase, os movimentos ainda são cautelosos com investimentos sendo feitos em startups mais maduras e em um número reduzido ou mesmo sem a presença de co-investidores.

Já na quinta onda, que se inicia em 2010 e segue até o presente, a tônica já é bem diferente. Não há mais aquela dúvida entre os objetivos financeiros e os objetivos estratégicos. Os fundos de CVC atuam declaradamente ferramentas de apoio a inovação das corporações-mãe e passam a montar teses de investimentos, modelos de governança e processos pensando nisso. Os ativos complementares das corporações passam a entrar na proposta de valor de alguns fundos. As unidades de CVC passam a investir em startups em fases mais embrionárias (o percentual de startups investidas em fase semente da quinta onda é quase três vezes maior que o da quarta). Seguindo a tendência de formação de ecossistemas de inovação, os investimentos realizados também são cada vez mais próximos geograficamente da sede das corporações, com um claro objetivo de capturar as sinergias entre a investidora e as investidas.

Assim, a divisão do período que vai de 2003 ao tempo presente em duas ondas distintas ajuda não só entender melhor as prioridades dos últimos 15 anos das unidades de CVC mundo fora, como também nos dá pistas importante sobre os próximos passos dessa atividade. O que fica como quase consenso, entretanto, é que o corporate venturing veio para ficar e entender as melhores práticas é questão fundamental para o processo de inovação das empresas.

E o futuro?
A quinta onda de CVC revelou muitos novos padrões, mas também deixou algumas perguntas importantes a serem respondidas. Ao mesmo tempo que habilitou uma poderosa ferramenta de diversificação de risco e ampliação dos esforços de inovação nas grandes empresas, também elevou a complexidade no campo da gestão. Com mais alternativas e mais stakeholders envolvidos, surgem também novos questionamentos que precisam ser endereçados principalmente no que tange a governança, processos e recursos humanos das organizações. Eis alguns exemplos:

•Qual o nível ideal de interferência que a corporação deve ter no fundo de CVC? Deve ser mais alto para garantir o alinhamento com seus objetivos estratégicos planejados como em geral acontece com os fundos das empresas farmacêuticas, ou estes fundos devem ser mais independentes para alavancar inovações disruptivas que as vezes podem até concorrer com a corporação como acontece no GV, o fundo early stage do Google/Alphabet?

•Qual a relação que o fundo e as investidas devem ter com os esforços de P&D da em curso na companhia? Devem se somar, colaborar ou “competir” de modo independente? O fundo e as inovações perseguidas devem ter um foco mais outside-in ou inside-out?

•Como deve ser o modelo de remuneração e o perfil ideal da equipe que lidera e faz parte da unidade de CVC? Esse time deve ser considerado como parte da corporação ou como parte de uma unidade diferente e autônoma? A quem esse time deve responder?

•A corporação deve montar seu próprio ecossistema/plataforma de inovação ao redor do fundo (hackathons, competições, aceleradoras, etc) ou deve buscar se inserir em um já existente? Quais os limites, preferências e como essa relação deve se dar? Qual o volume de recursos que deve ser investido?

Essas e muitas outras perguntas estão sendo respondidas na prática por algumas das mais inovadoras empresas do mundo, mas sem certezas absolutas ainda (que talvez nunca venham a existir). A boa notícia é que movimento está chegando com toda força no Brasil ao mesmo tempo em que o país parece ter finalmente chegado à maturidade de sua indústria de VC: com taxa de juros mais razoáveis, crescimento de VCs locais, chegada de grandes VCs estrangeiros e nossos primeiros unicórnios – 8 apenas nos últimos 18 meses.

É uma grande oportunidade para startups e corporações, mas principalmente para o sistema de inovação brasileiro, que apresenta todas as condições de se posicionar muito bem nesta revolução silenciosa que mudará (e já está mudando) a maneira de se fazer inovação nas grandes empresas.

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