As mudanças com as fusões e aquisições
 Luis Felipe Cortoni*
Fusões e aquisições transformaram-se práticas e movimentos corriqueiros nos últimos tempos; mercado, globalização e empresas são seus principais atores. A todo o momento, um novo anúncio é feito, celebram-se os acordos estratégicos, justificam-se as oportunidades de sinergia. Acionistas, mercado e executivos brindam a chegada da “nova” empresa e suas intenções.
Para termos uma noção das dimensões destas operações, em 2007, de acordo com relatório da PricewaterhouseCoopers, o mercado brasileiro movimentou cerca de R$ 114 bi em 718 operações de fusões e aquisições. A maior delas, feita pelo Grupo Gerdau, que adquiriu a Chaparral Steel Company por US$ 4,2 bi (R$ 7,1 bi).
Porém, nem tudo são flores. Uma rápida olhada na literatura existente sobre o sucesso e o fracasso das fusões/aquisições chega a assustar. Por exemplo, para Kimberly Paterson: “aproximadamente 60% a 70% das atividades de fusão e aquisição podem ser consideradas fracassadas”. Este dado é no mínimo surpreendente. A autora, entre muitos outros que escrevem sobre este assunto, refere-se ao fato de que as questões das diferenças entre as culturas organizacionais têm sido um dos maiores entraves para o sucesso destas operações.
Nota-se ainda que esta citação encontra-se em um artigo escrito por José L. F. dos Santos (doutorando em Administração de Empresas – PUC – RJ), apresentado em um encontro brasileiro de financistas, e não de psicólogos ou sociólogos que trabalham em RH. Quer dizer, esta questão não se circunscreve somente ao ambiente intangível da empresa e ao bem estar dos empregados remanescentes, mas sim ao interesse dos acionistas legitimamente interessados em ver seus dividendos engordados com a manobra estratégica.
O autor do artigo (“Valores organizacionais e valor financeiro – gestão integrada da transformação cultural em fusões e aquisições corporativas”) fala das preocupações de economistas e financeiros, portanto de resultados econômicos concretos, quando é necessário “fundir” duas ou mais culturas tão diferentes. Desta forma, estas “provocações da literatura” ajudam a acender e rediscutir um dilema importante: pensar ou não pensar nestas questões no momento da fusão?
Parece que quase nenhuma destas iniciativas, - que não foram poucas nos últimos 5 anos no Brasil - leva em consideração no seu momento decisório os ditos aspectos invisíveis das empresas em questão, ou seja, suas pessoas, suas culturas organizacionais, e até suas marcas.
|
|
|
|
|
