De cada um, o melhor – Dossiê Gigantes
 Reportagem HSM Management conta por que Google e Wal-Mart são do jeito que são e o que você pode aprender com essas empresas. O segredo está em entender o que essas duas empresas têm como diferenciais a inovação cooperativa do Google, a facilidade com que os líderes do Wal-Mart transitam nas diferentes áreas da empresa etc. Compare esses diferenciais.
"Um Wal-Mart com asas." Foi como a revista Business Week denominou a Ryanair, em uma reportagem de 2006, citando um especialista do BNP Paribas que "elogiara" a companhia aérea irlandesa de baixo custo.
A comparação não é por acaso.
Falando em termos de modelo de negócio, Wal-Mart é o "mestre" do modelo baseado nos custos. Seus caminhões sempre circulam com as luzes acesas, porque o impacto dos acidentes de trânsito é maior nos resultados que o do aumento no consumo de combustível. A empresa destina sucessivos usos a caixas, caixotes e pallets, enquanto a grande maioria os empilha como resíduos. Quem compra uma camisa ou uma calça sabe que o cabide volta para a arara para exibir outro produto.
Também não é casual que nesse duelo de pares e gigantes o Google seja "mestre" no modelo baseado na renda: a forma como uniu quem procura com quem "anuncia" excede a inteligência do algoritmo e se transforma na chave de seu modelo de retornos de escala crescentes. O Google não cobra taxa alguma daqueles que utilizam seu buscador, mas sim dos anunciantes que associam seus anúncios a palavras-chave. O fato de ser gratuito reduz os riscos do cliente na hora de experimentar o novo e aumenta as vantagens competitivas do Google. Como escreveu Michael Schrage faz um tempo no Financial Times, isso demonstra que, "neste mercado pós-industrial, o velho ditado 'as melhores coisas da vida são gratuitas' é real somente na aparência", a tal ponto que, afi rma ele, poderia ser redefi nida a noção de modelo de negócio como "a arte de combinar aquilo pelo qual a empresa cobra com a fi nalidade de obter aquilo que dá de presente". O que é gratuito promove o crescimento e os lucros. Como essa espécie de "subsídio" pago pelos anunciantes do gratuito Google. Como a garantia de preços mais baixos todos os dias do Wal-Mart. Nos dois casos, os custos são absorvidos por outros.
Com Sam no coração
Comenta-se no ciberespaço que Sam Walton ensinou muito ao Google sobre a melhor maneira de dominar a Internet. Considerado um dos empresários de mais sucesso da história, seria míope negá-lo. Criticado ou elogiado, tendo futuro ou não, o modelo que criou continua sendo referência, mesmo neste mundo "tomado" pelo Google. Em 1966, quando não tinha mais do que 20 lojas, Walton teve a visão de reconhecer que precisava implementar grandes mudanças se quisesse estar em condições de "gerenciar o crescimento". Foi pessoalmente buscar o aluno mais inteligente da turma em uma escola da IBM. O objetivo: contratá-lo para informatizar todas suas operações. Sua empresa se transformou então no ícone do estoque just-in-time, da logística mais sofisticada; em síntese, em uma pioneira no uso da informação como vantagem competitiva. E Walton transformou-se no verdadeiro primeiro CEO da era da informação, embora com pouca freqüência seja lembrado por isso. Uma pena, porque, na realidade, esses conceitos pioneiros aplicados no campo do varejo abriram o caminho para uma nova safra de empresas líderes de categoria -os category killers-, como Home Depot ou Blockbuster, cujas premissas fundamentais se resumiam em baixar os custos indiretos e manter o estoque sob controle. Uma tendência que nunca deixou de desacelerar. A internet é, dessa cadeia, o elo mais recente. Google, mais uma vez.
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