Direito de berço não garante uma gestão bem-sucedida. Cientes desse preceito, muitas empresas familiares dão corpo à Governança Corporativa, adotando uma administração com estratégia e profissionalismo. O Grupo Arcel, por exemplo, fundado por Armindo Dias e administrado por mais três filhos seus, atua nos segmentos de hotéis, imóveis e concessionárias e cresce cerca de 15% ao ano. Quais os diferenciais em seu modelo de gestão que impulsionaram a companhia rumo ao sucesso?

Um dos principais desafios para uma empresa familiar é a transparência, afirma Antonio Dias, diretor executivo do Royal Palm Hotels & Resorts, braço hoteleiro do Grupo Arcel. Neste contexto, contribuiu muito a adoção de um conselho administrativo, medida ainda tímida no Brasil – apenas 37% das empresas familiares do País têm conselhos, segundo pesquisa apoiada pela HSM. “Um dos principais benefícios é a promoção da transparência na empresa. Os projetos futuros são discutidos com todos e as formas de remuneração foram abertamente definidas, bem como os critérios de entrada das futuras gerações”, explica Antonio.

A medida, inclusive, é fortemente recomendada por John Davis, especialista em gestão familiar que participará do Fórum HSM - Gestão de Empresas Familiares, nos próximos dias 18 e 19 de maio. Entre outras vantagens de um conselho, ele cita o apoio ao líder no questionamento saudável à sua opinião e na instituição de uma perspectiva estratégica, ajudando-o a identificar oportunidades e cuidar das ameaças.

Outros desafios de uma empresa familiar, ainda segundo Antonio Dias, são a meritocracia e a sucessão. “A meritocracia dita que todos acionistas tem o mesmo direito à propriedade, mas o direito de trabalhar na empresa deve ser definido pela capacidade”, pontua.

Quanto à sucessão, acredita que a maior dificuldade se encontra na terceira geração, pela possibilidade de esta não valorizar adequadamente o patrimônio, uma vez que não acompanhou a história do fundador nem viu de perto as dificuldades. Para minimizar o problema, a companhia está resgatando a história de vida de Armindo Dias com entrevistas registradas em vídeo, “para que a terceira geração possa ouvir da voz do próprio fundador e entender as dificuldades passadas.”

Todas as medidas procuram blindar os possíveis furos que uma empresa familiar, tão peculiar pelos elos emotivos, possa ter. “Por incrível que pareça, a maior parte das empresas familiares não acaba por incompetência operacional, mas sim por brigas internas e disputas entre os parentes”, observa o diretor da Royal Palm Hotels & Resorts.

É exatamente isso que Carlos Alberto Gramani, especialista no tema, destacou durante o videochat realizado pela HSM na última semana. Ele explica que as governanças corporativa e familiar seguem basicamente os mesmos princípios, mas a grande diferença é a existência da emoção na segunda. Enquanto na corporativa as ações tendem a ser mais frias, na familiar a emoção pode ser o estopim para problemas maiores, já que algumas famílias podem se ofender caso seja solicitada mais transparência, como prestações de contas, por exemplo. Por isso, Gramini é enfático: “A governança familiar precisa ultrapassar a barreira da emoção.”

É nessa linha que a empresa de tecnologia Microservice, a primeira na América Latina a fabricar CDs, aposta. Guiada pelos filhos dos fundadores, que são sócios, e profissionais do mercado nos cargos de executivos, procura se apoiar na transparência e na visão a longo prazo, e parece nem se reconhecer como uma empresa familiar. Só o faz quando cita a sucessão como um desafio. Sob a bandeira da governança corporativa, a empresa, que atua há 44 anos no mercado, começou com 50 funcionários e hoje conta com mais de mil colaboradores, operando em nove divisões de negócios.

A companhia destaca tanto o profissionalismo em detrimento das “emoções”, que declara não existir uma relação direta entre sua origem familiar e a trajetória de sucesso. “O que existe de fato é o empreendedorismo dos sócios aliado a um modelo de gestão, onde há liberdade para buscar novos negócios e assumir riscos”, justifica Cibele Fonseca, gerente de Marketing da Microservice. “Uma vantagem do modelo de gestão é sem dúvida a agilidade das decisões.”

Para Fonseca, na prática os desafios atuais são os mesmos das empresas não-familiares: alta competitividade, busca pela inovação, gestão eficiente de pessoas, custos, entre outros. “Diante deles, temos investido na diversificação dos negócios e, principalmente, no desenvolvimento das lideranças e equipes”, finaliza.

HSM Online
17/05/2010