“A decisão fundamental de qualquer empresa familiar é comprometer-se com a continuidade do controle responsável dos negócios”, afirma John Ward, especialista em empresas familiares do Center for Family Enterprises da Kellogg School of Management, da Northwestern University. Ele também defende que, nesse sentido, um conselho diretor ativo e independente é extremamente valioso para organizações familiares de todos os tipos. Contudo, os conselhos são ainda subutilizados, o que nos leva a perguntar se as famílias proprietárias estão realizando plenamente sua responsabilidade –perante os funcionários e a sociedade.

Ward desenvolve esse pensamento no livro recém-lançado, Building a successful family business board: a guide for leaders, directors, and families (ed. Palgrave MacMillan), escrito em parceria com Jennifer Perdergast e Stephanie Brun de Pontet. Tanto Ward como Pontet participam no Brasil em maio, nos dias 11 e 12, por ocasião do Special Management Program HSM – Family Business 2011.

Os autores afirmam que um conselho pode ajudar quase qualquer empresa familiar que busque permanecer no tempo, não importando seu tamanho. Ensinam que o ideal é que o conselho esteja instalado antes que a empresa passe por grandes transições que são, muitas vezes, previsíveis. Pode ser difícil aos sócios proprietários aceitar mudanças e, então, conselheiros respeitados pelo líder da organização, poderão levá-la ao patamar seguinte, para que ela cresça. Um exemplo de fase de transição é aquela em que o dono se vê diante do fato de a empresa ter superado a capacidade dele de administrá-la sozinho.

Os conselhos mistos, formados por diretores independentes e membros da família proprietária, são mais eficazes na gestão da complexidade do que os formados apenas por familiares. “Gera-se valor agregado considerável quando a objetividade e a experiência de diretores independentes se combinam com o legado e o compromisso dos familiares envolvidos nos negócios”, afirmam os pesquisadores.

Entretanto, por vezes, a exigência legal de se constituir um conselho (no Brasil, trata-se da Lei das S.As.) não passa do papel. Os proprietários decidem se estabelecerão um conselho atuante e decidem se suas responsabilidades se restringirão ao que a lei prevê ou se o grupo assumirá papel mais amplo, que abranja, por exemplo, a aprovação de orçamentos, a definição de políticas e de planos estratégicos, a seleção e a dispensa de executivos e a determinação do salário do presidente e dos dividendos.

Particularidades de um conselho misto

Os diretores independentes podem, entre outras atribuições, definir a remuneração dos familiares que são gestores, realizar a avaliação do desempenho desses administradores, garantir que todos os acionistas sejam igualmente representados e –grande desafio– certificar-se de que a dinâmica familiar não entre em conflito com as decisões dos negócios. O crescimento da família e do grupo proprietário pode tornar a presença de conselheiros independentes ainda mais relevante. Eles são um canal por onde os donos podem se envolver em diversas questões e manifestar suas preocupações. “Um conselho independente pode ajudar a manter questões familiares e da empresa o mais separadas possível”, explicam os autores.

A simples presença de diretores independentes na sala de reuniões pode reduzir o impacto de emoções negativas nas decisões, mas, de acordo com o especialista em estruturação e gestão de recursos familiares, Eduardo Mendes Gentil, sócio da Trust Gestão Patrimonial, é necessário que sejam estabelecidas regras claras que explicitem o que são atos e práticas da empresa e quais são relativos à família exclusivamente. “Tais regras blindarão o conselho diretor da intervenção familiar e vice-versa”, afirma.

Umas das situações em que o conselho tem papel extremamente relevante é a sucessão do presidente, tarefa especialmente árdua na empresa familiar. O conselho pode supervisionar o desenvolvimento de um plano de sucessão que faça sentido para a empresa e para a família. Esse é apenas um dos projetos de longo prazo cuja realização pode ser estimulada e conduzida pelo conselho.

Uma grande vantagem competitiva das empresas familiares é justamente a perspectiva de longo prazo, que decorre do comprometimento com a herança familiar, seja ela tangível ou não. Os gestores familiares tendem ao investimento de capital em horizonte de tempo maior do que outros executivos. Mas lhes falta, muitas vezes, a capacidade de transformar essa visão de longo prazo em um plano estratégico que objetive concretizar essa vantagem. O conselho, então, pode ser a instância que dará vida ao plano.

O ambiente societário brasileiro

O consultor Gentil concorda que o conselho diretor é uma poderosa ferramenta para a empresa familiar e afirma que várias empresas do Brasil já implantaram seus conselhos. No entanto, elas ainda somam um número ínfimo. “Vemos que, na maioria dos casos, a estrutura societária é bastante precária ou simplista e não denota preocupação com o processo decisório, que é bastante centralizado”.

Ele observa, porém, que alguns fatores vêm pressionando os tomadores de decisão brasileiros no sentido da mudança de cultura:

•    O crescimento da família e da empresa.
•    As exigências do mercado em que as empresas atuam.
•    O crescente número de fundos de private equity, que passaram a se interessar por todo tipo de empresa, familiares inclusive, para investirem seus recursos.

Tais fatores levam à intensificação da criação tanto de conselhos diretores como de conselhos familiares.

O conselho de família, diferentemente do conselho diretor, não é órgão regulamentado, mas utilizado para a prática da boa governança familiar. “Ele rege a convivência entre os familiares, as formas de investimento em novos negócios e a utilização do patrimônio familiar”, exemplifica Gentil.

Referências:

WARD, J. L. “Monitoring the best possible owners”. Mar. 2001. The Family Business Consulting Group. Disponível online em <http://www.efamilybusiness.com/index.cfm?md=Content&sd=ViewArticle&MatterID=18&WebArticleID=32>. Acesso em 12 mar. 2011.

PENDERGAST, J. M et al. Building a successful family business board: a guide for leaders, directors, and families. Nova York: Palgrave MacMillan, 2011.

Por Alexandra Delfino de Sousa, administradora de empresas e diretora da Palavra-Mestra.

Portal HSM

16/03/2011

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