Na era da valorização gestão profissional, Eduardo Najjar fala sobre desafios, problemas e vantagens das empresas familiares.

Com a experiência de quem lida há 13 anos com o tema, Eduardo Najjar, professor da Escola Superior de Propaganda e Marketing, falou sobre empresas familiares e sucessão para uma plateia bastante interessada. O evento ocorreu no fim da tarde de 30 de novembro no auditório da instituição de ensino montado dentro da ExpoManagement 2009.

Najjar já prestou consultoria para 57 famílias e enxerga em todas situações semelhantes ligadas à sucessão e à transmissão de poder de uma geração para outra. “Elas são como gaiolas de ouro. Uma grande riqueza sim, à qual todos os descendentes do fundador se sentem presos, tanto pelo lado bom quanto pelo lado ruim disso”. 

Para o professor, as empresas familiares precisam se preocupar tecnicamente com algumas coisas. Uma delas é encarar seu legado como os conceitos passados de geração em geração, muito mais do que pura e simplesmente patrimônio. A outra é a atitude dos pais empreendedores, em geral os fundadores da empresa, em relação aos filhos. Eles devem deixar de tratá-los apenas como filhos quando o assunto é a empresa. “É muito comum os pais pensarem em querer dar aos descendentes tudo o que não tiveram, mas não se forma um gestor assim. Eles precisam ser tratados como sócios e o relacionamento familiar e o da empresa têm de ser separados, sem discussão de negócios durante o almoço de domingo”, avalia.

É comum os problemas começarem a aparecer na segunda ou terceira geração da família, quando se aumenta o número de sócios, que agora envolvem filhos, primos e netos. Para Najjar, não há empresa que resista a uma briga feia entre irmãos e nem à tendência das empresas familiares em não serem competitivas. Todos querem suas regalias e isso gera o que o professor chama de “acomodograma”, aquele organograma que inclui o sobrinho que fez marketing em vez da agência de propaganda e a prima que não conseguiu emprego na área em algum cargo disponível. 

A importância de cuidar da saúde de empresas familiares é alta mesmo para quem não tem o sobrenome empreendedor: elas geram, só no Brasil, cerca de dois milhões de empregos diretos. Além disso, são mais fortes que as outras por terem um comprometimento maior com sua história e seu nome e uma maior disposição de seus sócios para reinvestirem capital no negócio. 

Esse é um dos motivos pelos quais os conflitos devem ser sempre avaliados e resolvidos. “Há vínculos indissolúveis entre os sócios e é importante que qualquer conflito não seja passado de uma geração para outra. Eles são positivos se forem trabalhados com seriedade e transparência, mas são como icebergs, só vemos a pontinha deles. Pode parecer bobagem, mas aquela conversa que a criança ouve na mesa do jantar, do pai reclamando do tio é um veneno para as empresas familiares”, aconselha o consultor.

Cada um com seu valor e seus valores
Najjar aponta também para a necessidade de que cada membro da família seja tratado na empresa conforme sua real atuação. Tratar desigualmente os desiguais é a ordem. Se um trabalha mais, ou é mais capacitado, deve, sim, ter ganhos e cargos diferentes. 

Outro ponto importante que envolve a questão de dinheiro são os casamentos. Os pais fundadores devem conversar sobre isso desde cedo em casa. “Casar e descasar hoje é muito mais comum. Por isso, vale a pena se discutir como devem ser as uniões, para que o patrimônio da família fique sempre protegido”, opina o professor, reconhecendo que essa é uma questão delicada.

Embora o legado seja sim uma das coisas mais importantes das empresas familiares, o professor alerta para não deixar os “mortos-vivos” vivos demais e tomar cuidado com os “vivos-mortos”. “Sabe aquele retrato do tio-avô morto que fica na sala de reuniões e todo mundo avalia se ele faria aquilo daquele jeito se estivesse vivo? É válido pela tradição, mas isso não pode entravar ou impedir a modernização das decisões corporativas.Sobre os vivos mortos, que às vezes atrapalham bem mais, é só seguir a regra de eliminar regalias de quem não agrega valor e não trabalha pela empresa”.

HSM Online
01/12/2009

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