“O grande sonho do fundador de uma empresa familiar é que ela dure para sempre”, observa John Ward, especialista em empresas familiares e palestrante do Special Management Program HSM – Family Business, realizado nos dias 11 e 12 de maio. Segundo ele, manter uma empresa familiar viva talvez seja a tarefa gerencial mais difícil que exista, haja vista que menos de 30% das empresas familiares de sucesso chegam à terceira geração, e apenas 13% passam dela.

Os fundadores de empresas geralmente buscam a independência e a liberdade que um negócio próprio pode trazer. Querem transmitir esse legado aos seus descendentes, mas, para muitos, o sonho não irá adiante. Suas empresas serão fechadas, vendidas, fundidas a outras. Estarão perdidas para as famílias que as conduziram por tantos anos. E por que é assim tão difícil? “Principalmente, porque muitas empresas familiares carecem de uma estrutura clara para pensar o futuro de seus negócios e sua família”, diz o autor.

Em seu livro Keeping the family business healthy (ed. Palgrave MacMillan), Ward defende que o empreendedor deve tentar concretizar seu sonho por meio de bom planejamento, que ajudará a manter a empresa rentável, definir a direção dos negócios, preparar futuros líderes na família, assegurar o apoio de parentes e guiar gerações futuras por meio da filosofia que expressa.

As pesquisas do autor mostram que empresas familiares de sucesso equilibram as necessidades dos negócios com as da família e que o planejamento contribui para isso, conciliando as diferenças entre as duas esferas. No entanto, quando se negligencia o planejamento, aumentam a tensão e o conflito familiar, o que, por sua vez, pode culminar no fim da empresa.

Desafios típicos dos negócios familiares

Diversos são os fatores do ambiente externo e do interno de uma organização que a podem levar a dificuldades. Contudo, as empresas familiares enfrentam desafios peculiares. Por exemplo, muitas são pequenas e, por isso, carecem de expertise nas várias frentes da gestão de negócios, não têm recursos financeiros para alçar altos voos e sofrem com a pressão de fornecedores ou concorrentes que as consideram muito pequenas.

Além disso, não é rara a situação de que a família em si configura um obstáculo ao crescimento dos negócios, à medida que cresce em número de pessoas e em expectativas sociais e espera receber cada vez mais dinheiro. Resultado: o reinvestimento no negócio é prejudicado.

Adir Ribeiro, sócio da Praxis Education e consultor, observa que tendemos a repetir comportamentos próprios da pessoa física na pessoa jurídica: “Por exemplo, se não temos o hábito de nos planejar na vida cotidiana da esfera pessoal, tenderemos a não o fazer no âmbito dos negócios”. Ele acredita, porém, que o Brasil já melhorou em relação ao fenômeno das pessoas físicas ricas proprietárias de pessoas jurídicas quebradas. “Mas ainda estamos muito longe das bases racionais de sustentabilidade empresarial, o que leva à alta mortalidade de empresas”, completa.

“Os rigores dos negócios também pioram problemas como a rivalidade entre irmãos ou a competição entre gerações”, alerta Ward. Orgulho e inveja podem ser ampliados quando casa e trabalho se mesclam. O autor também aponta que os filhos têm inclinação natural a seguir caminho próprio, o que pode minar planos de sucessão. “Muitos abandonam os esforços de sucessão, porque sentem que destruirão a família”, comenta.

Uma maneira de enfrentar tais desafios é promover a conversa franca entre familiares, sejam proprietários ou gestores. Tal abertura é crucial para o planejamento de qualquer organização. Segundo Ribeiro, o que aflora mais intensamente nas empresas familiares são as emoções oriundas das relações entre parentes, como entre pais e filhos. Encontrar o equilíbrio na manifestação dessas emoções é difícil.

“Recordo-me do caso bem-sucedido de uma empresa brasileira, uma das maiores do mundo em seu setor, cujo presidente foi recentemente sucedido por seu cunhado, um profissional que acumula mais de 15 anos de empresa. Nessa família, não se fala jamais sobre trabalho no almoço de domingo. Negócios são assuntos para os dias de semana, em locais apropriados. Assim, as instituições da família e da empresa se mantêm bem equilibradas”, relata o especialista.

O planejamento percebido como ameaça

Ao mesmo tempo, tentativas de planejamento chegam a ameaçar os líderes de empresas. Para Ward, muitos empreendedores pensam em planejamento como uma camisa de força que vai tolher as habilidades de sobrevivência instintivas e limitar a flexibilidade do negócio.

A natureza do processo de planejamento requer que esses proprietários, muito independentes, compartilhem decisões e declarações financeiras particulares. “Isso é poder e informação que muitos desejariam manter para si”, ressalta o autor. O consultor Ribeiro corrobora esse ponto de vista: “Acredito fortemente que esse medo de compartilhar informações seja muito latente no Brasil. Entretanto, essa restrição é contrária às modernas técnicas de gestão e envolvimento de pessoas, tão necessário para que ajam como protagonistas da história empresarial da família”. O desafio que se apresenta é desenvolver os potenciais sucessores para que saibam lidar com informações sigilosas e estratégicas. 

Ward destaca que a mudança provocada pelo planejamento bem realizado talvez seja a maior ameaça para o líder de uma empresa familiar. A mudança cria grandes dilemas, por exigir que se invista em experiências, isto é, na incerteza. Dessa maneira, o líder tem de dedicar mais tempo a atividades que conhece menos. Além disso, o planejamento deve conduzir ao foco –em um cliente especifico, em mercados determinados– o que destroi a mentalidade “seja tudo para todos” que vige nos primeiros anos de muitas empresas.

Referência:

WARD, John L. Keeping the family business healthy: how to plan for continuing growth, profitability, and family leadership. Nova York: Palgrave MacMillan, 2011.

Por Alexandra Delfino de Sousa, administradora de empresas e diretora da Palavra-Mestra


Portal HSM

07/04/2011

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