A percepção sobre seu desempenho é boa, mas sua atuação pode ser ainda mais útil às organizações. Esta é a conclusão a que chegou o estudo sobre Governança Corporativa no Brasil. Confira.

Confira os gráficos e as estatísticas da pesquisa.

A Governança Corporativa busca fechar discrepâncias de interesses entre proprietários (acionistas) e gestores de uma empresa, bem como eliminar a possibilidade de abuso de poder e promover uma atuação positiva do conselho administrativo.

Esses são alguns dos motivos pelos quais o tema da governança vem ganhando mais e mais importância desde os anos 1990, quando foi tomando corpo, principalmente em função das grandes fraudes e ingerências ocorridas em vários países nessa década e na anterior. No Brasil, um grande marco para o desenvolvimento das práticas de Governança foi a fundação do Instituto Brasileiro de Conselheiros de Administração (IBCA), atual Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), ocorrida em 1995.

A governança cria valor às organizações, porque diminui riscos. As empresas que adotam a governança são vistas com melhores olhos pelos investidores e pela sociedade. Sua relevância é tal que a Bovespa criou um índice específico para elas: o IGC (Índice de Ações com Governança Corporativa Diferenciada). Ele mede o desempenho de uma carteira teórica de ações de empresas que apresentem bons níveis de governança corporativa. Dele, participam empresas como Gerdau, Pão de Açúcar e Embraer, entre diversas outras.

Não obstante sua importância, a governança ainda é prática relativamente nova no mundo corporativo e, como tal, necessita ser difundida e aprofundada. Foi por isso que quatro mestres na matéria uniram-se e realizaram uma pesquisa junto a 566 empresas brasileiras. Com o apoio da HSM, Sandra Guerra, da USP; Bengt Hallqvist, do IBGC; Cristina Bertinelli, da Universidade de Bérgamo, da Itália, e John Davis, da Harvard Business School, investigaram as práticas de governança corporativa entre empresas de capital aberto e fechado, familiares ou não. Numa empresa familiar, a complexidade da governança é maior, já que, às esferas “propriedade” e “empresa”, soma-se a esfera “família”. Os três pilares são interdependentes e sua boa orquestração tende a promover o sucesso da organização e a riqueza dos proprietários.

O foco principal do estudo foram os conselhos administrativos: sua existência, sua organização e os benefícios que propiciam às empresas. As principais conclusões apontam para um subaproveitamento dos conselhos, ainda que os proprietários estejam satisfeitos com a atuação dos conselheiros.

O retrato

Durante palestra que ministrou no Fórum Mundial de Gestão de Empresas Familiares, organizado pela HSM, em maio, John Davis explicou que a governança corporativa responde a três grandes questões: quem é a empresa (seus valores e diferenciais), para onde essa empresa vai (sua missão e sua estratégia) e qual a disciplina da organização (como se tomam as decisões, quais as atitudes responsáveis perante os seus públicos, como se garantem controles e transparência e como a autoridade é distribuída). É tendo como norte essas três grandes questões que os conselhos administrativos devem, no mundo ideal, atuar. Embora o conselho não seja a única componente da governança, ele é uma das principais.

A pesquisa mostrou que os conselhos administrativos no Brasil:

• estão presentes em 38% das empresas privadas (ou de capital fechado), nas quais a lei não exige a constituição de conselho (ao contrário das empresas de capital aberto);
• são mais frequentes em empresas não-familiares (enquanto 74% das empresas não-familiares que participaram da pesquisa têm conselhos, apenas 37% das familiares têm).

Embora a pesquisa não tenha coletado respostas que lançassem luz sobre por que muitas empresas, especialmente as familiares, não adotam os conselhos, Davis arrisca um diagnóstico: “Em minha opinião, as empresas não utilizam o conselho para evitar o controle. O líder não quer que outros olhem o que está fazendo, não quer ser orientado, não quer distribuir as informações pela empresa”, diz.

A pesquisa também constatou que os conselhos brasileiros:

• têm, em média, 6,5 membros, um número que está dentro da faixa recomendada pelos especialistas;
• somente na minoria (26%) contam com diretores externos (conselheiros que não são proprietários, funcionários ou membros da família), que são, em geral, remunerados (diferentemente dos executivos e dos familiares que também atuam no conselho que, em geral, não são remunerados por essa atuação);
• são mais diversificados, em termos de conselheiros, nas empresas familiares e de capital aberto;
• tendem a não prever mandatos definidos para seus conselheiros;
• reúnem-se, em 50% das empresas que têm conselhos, mensalmente, em reuniões que duram meio dia.

Benefícios dos conselhos

Ao investigar a satisfação dos entrevistados com os conselhos, o estudo apontou que:

• em média, os conselhos estão entre moderadamente e altamente eficazes (em escala que ia de zero a 3, sendo 3 o grau “altamente eficaz”, a avaliação ficou em 2,22);
• a percepção de eficácia não tem correlação com a idade da empresa, nem com o fato de ser familiar ou não familiar;
• os entrevistados consideram os conselhos bastante aptos a influenciar positivamente o desempenho das empresas (na escala de zero a 5, a avaliação ficou em 3,67, sendo que quase 20% das empresas familiares disseram que o conselho influencia fundamentalmente o desempenho de modo positivo);
• a percepção de influência positiva não depende da idade da empresa, nem de seu tamanho.

“Os conselhos podem se tornar ainda mais eficazes, se houver um melhor gerenciamento desse importante instrumento”, dizem os coordenadores do estudo. Esse gerenciamento passa pela atenção aos três grandes papéis exercidos pelos conselhos, que são benefícios para a organização: controlar e orientar a diretoria executiva, fortalecer a tomada de decisões estratégicas e ajudar os proprietários a decidir e permanecer unidos.

A pesquisa relacionou esses papéis à eficácia percebida dos conselhos e identificou que:

• a eficácia em controlar e orientar a diretoria (considerado o papel mais importante tanto por empresas familiares quanto não-familiares) aumenta, quando a empresa é um negócio familiar, quando os conselheiros sabem aproveitar os conhecimentos e habilidades uns dos outros para tornar as discussões mais construtivas, e quando o conselho é submetido a avaliações formais;
• a eficácia em tomar decisões estratégicas (o segundo papel mais importante para empresas não-familiares) aumenta, quando o conselho é submetido a avaliações formais, quando os conselheiros recebem treinamento sobre a empresa, quando os conselheiros revisam cuidadosamente antes das reuniões as informações que lhes foram fornecidas, quando há debate, ampla troca de ideias e conflito construtivo nas reuniões, quando os conselheiros convivem bem e quando dão ouvidos uns aos outros.
• a eficácia em ajudar os proprietários a tomar decisões e permanecer unidos (o segundo papel mais importante para empresas familiares) aumenta quando, antes das reuniões, os conselheiros revisam cuidadosamente as informações que lhes foram fornecidas, quando há ampla troca de ideias nas reuniões e quando os conselheiros convivem bem e dão ouvidos uns aos outros.

Recomendações dos especialistas

No relatório divulgado àqueles que participaram da pesquisa, Bertinelli, Davis, Guerra e Hallqvist colocam algumas recomendações quanto à estruturação dos conselhos. Uma delas é que não sejam muito grandes, para não perderem em eficácia. Seu tamanho máximo deve ser de dez membros. Suas reuniões devem durar um dia ou um dia e meio, para que as grandes questões da empresa recebam o devido tratamento.

A diversidade entre os membros, em relação à sua experiência e às suas habilidades, também é destacada como interessante ao sucesso do conselho, assim como a inclusão de diretores externos. Para os coordenadores da pesquisa, os mandatos dos conselheiros devem ser fixos em quatro ou cinco anos, principalmente para os externos. “Isso confere ao líder do negócio mais flexibilidade para mudar o conselho, preservando sua utilidade”, alertam.

Quanto à remuneração, os pesquisadores a defendem e afirmam que ela se presta a deixar claro aos conselheiros que sua participação no conselho é “um trabalho à parte, que exige atenção e desempenho especiais”. Neste ponto, vale lembrar o alerta de Davis: “A governança tem a ver com orientar, guiar a empresa e não com a gestão”. Assim, o desempenho especial a que a pesquisa se refere não diz respeito à operação da empresa e sim a níveis mais elevados de questionamentos.

Confira os gráficos e as estatísticas da pesquisa.

HSM Management Plus - Julho/ 2009
HSM Online
16/07/09

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