Entre as razões para esta constatação estão valores como reputação, humildade, coragem e tolerância. Veja o que diz sobre o tema John Ward, especialista em empresas familiares

Sim, as empresas familiares são mais lucrativas do que as não familiares. Durante o primeiro dia do Special Management Program HSM Family Business, John Ward, professor do Center for Family Enterprises da Kellog School of Management, mostrou que algumas companhias familiares tiveram um retorno do investimento significativo quando comparadas as outras companhias. A Vellalonga & Amit, por exemplo, apresentou um crescimento de 19% em 7 anos. A Pitcairn US, em 20 anos teve o seu valor de mercado aumentado em 30%. E quais seriam então os principais motivos? John destaca:

• Propósito
• Estratégia (2/3) da vantagem competitiva.
– Não convencional.
– Contrária às expectativas.
– De longo prazo.
• Cultura (1/3) tratam de maneira diferente
– Valores fundamentais.
– Orientação temporal.
– Gestão de paradoxos.
• Adaptabilidade

Para John, existem dimensões da cultura de uma empresa familiar que são inerentes e as empresas que tiveram um desempenho melhor, se mostraram mais estáveis quanto flexíveis. São empresas ainda que apresentam uma cultura mais forte com permanência, estabilidade e história. Tudo isto faz a diferença, pois são organizações construídas em cima de valores diferentes.

Durante o evento, John apresentou 32 valores ligados às empresas. Ele apresentou valores complementares como: inovação x coragem, desempenho x reputação, mudança x tolerância, aprendizado x humildade. Pediu para os participantes elegerem quais destes valores estavam mais presentes em suas empresas. Muitas empresas familiares estão mais voltadas aos valores ligados ao lado emocional como humildade, tolerância e reputação. O que é natural para uma empresa familiar.

Porém John enfatizou que não existe um valor sem o outro e que mesclar emocional com racional é fundamental. “Se observarmos valores como humildade, coragem e reputação, vamos perceber que são valores duradouros e têm mais a ver com fundamentos. Se pegarmos todos os valores coletados em empresas familiares e dividíssemos os mais comuns, encontraríamos:

• Respeito mútuo: Empatia, tolerância, regra de ouro, compaixão, confiança, generosidade, elogio da individualidade.
• Stewardship: Perseverança, permanência, determinação, tenacidade, persistência, trabalho duro, legado.
• Integridade: Fazer a coisa certa, honradez, fidedignidade, reputação.
• Responsabilidade pessoal: Pensamento independente, confiabilidade,
liberdade.
• Diversão: Entusiasmo, paixão, celebração.

Além destes, também existem os valores temporais ligados as experiências passadas, fatos do presente e visão de futuro. “O sistema de convicções é diferente para cada indivíduo e temos culturas que estimulam esta individualidade. O segundo sistema de convicções é a natureza do ser humano. Podemos criar condições tanto boas quanto ruins. A maioria das empresas familiares é orientada para o passado. Isso nem é bom ou mal, mas nos faz entender a cultura da empresa e se questionar: será que o capitalismo familiar é diferente?”, afirma.

Um levantamento da Bain & Co. mostra que a continuidade das empresas é uma questão muito difícil quando o assunto é empresas familiares. Depois de 14 anos, entre as primeiras 500 maiores empresas do mundo, segundo o Global 500 da Fortune, 1992-2006, 33% se mantiveram no mercado. Outras 34% foram excluídas, 28% foram adquiridas e 5% faliram. Do total das empresas pesquisadas, 53% eram familiares e 30% eram não familiares.

Os resultados demonstram que a arte da visão de longo prazo na estratégia de Empresas Familiares têm colaborado para este bom desempenho. Outras pesquisas apontam ainda que apenas 1% dos diretores de empresa disse nunca ter enfrentado o dilema entre maximizar o preço das ações e agir em prol do interesse de longo prazo da empresa. Também se observou que o interesse do mercado de ações pelos lucros trimestrais contribuiu para o declínio do investimento de longo prazo… e da vantagem competitiva.

“Todos temos o presente, o passado e o futuro. A orientação para o tempo do CEO é a maior influência para a orientação temporal da empresa, combinada com a cultura do país. E isso nos dá a cultura organizacional”, finaliza John.

Leia mais:

Desafios familiares são maiores que os próprios negócios

Irmãos precisam ser líderes servidores e não chefes

Acompanhe a cobertura completa do Special Management Program HSM Family Business.

Portal HSM
11/05/2011